中國酒店業的減員增效
中國酒店業在經過“減員增效”之后，酒店一線服務人員已經很難再減了，從管理組織結構創新上來歷減固定勞動成本是應對飛快上漲的薪酬和福利費用的需要——實現組織結構扁平化是降低固定勞動成本的良方，實施組織結構扁平化是更深層次的“減員增效”。本文建議實施組織結構扁平化的架構、編制和薪酬原則，大膽提出和論證了“一線部門不設領班，二線部門不設主管，部門不設副職”等措施，并介紹了配合實施組織結構扁平化的一系列管理創新實踐，如“自我導向小組”（Self-directed Work Teams）、“走動式管理”（Managing by Walk Around），“伙伴系統” （Buddy System）和“委派培訓者崗位”（Designated-trainer Position），以及員工授權（Employee Empowerment）對于組織結構扁平化的必要補充。
任何國家都會有個官與民的比例關系，中國“吃皇糧的與老百姓人數相比，20**年約為1：26，據說日本目前的官民之比為1：236”，所以機構要精簡(王安“中國經濟十年疾行”《南方周末》20**-10 -13)。不解決好酒店中的“官與民”問題，飛快上漲的薪酬和福利費用，將再次把很多酒店推向虧損的懸崖！中國酒店業在經過“減員增效”的陣痛之后，很多酒店實踐服務人員已經很難再減了。怎樣從管理組織結構創新上來壓減固定勞動成本？
一、管理人員多導致酒店薪酬負擔加大
中國酒店業如果通過“減員增效”把客房與員工之比降低到：1．5以內，就從用工人數上基本達到了可經營的水平。但是僅僅保持這種正常比例還不足。因為酒店中領班工資是員工工資的1．3倍或更多?？偙O和經理的工資至少是員工工資5倍到10倍，減少一位管理人員與減少一位員工同樣是少了一個人，在勞動力成本上不同的是減少一位管理人員可能相當于減少幾位員工?？刂坪霉芾砣藛T與員工的比例才能從結構上保持人工費用的合理水平。不同類型的酒店要求不同的組織結構，規模不同則構成模式也不同。
酒店組織結構中管理人員與員工的比例(manager-to-staff ratio)到底應該是多少呢?查遍手邊的中外酒店人力資源教科書仍無答案，看來大師們不屑于回答這么“簡單”的問題，只好回到實踐中探尋：香港某個類同于國內四星級水平的酒店中，員工對領班級(含)以上管理人員比例是16：1；國內管理的三星級以上酒店普遍的是4：1左右；較好的是8：1；較差的只有2：1。資料顯示里茲-卡爾頓酒店 (集團)曾經從15：1改進到了50：1，從中看出我們的差距很大。管理人員多的一般規律是：酒店星級越高管理人員越多；公有體制特征越強管理人員越多；酒店規模越大管理人員越多；酒店經營時間越長管理人員越多。
二、實現組織結構扁平化是降低固定勞動成本的良方
“總經理必須致力于開發出反應迅速的組織結構來促使員工更加努力”?！敖M織結構扁平化”就是適當減少管理層次和增加管理幅度，是現代的管理結構創新。國內酒店從業人員的知識水平普遍提高，局域網辦公信息化的普及和酒店內通信手段多樣化，為實現組織結構扁平化提供了催生劑、管理幅度是指向管理人員或監督人員匯報的人的數量，較大的管理幅度會形成扁平組織。即許多人向一個人匯報；較小的管理幅度會形成縱深組織，一小部分人向一個人匯報，還需要大量的監督人員。組織結構扁平化的特征是減少組織結構的中間層次?！熬频旰吐灭^組織的管理幅度正在變大，這些趨勢潛在的目的就是發展一種更扁平的、更具反應能力的組織結構，在這種組織結構中決策的制定無需通過各級管理部門”主要優點是：
1.酒店內部作業流程縮短，信息溝通暢通有效。機構少一層，效率高一級。酒店等級制的金字塔狀組織結構，管理學的定律是越往上層其管理難度越大，而管理幅度則越小。
2.管理人員更貼近員工和顧客，能夠根據員工和顧客的要求及時調整經營；
3.在員工工資水平不降、一線員工不減的情況下，同等薪酬福利水平，勞動生產效率增高，又不會影響對客人的服務；
4.由于撤消部分管理崗位，節省出來的辦公場地可改造成營業場所或商務房，增加收入。還有減少“內耗”，減少文秘，減少辦公費用的效應。
5.根據哈默(M．Hammer)和錢閥(j.Canpy)指出的理論：扁平化的組織結構有利于企業應對多變的市場，能使企業對市場變化做出快速的應變。
實現組織結構扁平化理由充分、好處顯而易見，關鍵是怎樣實施?？梢哉f，實施組織結構扁平化是更深層次的“減員增效”，其深刻意義將在今后幾年伴隨著大面積實踐逐漸顯現出來。
三、實施組織結構扁平化的架構、編制和薪酬原則
1、在管理架構層次上減少一層
酒店管理的金字塔架構是總經理叫部門-主管-領班-員工，它的最上層和最下層顯然是不能再精減了。部門一級是獨立的收益或組織服務的單位，很難取消。但是在主管和領班這兩個層次上卻可以減少一層。美國“大型飯店總經理以下設兩級管理，就到了鐘點工”，較大而標準的酒店結構是“總經理-前廳部-接待主管-員工”。
(1)一線部門不設領班：
對于直接向客人提供服務的部門，餐飲部和客房部這樣的大部門，每班都由主管甚至經理在現場組織協調，領班的管理功能不明顯，常常是以技能特長為重要客人服務。而一些小的服務部門如禮賓、小商場，當班人少、地點分散，不必要配備領班。
(2)二線部門不設主管
比較典型的是財務部、工程部、人力資源部、洗衣部等、特點是辦公地點集中，班次集中，大部分時間經理或領班都在位，有領班就沒必要再設主管。
在北京，這方面近年來已經有大型國際酒店連鎖管理的豪華酒店有了成功的實踐?；仡櫳鲜兰o八十年代初，北京某國際酒店集團連鎖管理的著名四星級酒店“被迫”這樣做了。當時北京只有幾家開業不久的合資酒店，招不到可以當領班或主管的人。這座剛開業的合資酒店，進店工作清一色都是沒有服務經驗的學生，所以只好由外籍經理或主管直接管理新員工，回顧這段“被迫
”進行的酒店人力資源管理理論超前的實踐，恰恰是那座酒店贏得聲譽最多的時期，也是利潤率最高的時期。
2、在每一層次減少級別：
例如，總經理室-正-副就能保證管理的不間斷性。如果再加一個“總經理助理”就人為的多了一級，這方面國際連鎖的酒店集團幾乎都是只設一人或二人。美國中等規模的酒店總經理一般有五個部門的負貴人直接向他匯報，他的“管理幅度”就是五個下屬，如果酒店規模再加大，有八、九個部門向他匯報工作的時候，才配備一位“駐店經理”，以減小總經理管理幅度。
許多大型或豪華酒店部門設有“總監”，如果在總監下再加一位“經理”，也是人馬的多了一級，即增加了“組織的縱深”。
3、所有部門不設副職：
酒店里沒有哪個部門是離開經理十幾天就不行的。酒店一般有十多個部門。這“加”與“減”之間就至少是50-60名員工的薪酬！要是有幾十名員工有名無實的放在酒店中閑著，誰都看不過去。但是十來個部門的副經理可有可無的呆在那就是天經地義的么？筆者無意貶低副職，只是認為從管理結構來說不設最好。部門設副職是一種明顯的人力資源浪費!
世事無絕對，本文是對一般規模的酒店而言。一個管著十多個餐廳、酒吧的餐飲部，只設經理或總監而不設副經理當然是不行的。
4、技能性強但不管人的崗位不稱管理職務
這類的有美容、電腦網絡管理、美工等，對他們不防加個“**師”作為稱呼和職務；不論手藝多么好的美工，稱“美工師”比稱“美工主管”要好。關鍵在于薪酬機制是不是非得有個“主管”頭銜才可以發到與主管級相應的工資。要使“官本位”越加淡化。應該設立技能工資體系對酒店內技能高但不擔任管理職務的人評定合理薪酬，而不要非得戴上“烏紗”才可以漲工資。
四、配合實施組織結構扁平化的一系列管理創新實踐
1、自我導向小組(Self-directed Work Teams)(或譯自我管理團隊)：
里茲-卡爾頓酒店(集團)1993年開始的一項創新實踐。主要內容是“一線服務員自我負責排班，自我確定工作任務，減少管理職位”。具體方式是由前廳所有員工簽署“任務表”，從前廳經理手中拿到管理權作一年的實驗。酒店將節省下來的一半薪酬分給大家，合計約每人每小時工資增加1美元。
盡管有管理職務取消，沒有員工被炒掉，新職位分配給留下的管理人員和被授權的小時制員工。酒店管理當局在全過程中予以顧問指導和保證使他們充分獲得管理信息。成功后從1995年推向系統內的其他酒店。
1998 年晚些時候“巨石度假村”(The Boulders Resort)開始進行的另一項類似實踐是：由三人組成的“自我導向客房小組”。經過培訓小組領導者并將小組增加到四個，為期三個月的實驗過去后，經理的評價是既能更加有效的操作，又更好的留住和激勵了客房員工。成果是加快查房速度．客人私人用品被侵犯減少，員工道德水平提高。里茲-卡爾頓酒店(集團)總的實踐成果是：1993—1994年的員工流失率減少一半，1998年降至25%；減少工資支出；減少管理者與員工的比例，從1：15到1：50；大幅度提高員工滿意度。
這項實踐被美國康乃爾大學酒店管理學院教授會評選為“酒店業人力資源最佳實踐”之一，評語厲“員工彼此互相培訓，分享專業知識，幫助提高團隊全體的技能水平。將責任擴展到操作全過程”。有的理論家認為“團隊參與的最高形式是自我管理工作團隊，他們管理自己和自己的工作”。這就為組織結構扁平化做了好的補充。
(Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly February 2000)。
2、倡導走動式管理(Managing by Walk Around)，彌補減少管理人員產生的管理和服務盲區?！白邉邮焦芾怼笔窃?985年出版，由彼德和奧斯汀所著的《追求卓越》中得到完善的，他們列舉了這種領導方式所發生的三種主要活動：(1)傾聽；(2)提供方便；(3)教一帶。管理層通過親臨第一線，及時溝通，及時發現問題、解決問題，隨時掌握酒店的運作情況。這種管理形式并非酒店業發明，但是著名的馬里奧特酒店管理集團伴隨發展走動式管理而發展壯大，“小比爾．馬里奧特(Bill Marriott，Jr)仍然把他的一半時間與員工交談和溝通”。全球最大的零售商沃爾瑪的董事長兼首席執行官花去自己大半工作時間，“關鍵就是要深入商店聽聽下屬們到底想說什么”。里茲-卡爾頓酒店(集團)也倡導這種管理形式。美國酒店業對于酒店經營有一個形象的說法：“飯店如戲”，要想把戲演得精彩，就絕不可以老坐在辦公室里。許多好的酒店管理者都把深入服務一線當作自己工作的習慣，深入到前廳、客房、餐廳、銷售各個環節中去，了解情況并解決問題，使客人能在最短時間內得到所需服務或解決投訴。美國阿波羅酒店(1200間房)總經理理查德．詹姆斯信服“勤能補拙”，“每天早上六點鐘都要去飯店轉悠”。
誰都知道足球場上跑動最積極的球隊總是無懈可擊!
筆者建議總經理可以買一個“計步器”佩帶，如果您每天下班的時候看到自己一天的步數少于5000步；那就是辦公室里呆的時間長了，走動的少了。有的酒店更演化出“一步到位”的走動式服務大使。如果您找到“一步到位”服務大使間酒店內的路，它會帶您走到位而不是僅僅指給您方向。
3、依靠“伙伴系統”和“在崗培訓程序”提高員工服務水平，彌補減少領班后的培訓需要。四季酒店在每個部門創立“委派培訓者崗位(Designated- trainer position)”，由培訓經理擬定的一線在崗培訓材料(On-line training program OLTP)作為支持，這套CD資料包括100個以上的崗位培訓，每個不同的酒店培訓者結合材料并聯系本酒店的具體崗位和客戶習慣培訓，使一線員工在崗培訓協調一致，成效顯著。先從西雅圖酒店試驗后再向全部四季酒店推廣開來。
海岸酒店集團原是一個小的集團，沒有實力建立培訓中心為新接收的酒店員工培訓，就創造了 “伙伴系統”(Buddy System)，從老酒店借員工來培訓新人。新員工短期內學會了服務知識，老員工得到了個人成長機會，而且有資格當培訓者的獲得了一定的補貼-使得利潤上升，員工流失率下降，改善了運作，客人得到了更好的服務享受。因此當海岸酒店集團不再是一個小的集團以后，他們依然沿用這種 “伙伴系統”。
可以看出這些實驗就像我們熟悉的“一幫一、一對一”的互幫互學小組。這項實踐也被美國康乃爾大學酒店管理學院教授會評選為“酒店業人力資源最佳實踐”之一。
4、員工授權(Employee E
mpowerment)。加大員工對客人要求的快速滿足權力，不再需要等待批準，有助于組織結構扁平化的酒店做好服務工作。授權是將職責和控制權由管理層向從事企業核心工作的員工轉移的一種觀念、授權并不意味著委托責任，而是將責任與權力永久的交給一線員工。
在明尼阿波利斯的圣保羅希爾頓酒店產生的“盡管去做”!(Just do It)——一種有趣的員工授權方法。他們允許一絕員工去做任何使客人滿意所需做的事。這個實踐最早開始于前廳，緣起于員工們對在解決客人關注的事情時傳統的延遲決策體系感到失望。一些主管猶豫于推行這樣的實踐將危及到他們的權力。員工們則擔心所做的決定會被事后批評。經理舉行了前廳部員工會議，宣布任何人當即解決問題都不會被責難，總經理支持了這個實踐。酒店在兩個月內就看到“客人意見卡”上反映出的巨大改進、正如推動這項“最佳實踐”的辛普森經理所觀察到的：“授權使員工在對客交往時散發出充滿信心的能力，這反過來讓顧客自信留在酒店將是對這種信心答謝的體驗”。
里茲-卡爾頓酒店(集團)同期也進行廠員工授權的實踐。所有員工都有權力在2000美元的范圍內盡可能去滿足客人的要求?！皢T工自己決定什么時間、怎樣在他們認為合適的錢數內。來取悅一位不滿意的客人，或給重要客人一個驚喜!”
“通過授權為員工提供更加有趣的工作”，所以員工被授權后不會抱怨反而增加了對工作的滿意度。因為授權對那些充滿成就感和渴望得到發展的員工是莫大的鼓勵。配合實施組織結構扁平化的一系列管理創新實踐。是對于組織結構扁平化的必要補充，是有機的互補。如果沒有充分的員工授權。傳統的架構中減少了管理人員就使客人的要求更難以及時解決。自我導向小組和在崗培訓就對減少管理人員后的員工自我培訓、自我管理提供了好的典范。走動式管理不僅在管理上扁平化了總經理與一線的距離。更是在全酒店的空間上擴大了管理的幅度，時間上消除了決策者的任何延遲。酒店管理體制是一個大的系統。單單搞組織結構扁平化還是會產生出許多問題，必須吸收中外酒店業已有的實踐經驗來全面的完善管理機制，才能在酒店中實現組織結構扁平化。
結束語：請不要一提“組織結構扁平化”就說是“信息化時代的產物”，其實，*主席在延安就提出過“精兵簡政”，*主持軍委工作后幾次大的裁軍更是不折不扣的“組織結構扁平化”。中華人民解放軍一貫要求作戰“指揮靠前”，也就是另一種形式的“走動式管理”。在二十一世紀，相信我們中國的酒店業管理精英們也會創造并完善有中國特色的酒店業扁平化組織結構。
篇2：中國酒店業減員增效
中國酒店業的減員增效
中國酒店業在經過“減員增效”之后，酒店一線服務人員已經很難再減了，從管理組織結構創新上來歷減固定勞動成本是應對飛快上漲的薪酬和福利費用的需要——實現組織結構扁平化是降低固定勞動成本的良方，實施組織結構扁平化是更深層次的“減員增效”。本文建議實施組織結構扁平化的架構、編制和薪酬原則，大膽提出和論證了“一線部門不設領班，二線部門不設主管，部門不設副職”等措施，并介紹了配合實施組織結構扁平化的一系列管理創新實踐，如“自我導向小組”（Self-directed Work Teams）、“走動式管理”（Managing by Walk Around），“伙伴系統” （Buddy System）和“委派培訓者崗位”（Designated-trainer Position），以及員工授權（Employee Empowerment）對于組織結構扁平化的必要補充。
任何國家都會有個官與民的比例關系，中國“吃皇糧的與老百姓人數相比，20**年約為1：26，據說日本目前的官民之比為1：236”，所以機構要精簡(王安“中國經濟十年疾行”《南方周末》20**-10 -13)。不解決好酒店中的“官與民”問題，飛快上漲的薪酬和福利費用，將再次把很多酒店推向虧損的懸崖！中國酒店業在經過“減員增效”的陣痛之后，很多酒店實踐服務人員已經很難再減了。怎樣從管理組織結構創新上來壓減固定勞動成本？
一、管理人員多導致酒店薪酬負擔加大
中國酒店業如果通過“減員增效”把客房與員工之比降低到：1．5以內，就從用工人數上基本達到了可經營的水平。但是僅僅保持這種正常比例還不足。因為酒店中領班工資是員工工資的1．3倍或更多?？偙O和經理的工資至少是員工工資5倍到10倍，減少一位管理人員與減少一位員工同樣是少了一個人，在勞動力成本上不同的是減少一位管理人員可能相當于減少幾位員工?？刂坪霉芾砣藛T與員工的比例才能從結構上保持人工費用的合理水平。不同類型的酒店要求不同的組織結構，規模不同則構成模式也不同。
酒店組織結構中管理人員與員工的比例(manager-to-staff ratio)到底應該是多少呢?查遍手邊的中外酒店人力資源教科書仍無答案，看來大師們不屑于回答這么“簡單”的問題，只好回到實踐中探尋：香港某個類同于國內四星級水平的酒店中，員工對領班級(含)以上管理人員比例是16：1；國內管理的三星級以上酒店普遍的是4：1左右；較好的是8：1；較差的只有2：1。資料顯示里茲-卡爾頓酒店 (集團)曾經從15：1改進到了50：1，從中看出我們的差距很大。管理人員多的一般規律是：酒店星級越高管理人員越多；公有體制特征越強管理人員越多；酒店規模越大管理人員越多；酒店經營時間越長管理人員越多。
二、實現組織結構扁平化是降低固定勞動成本的良方
“總經理必須致力于開發出反應迅速的組織結構來促使員工更加努力”?！敖M織結構扁平化”就是適當減少管理層次和增加管理幅度，是現代的管理結構創新。國內酒店從業人員的知識水平普遍提高，局域網辦公信息化的普及和酒店內通信手段多樣化，為實現組織結構扁平化提供了催生劑、管理幅度是指向管理人員或監督人員匯報的人的數量，較大的管理幅度會形成扁平組織。即許多人向一個人匯報；較小的管理幅度會形成縱深組織，一小部分人向一個人匯報，還需要大量的監督人員。組織結構扁平化的特征是減少組織結構的中間層次?！熬频旰吐灭^組織的管理幅度正在變大，這些趨勢潛在的目的就是發展一種更扁平的、更具反應能力的組織結構，在這種組織結構中決策的制定無需通過各級管理部門”主要優點是：
1.酒店內部作業流程縮短，信息溝通暢通有效。機構少一層，效率高一級。酒店等級制的金字塔狀組織結構，管理學的定律是越往上層其管理難度越大，而管理幅度則越小。
2.管理人員更貼近員工和顧客，能夠根據員工和顧客的要求及時調整經營；
3.在員工工資水平不降、一線員工不減的情況下，同等薪酬福利水平，勞動生產效率增高，又不會影響對客人的服務；
4.由于撤消部分管理崗位，節省出來的辦公場地可改造成營業場所或商務房，增加收入。還有減少“內耗”，減少文秘，減少辦公費用的效應。
5.根據哈默(M．Hammer)和錢閥(j.Canpy)指出的理論：扁平化的組織結構有利于企業應對多變的市場，能使企業對市場變化做出快速的應變。
實現組織結構扁平化理由充分、好處顯而易見，關鍵是怎樣實施?？梢哉f，實施組織結構扁平化是更深層次的“減員增效”，其深刻意義將在今后幾年伴隨著大面積實踐逐漸顯現出來。
三、實施組織結構扁平化的架構、編制和薪酬原則
1、在管理架構層次上減少一層
酒店管理的金字塔架構是總經理叫部門-主管-領班-員工，它的最上層和最下層顯然是不能再精減了。部門一級是獨立的收益或組織服務的單位，很難取消。但是在主管和領班這兩個層次上卻可以減少一層。美國“大型飯店總經理以下設兩級管理，就到了鐘點工”，較大而標準的酒店結構是“總經理-前廳部-接待主管-員工”。
(1)一線部門不設領班：
對于直接向客人提供服務的部門，餐飲部和客房部這樣的大部門，每班都由主管甚至經理在現場組織協調，領班的管理功能不明顯，常常是以技能特長為重要客人服務。而一些小的服務部門如禮賓、小商場，當班人少、地點分散，不必要配備領班。
(2)二線部門不設主管
比較典型的是財務部、工程部、人力資源部、洗衣部等、特點是辦公地點集中，班次集中，大部分時間經理或領班都在位，有領班就沒必要再設主管。
在北京，這方面近年來已經有大型國際酒店連鎖管理的豪華酒店有了成功的實踐?；仡櫳鲜兰o八十年代初，北京某國際酒店集團連鎖管理的著名四星級酒店“被迫”這樣做了。當時北京只有幾家開業不久的合資酒店，招不到可以當領班或主管的人。這座剛開業的合資酒店，進店工作清一色都是沒有服務經驗的學生，所以只好由外籍經理或主管直接管理新員工，回顧這段“被迫
”進行的酒店人力資源管理理論超前的實踐，恰恰是那座酒店贏得聲譽最多的時期，也是利潤率最高的時期。
2、在每一層次減少級別：
例如，總經理室-正-副就能保證管理的不間斷性。如果再加一個“總經理助理”就人為的多了一級，這方面國際連鎖的酒店集團幾乎都是只設一人或二人。美國中等規模的酒店總經理一般有五個部門的負貴人直接向他匯報，他的“管理幅度”就是五個下屬，如果酒店規模再加大，有八、九個部門向他匯報工作的時候，才配備一位“駐店經理”，以減小總經理管理幅度。
許多大型或豪華酒店部門設有“總監”，如果在總監下再加一位“經理”，也是人馬的多了一級，即增加了“組織的縱深”。
3、所有部門不設副職：
酒店里沒有哪個部門是離開經理十幾天就不行的。酒店一般有十多個部門。這“加”與“減”之間就至少是50-60名員工的薪酬！要是有幾十名員工有名無實的放在酒店中閑著，誰都看不過去。但是十來個部門的副經理可有可無的呆在那就是天經地義的么？筆者無意貶低副職，只是認為從管理結構來說不設最好。部門設副職是一種明顯的人力資源浪費!
世事無絕對，本文是對一般規模的酒店而言。一個管著十多個餐廳、酒吧的餐飲部，只設經理或總監而不設副經理當然是不行的。
4、技能性強但不管人的崗位不稱管理職務
這類的有美容、電腦網絡管理、美工等，對他們不防加個“**師”作為稱呼和職務；不論手藝多么好的美工，稱“美工師”比稱“美工主管”要好。關鍵在于薪酬機制是不是非得有個“主管”頭銜才可以發到與主管級相應的工資。要使“官本位”越加淡化。應該設立技能工資體系對酒店內技能高但不擔任管理職務的人評定合理薪酬，而不要非得戴上“烏紗”才可以漲工資。
四、配合實施組織結構扁平化的一系列管理創新實踐
1、自我導向小組(Self-directed Work Teams)(或譯自我管理團隊)：
里茲-卡爾頓酒店(集團)1993年開始的一項創新實踐。主要內容是“一線服務員自我負責排班，自我確定工作任務，減少管理職位”。具體方式是由前廳所有員工簽署“任務表”，從前廳經理手中拿到管理權作一年的實驗。酒店將節省下來的一半薪酬分給大家，合計約每人每小時工資增加1美元。
盡管有管理職務取消，沒有員工被炒掉，新職位分配給留下的管理人員和被授權的小時制員工。酒店管理當局在全過程中予以顧問指導和保證使他們充分獲得管理信息。成功后從1995年推向系統內的其他酒店。
1998 年晚些時候“巨石度假村”(The Boulders Resort)開始進行的另一項類似實踐是：由三人組成的“自我導向客房小組”。經過培訓小組領導者并將小組增加到四個，為期三個月的實驗過去后，經理的評價是既能更加有效的操作，又更好的留住和激勵了客房員工。成果是加快查房速度．客人私人用品被侵犯減少，員工道德水平提高。里茲-卡爾頓酒店(集團)總的實踐成果是：1993—1994年的員工流失率減少一半，1998年降至25%；減少工資支出；減少管理者與員工的比例，從1：15到1：50；大幅度提高員工滿意度。
這項實踐被美國康乃爾大學酒店管理學院教授會評選為“酒店業人力資源最佳實踐”之一，評語厲“員工彼此互相培訓，分享專業知識，幫助提高團隊全體的技能水平。將責任擴展到操作全過程”。有的理論家認為“團隊參與的最高形式是自我管理工作團隊，他們管理自己和自己的工作”。這就為組織結構扁平化做了好的補充。
(Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly February 2000)。
2、倡導走動式管理(Managing by Walk Around)，彌補減少管理人員產生的管理和服務盲區?！白邉邮焦芾怼笔窃?985年出版，由彼德和奧斯汀所著的《追求卓越》中得到完善的，他們列舉了這種領導方式所發生的三種主要活動：(1)傾聽；(2)提供方便；(3)教一帶。管理層通過親臨第一線，及時溝通，及時發現問題、解決問題，隨時掌握酒店的運作情況。這種管理形式并非酒店業發明，但是著名的馬里奧特酒店管理集團伴隨發展走動式管理而發展壯大，“小比爾．馬里奧特(Bill Marriott，Jr)仍然把他的一半時間與員工交談和溝通”。全球最大的零售商沃爾瑪的董事長兼首席執行官花去自己大半工作時間，“關鍵就是要深入商店聽聽下屬們到底想說什么”。里茲-卡爾頓酒店(集團)也倡導這種管理形式。美國酒店業對于酒店經營有一個形象的說法：“飯店如戲”，要想把戲演得精彩，就絕不可以老坐在辦公室里。許多好的酒店管理者都把深入服務一線當作自己工作的習慣，深入到前廳、客房、餐廳、銷售各個環節中去，了解情況并解決問題，使客人能在最短時間內得到所需服務或解決投訴。美國阿波羅酒店(1200間房)總經理理查德．詹姆斯信服“勤能補拙”，“每天早上六點鐘都要去飯店轉悠”。
誰都知道足球場上跑動最積極的球隊總是無懈可擊!
筆者建議總經理可以買一個“計步器”佩帶，如果您每天下班的時候看到自己一天的步數少于5000步；那就是辦公室里呆的時間長了，走動的少了。有的酒店更演化出“一步到位”的走動式服務大使。如果您找到“一步到位”服務大使間酒店內的路，它會帶您走到位而不是僅僅指給您方向。
3、依靠“伙伴系統”和“在崗培訓程序”提高員工服務水平，彌補減少領班后的培訓需要。四季酒店在每個部門創立“委派培訓者崗位(Designated- trainer position)”，由培訓經理擬定的一線在崗培訓材料(On-line training program OLTP)作為支持，這套CD資料包括100個以上的崗位培訓，每個不同的酒店培訓者結合材料并聯系本酒店的具體崗位和客戶習慣培訓，使一線員工在崗培訓協調一致，成效顯著。先從西雅圖酒店試驗后再向全部四季酒店推廣開來。
海岸酒店集團原是一個小的集團，沒有實力建立培訓中心為新接收的酒店員工培訓，就創造了 “伙伴系統”(Buddy System)，從老酒店借員工來培訓新人。新員工短期內學會了服務知識，老員工得到了個人成長機會，而且有資格當培訓者的獲得了一定的補貼-使得利潤上升，員工流失率下降，改善了運作，客人得到了更好的服務享受。因此當海岸酒店集團不再是一個小的集團以后，他們依然沿用這種 “伙伴系統”。
可以看出這些實驗就像我們熟悉的“一幫一、一對一”的互幫互學小組。這項實踐也被美國康乃爾大學酒店管理學院教授會評選為“酒店業人力資源最佳實踐”之一。
4、員工授權(Employee E
mpowerment)。加大員工對客人要求的快速滿足權力，不再需要等待批準，有助于組織結構扁平化的酒店做好服務工作。授權是將職責和控制權由管理層向從事企業核心工作的員工轉移的一種觀念、授權并不意味著委托責任，而是將責任與權力永久的交給一線員工。
在明尼阿波利斯的圣保羅希爾頓酒店產生的“盡管去做”!(Just do It)——一種有趣的員工授權方法。他們允許一絕員工去做任何使客人滿意所需做的事。這個實踐最早開始于前廳，緣起于員工們對在解決客人關注的事情時傳統的延遲決策體系感到失望。一些主管猶豫于推行這樣的實踐將危及到他們的權力。員工們則擔心所做的決定會被事后批評。經理舉行了前廳部員工會議，宣布任何人當即解決問題都不會被責難，總經理支持了這個實踐。酒店在兩個月內就看到“客人意見卡”上反映出的巨大改進、正如推動這項“最佳實踐”的辛普森經理所觀察到的：“授權使員工在對客交往時散發出充滿信心的能力，這反過來讓顧客自信留在酒店將是對這種信心答謝的體驗”。
里茲-卡爾頓酒店(集團)同期也進行廠員工授權的實踐。所有員工都有權力在2000美元的范圍內盡可能去滿足客人的要求?！皢T工自己決定什么時間、怎樣在他們認為合適的錢數內。來取悅一位不滿意的客人，或給重要客人一個驚喜!”
“通過授權為員工提供更加有趣的工作”，所以員工被授權后不會抱怨反而增加了對工作的滿意度。因為授權對那些充滿成就感和渴望得到發展的員工是莫大的鼓勵。配合實施組織結構扁平化的一系列管理創新實踐。是對于組織結構扁平化的必要補充，是有機的互補。如果沒有充分的員工授權。傳統的架構中減少了管理人員就使客人的要求更難以及時解決。自我導向小組和在崗培訓就對減少管理人員后的員工自我培訓、自我管理提供了好的典范。走動式管理不僅在管理上扁平化了總經理與一線的距離。更是在全酒店的空間上擴大了管理的幅度，時間上消除了決策者的任何延遲。酒店管理體制是一個大的系統。單單搞組織結構扁平化還是會產生出許多問題，必須吸收中外酒店業已有的實踐經驗來全面的完善管理機制，才能在酒店中實現組織結構扁平化。
結束語：請不要一提“組織結構扁平化”就說是“信息化時代的產物”，其實，*主席在延安就提出過“精兵簡政”，*主持軍委工作后幾次大的裁軍更是不折不扣的“組織結構扁平化”。中華人民解放軍一貫要求作戰“指揮靠前”，也就是另一種形式的“走動式管理”。在二十一世紀，相信我們中國的酒店業管理精英們也會創造并完善有中國特色的酒店業扁平化組織結構。
篇3：初中英語減負增效心得體會
初中英語“減負增效”心得體會
中小學生負擔過重已引起了教育部及省市教育行政部門的高度重視，“減負”成了每一個教育工作者都應該認真思考的問題。“減負”并不是不要教學質量，在“減負”的同時還要設法增效，這就對每一個英語教師提出了更高的新的要求。下面是本人在英語教學中關于“減負”增效的一些成功做法。
一、明確如何“減負”
首先，應該明確減什么。“減負”是減去超出學生承受能力的學習任務，減去學習活動中機械重復而又對發展學生能力無用的作業，去掉落后、煩瑣或對培養學生能力和發展學生智力毫無益處的教學內容，放棄“滿堂灌”、“題海戰術”等違反教育規律的教學方法。其次，正確把握“減”與“加”的關系。英語老師動輒就讓學生抄寫單詞、背育課文的做法要堅決摒棄?！蛾P于教育問題的談話》指出：“要不斷提高教育質量和教育水平，不僅要加強對學生的文化知識教育，而且要切實加強對學生的思想政治教育、品德教育、紀律教育、法制教育”。這說明“減負”并不是只減不加。引導和幫助學生逐步形成健康的心理、正確的世界觀、人生觀和價值觀，這方面的教育要加強;養成刻苦拼博、博聞強記、勤學好問、持之以恒的學習品質，這方面的教育要加強;形成禮貌、文雅、友愛、自尊、自重的交際習慣和健全健康的人格品德的教育也要加強。
二、明確如何增效
“減負”不能以犧牲學生的學業成績為代價。“減負”的真正目的是在減少學生課業負擔的同時全面提高教育教學質量，推進素質教育向前發展，讓每一個學生都學得輕松，讓每一個學生都學得愉快，讓每一個學生的身心都得到健康發展。下面是本人“減負”的具體做法。
1、改革英語課堂教學結構，保證教學效益
改革課堂教學結構，是減輕學生課業負擔的前提，是進行素質教育的必要手段。具體做法是：
(1)課堂上充分發揮學生的主體地位。能讓學生自己說出的知識點就決不從教師口中說出;能讓學生自己總結的結論就一定不要教師包辦;能讓學生對話表演的課文，老師堅決創造讓學生動嘴的機會。
(2)對于英語單詞，本人放棄了過去領讀若干遍讓學生死記單詞的方法，變為教給學生拼讀單詞的方法和記憶記單詞的規律，并讓學生回去聽錄音5分鐘左右，大大縮短了對單詞的講解時間，也縮短了學生對單詞的記憶時間。
(3)對于課文和“reading”部分，做到精選要背的內容，不必要的內容做到堅決不背，大大減少了學生的讀背任務。
(4)課堂活動多，讓學生對話、表演、學會交流是我常用的手法，學生樂于參與。
(5)講課詳略得當，重點內容多訓練多講解，一般內容少講解，超過大綱要求的內容堅決不講解，句型、時代多變化，涉及的詞匯多與新學內容有關，讓學生能得到及時鞏固。
(6)不讓英語課堂學習枯燥無味，發現學生犯困、打盹時及時活躍課堂氣氛，尋找學生熟悉而又感興趣的事例，與這堂課的知識和教學目標整合，生動有趣而又能達成教學目標。這些做法讓學生學得輕松愉快，學生都喜歡上英語課。
2、利用多種教學手段
利用多種教學手段，吸引學生的注意力，讓他們在課堂上積極思考，認真學習，樂于訓練。每節課學生的注意力都是有一定限度的，單一的教學方法或手段，學生很容易出現感官疲勞，注意力分散，這就要求我們精心組織課堂教學，采用多種方法，吸引學生的注意力。通常的做法有：
(1)用對比或比較的方法將有關的新舊知識點結合起來。
(2)特地準備一些與課文內容有關的小故事。
(3)利用多媒體課件教學豐富學生的視聽。幾乎每節課都有與之對應的課件，有時到網上下載一些生動形象的圖片，有時截取一段與教學內容有關的視頻，有時尋找一篇與課文相關的文字資料。
3、作業壓縮到最少
作業總量堅決控制在30分鐘以內，每天的讀背任務不多于15分鐘，每天精選兩篇有時代氣息、學生感興趣的英語閱讀材料，閱讀時間不超過15分鐘，目的是培養學生的英語語感。周末除布置一張雙休日作業外，布置一些有彈性(視學生的興趣愛好，不強行劃定范圍)的英語課外閱讀任務，以培養學生的英語語感。每兩周布置一次錯題訂正任務，讓學生及時回顧所學內容。
做好減輕學生過重課業負擔的工作，直接關系到素質教育的成敗問題，關系到青少年一代的健康成長，關系到中華民族未來的主人應對復雜國際競爭的能力。在“減負”的同時，創造優異的教學實績，讓過去學習英語嫌苦嫌累的學生真正體會到：“英語不過如此。”