關于地產是否進入品牌時代的爭論一直沒有停,時間進入20**年,作為品牌的最直接表征,奧園事件和香榭里商標案把品牌問題推向高潮。奧園事件以中體產業發表形象意義上的澄清公告了結,而香榭里的開發商則直接告上法庭,索賠1400萬。事實上,在20**年突然發生的這兩個案例并不孤立,因為早在1996年萬科就已經著手提升與整合品牌,1999年奧林匹克作為一種公共資源被巧妙運用于地產并以品牌形象向全國快速擴張,2000年之后陽光100的開發商開始了類似當年萬科的“減法”計劃,眼下又聽說鋒尚亦有同樣圖謀。

單純講品牌顯得過于務虛,在表象的背后是企業整合客戶資源和管理資源提升知名度促進銷售率,按照這種目的和邏輯,地產的品牌運營展現在我們面前的是三個層次、三種模式和二個時段的發展歷程。

兩案的啟示

每個地產商都在講品牌,但品牌的最終作用體現在實際收益上。香榭里商標案的原告深圳美地置業的調查結果是,有侵權嫌疑的有50多家。這50多家“香榭里花園”導致美地置業的擴張在一線、二線城市中受阻,損失的金額是1400萬元。為了奧林匹克商標,中體產業與廣東金業(后改名為廣東奧園)展開了一場看起來毫無意義的口水戰。實際上,廣東奧園注冊“奧園”本身并不違法,原中體奧林匹克花園管理有限公司總裁郭鈞的一席話揭示了中體產業只動口不動手的原因。他表示,問題在于,廣東奧園集團把“奧林匹克花園”使用長達4年并被廣泛接受的簡稱——“奧園”搶注,企圖獨占“奧園”商標利益。

只有真正的利益才能推動企業的實際行動。當開發商為了商標而鏖戰不休的時候正表明務虛的品牌向務實的行動推進,其核心的內容是客戶對象專業化和整合作為銷售支持的企業整體資源。以北京陽光100項目起家并在全國有13個命名為“陽光100”項目的開發商北京銀信光華公司副總范小沖在接受記者采訪時指出,隨著地產競爭的激烈,開發商的出路在于走向專業化和規?；?。專業化要求有更明確的方向,專心鎖定固定客戶群和特定的產品;規?；菫榱私档统杀竞头e累經驗,降低成本的方法就是將公司的資源整合起來,為質量和銷售提供統一保障。

按照這樣的解釋,現在我們已經很明白銀信光華統一品牌行動的目標。據了解,陽光100集團已經注冊完畢,該企業的目標就是瞄準二三線城市中新興城市地帶和新興白領客戶群。范小沖表示,有特定客戶群后企業就更加容易克服地產產品的差異化問題,公司已經建立了統一的采購平臺和質量標準,在“陽光100”的品牌下提供的產品定位和品質都是勻質的。在定位和質量統一之后,陽光100集團下一步的品牌計劃將是整合內部管理。

如果我們仔細研究近兩年來地產界的品牌活動,就可以發現,盡管各公司方法不同,品牌整合的目標都是一樣,就是公司客戶定位專業化和資源整合,與其說是品牌一致不如說是定位一致。萬通集團開發的幾個高檔項目都被冠之以“新新”字樣,從萬泉新新家園、亞運新新家園到龍山新新小鎮,這種統一的形象所代表的產品亦都是高檔Townhouse項目,價位和客戶群都相當一致。而全國18個奧林匹克花園項目都以“健康住宅”和“體育文化”為主題,價位基本位于4000至5000元/平方米,瞄準的是中等收入人群。地產界的這種趨勢也是符合王石關于品牌是一個企業及其產品的綜合體的觀點。9月份,王石在接受媒體采訪時指出,品牌應當涵蓋企業管理、市場定位、行銷服務等多個方面。

層次與演進

如果以20**年作為地產品牌潮流的第一個分水嶺可能顯得不夠科學,因為萬科在1994年起就已經創立《萬科周刊》倡立企業文化并從1996年起放棄多元化戰略,專心致志做起“萬科城市花園”。不過萬科僅僅是個先行者,經過1998年的恢復性增長之后,地產業進入高度競爭階段,20**年末,馮侖發表了《學習萬科好榜樣》,在隨后的20**年一些實力地產公司紛紛開始走由產品品牌走向公司品牌的路線。北京盛世紅格房地產品牌研究所所長金樂認為,地產品牌的發展大致可以分為三種模式,三個層次。

品牌地產商的第一層次是公司文化及戰略與公司的產品保持協調一致,其代表是萬科,在這個層次,公司品牌的作用是從公司層面來整合資源,為產品品牌提供保障;第二層次是產品品牌與公司品牌的磨合階段,萬通、銀信光華乃至中體產業都屬于這個階段,它們分別在各種細分客戶群中樹立了產品品牌,但是公司品牌核心競爭力與產品特色還沒有協調到位;第三層次是純粹產品品牌階段,亦是大部分開發商所處的階段,特征是看不出長遠戰略,看不出企業文化。

在品牌運營模式上,目前的地產商基本有三類。萬科和萬通代表的是市場化的公司,都是通過整合現有資源來細分和占領市場;天鴻和首創則是國有大型企業,雖然也有強大的影響和規模,但它們的影響不是完全市場化競爭的結果而是傳統機制的延續。首創的上市將調整這種模式;第三類是我們不得不提筆重書的外來者——美國漢斯公司。在中國蟄伏8年的漢斯在20**年推出了第一個項目,受到地產界的熱烈關注。這樣一個全球知名的公司品牌不可謂不強,而其經營哲學卻是“不以物喜,不以己悲”,其“創造價值”論與本身產品的協調不得不令人折服。這個有47年歷史的美國公司的低調但務實的品牌操作方式給國內地產商多了一個參考的實例。

對于地產品牌的分類和演進也有不同觀點,王石的劃分

方法是:第一是項目公司,第二是產品公司,第三才是品牌公司。這三個步驟是一個串聯關系,更是一個遞進關系。他甚至認為,作為地產企業,從一開始就要建立品牌意識。但是諸多觀點都將產品乃至整個公司資源的整合作為品牌建設的第一要義,因此基本上可以斷定,專業化和規?；囊髮⒋偈沟禺a公司加快品牌化的步伐。

篇2：迎接房地產品牌時代來臨

　　迎接房地產品牌時代的來臨

　　據報載，20**年北京新推出的樓盤已達到270多個，幾乎是每三天推出兩個新樓盤。當消費者面對眼花繚亂的地產項目，而難以從眾多日趨同質化的產品中進行抉擇時，品牌就成了一個十分重要、關鍵的籌碼。以“運動就在家門口”為口號的“奧林匹克花園”在北京一問世，“樓花”就被搶購一空，這就是品牌的價值和魅力。

　　房地產行業品牌的現狀

　　最近，由北京晚報《樓宇周刊》與搜房網(soufun.com)、焦點房地產網(house.focus.com.cn)共同推出了關于房地產品牌大型監測、調查活動。根據“品牌在您的心目中到底處于什么樣的位置”、“開發商品牌度的高低對您購房起作用嗎”等一系列問題的調查結果顯示：57.69%的消費者表示很注重樓盤的品牌形象，沒有人認為品牌形象不重要。73.07%的消費者認為打造品牌是房地產今后發展的主要趨勢。調查還顯示，92.3%的消費者知道“萬科”。經歷了從福利分房到購買商品房這一重大改革的中國老百姓，在以前選擇房屋時只是以樓層、朝向為標準，當然，在計劃經濟“官本位”時代，也沒有太多的選擇性。而如今，社區綠化、物業管理、配套等一系列因素僅僅是必須的考量和標準。對于消費者而言，一生最重要的花銷就是住房，因此，品牌所賦予住房各項基本元素的價值和屬性，以及可能帶給消費者的利益，就成為消費者青睞品牌的主要原因。

　　中國房地產業自進入真正意義上的市場化運做以來，其營銷競爭先后經歷地段、規劃、質量、概念等幾個階段，到今天，已發展到服務和品牌競爭的新階段。在今天我國的房地產業，真正的品牌是否已經誕生?

　　大連萬達集團董事長王健林認為，房地產業是一個極具特殊性的行業，房地產的品牌號召力是所有行業中最弱的。因為從品牌最基本的特征--市場占有率和個性化特征上看，當前中國房地產業內任何一個企業都還不具備成為真正意義上的品牌的實力。他認為至少要到一個房地產公司在全國占到一定的市場份額的時候，才是房地產品牌真正開始出現的時候，他說，“這個過程，我個人預計是十年”。王健林預言，在未來十年中，中國現存的90%的房地產企業將最終退出市場。當然，也有許多房地產商對這一說法持否定態度，認為這是王健林在危言聳聽。孰是孰非，時間會證明一切。我們不妨回首近10年的VCD大戰，在經歷無數英雄盡領風騷的喧囂之后，如今在中央電視臺黃金時間招標會上依舊可見的只有“步步高”的段云平了。在今天的北京，有無數“地產大腕####，笑看樓市風云”，明天呢?。相信風云來臨之際，就是這些大腕的葬禮。大浪掏沙，真正留下的才是品牌和品牌的締造者。

　　20**年中國經濟又達到8%的高速增長，初步估計房地產業對GDP的拉動至少在1個百分點，即便如此，為什么這個行業的品牌依舊鳳毛麟角?有人說，是因為房地產業發展的時間比較短。那為什么同樣是十年的短暫時光，家電業卻創造了走向世界的“海爾”、“格蘭仕”，IT業的“聯想”也已經穩居全球家用電腦三甲?一些業內人士和專家認為，房地產業之所以缺乏品牌，原因是多方面的。

　　首先是行業的地域性特點。房地產開發具有明顯的地域性特征，在不同的地區，從地理、氣候、歷史風俗到消費心理、生活習慣、文化、社會構成都有相對明顯的區分。在這樣的情況下，房地產商各項目之間，項目與開發商之間的品牌形象連接往往容易脫節。這是許多開發商的觀點，但從“萬科”、“奧林匹克”、“陽光100”等目前在全國擴展的企業和品牌來看，地域性似乎并不是最主要的原因。

　　其次是發展商不重視品牌的建設。目前，國內開發企業普遍缺乏清晰連貫的品牌策略和完善的識別系統，還未建立起有效的品牌管理架構及體制。大多數房地產商只注重具體項目的宣傳，借助傳統的營銷手段名噪一時，卻難以維持長期的品牌效應和領先地位。比如，不論是在北京還是廣州開發商都特別喜歡參與明星樓盤的評選。而媒體也常常不負責任，有時甚至將那些還處于規劃階段的項目評選為明星樓盤。一向對評選活動不屑一顧的王健林說：“金獎銀獎不如百姓的夸獎，金杯銀杯不如百姓的口碑”。

　　三是重視對產品的宣傳，忽視品牌長遠的發展。將產品案名和品牌混為一談。在房地產行業有一個奇怪的現象，就是不論是成功的項目還是有問題的項目，開發商在做下一個項目的時候都很少考慮延用以前的案名或者品牌。而一個項目開發周期短則2-3年，長則7-8年。在此期間，廣告費的投入少則幾百萬，多至幾千萬，間接投入更多。如果在做下一個項目的時候很少延用以前的案名或者品牌，其損失可想而知，當然不利于品牌的建立。

　　房地產品牌的核心

　　到底什么是品牌?營銷大師科特勒的定義是“品牌是一種你賦予公司或產品的獨有的、可視的、情感的、理智的和文化的形象”。這就是說，一個品牌要能表達出6層意思：

　　屬性：一個品牌首先給人帶來特定的屬性。

　　利益：顧客不是購買屬性，他們是購買利益。屬性需要轉化成功能和情感利益。

　　價值：品牌還要體現企業的價值感。

　　文化：品牌可能附加和象征了一定的文化。

　　個性：品牌代表了其鮮明的個性特征。

　　使用者：品牌還體現了購買和使用這種產品的消費者。

　　如果要對號如座，不妨以“SOHO”為例?！癝OHO”帶來的基本屬性是：我的房屋不僅可以居住，而且可以辦公。而利益點是帶給消費者的辦公功能。潘石屹不論是將“豬”放在“SOHO”辦公區，還是舉行“第三種生活方式的研討”，其極力張揚的都是品牌所代表的文化和個性。另外自比章子怡“我已基本娛樂化”，也是宣傳其品牌的獨有屬性。

　　同樣，在全國掀起“運動就在家門口”風暴的奧林匹克花園，其獨特的品牌價值和文化內涵，即使是在新的城市，品牌的張力也足以撼動那些僅僅耳聞奧園的消費者。這讓那些以地產行業地域性強為由而束手束腳的發展商多少有些汗顏。不論是屬性、利益、價值還是文化、個性、使用者，所有內容均圍繞客戶展開。

　　中房集團公司總經理殷友田先生說：“房地產的競爭將是品牌的競爭、規模優勢的競爭、專業化程度的競爭、科技含量的競爭?！弊屑毻魄煤髸l現，只有在后面三條競爭優勢形成后，才能具備品牌競爭的核心。已經在天津、濟南等城市復制“陽光100”品牌的范小沖談到品牌建設時說：“社會分工的日益精細化使房地產企業愈發具備整合、共享、提升資源的能力，產品在很多地方是模塊化、標準化的，但是核心是品牌，品牌聚焦的目標客戶群體即使在全國也是一致的”。隨著越來越多境外開發商進京和北京開發商到全國二、三級城市擴展，在未來幾年中，北京及全國范圍內的大盤和品牌企業將成為市場中最活躍的生力軍，品牌產品占有及瓜分市場份額會成為市場發展的明顯趨向，從而形成一種以優秀品牌帶動商品房銷售的發展趨勢。打造品牌樓盤，樹立樓盤品牌形象，走品牌化發展道路，將成為房地產企業的主要營銷策略。

　　品牌的建設與管理

　　客戶關系管理(CRM)的專家田同生先生將品牌和客戶關系比喻為同一張紙牌的正反面。地產品牌的核心是什么?是房子的質量、地段、裝修、建筑規劃，還是物業管理、售后服務以及發展商的理念?國內地產發展到今天，地產商和消費者都從不同角度和個自體驗來認識和體會著品牌的內容和價值。相對于其他消費品品牌而言，地產產品的獨特個性和消費方式，決定了其品牌的核心要素除了建筑和其他附著在住宅之外的無形要素之外，還有最為重要一點，這就是發展商和客戶之間基于物業而建立起的關系。這種關系構成了地產品牌的全部。所以，品牌的建設與管理也是圍繞客戶展開的。

　　廣告大師大衛.奧格威曾經說“任何一個傻瓜都會做成一筆生意，然而，創造一個品牌卻需要天才、信譽和毅力”。樹品牌、創名牌是房地產企業一項長期、艱巨、復雜的系統工程。在品牌的創建、維護、創新、延伸和發展過程中，要使明星樓盤或名牌經過凝聚、提煉，升華為整個企業的長久性品牌，我們將面臨諸多挑戰。

　　萬科號稱房地產業內“第一品牌”，為使這個封號名副其實，從20**年開始，萬科啟動其全國品牌戰略，不僅在產業選擇上實施“減法”賣掉“萬佳百貨”走專業化發展道路，而且在地域上進一步向優勢城市集中?！敖ㄖo限生活”是萬科企業品牌的口號，在這里，我們從萬科“建筑無限生活”的口號剖析品牌的建設與管理。

　　建筑你的生活，從懂得你的生活開始。萬科注重進行消費者調查和研究，注重對城市文脈和地理環境的理解和尊重。萬科相信，每個人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。萬科了解每個住戶的個性，從生活細節出發，在家居生活的建筑和管理上滿足他們的需要和追求。這是創品牌的重要前提--市場定位，即我們的目標客戶群體是哪一類?房地產企業本身受土地資源、區位及政策等因素影響比較大，而來自于市場的誘惑無處不在，但是企業要根據自身的資源優勢、條件和能力進入新選定的目標市場，這是創建品牌的基礎。受奧運會利好解套的“深藍華亭”是任志強心中永遠的痛，這是他不擅長的定位。同樣，潘石屹也不會蓋經濟適用房。

　　建筑一個更有深度的住宅，是萬科追求的目標。其實，這既是產品核心，也是品牌創建的重點。目前房地產開發商對住宅功能方面的關注，還停留在比較表面的階段，比如人車分流、綠地率、動靜分離、干濕分離等。而決定一個住宅是否好用，還有更多更細致、更深入的方面。例如窗戶，除了關注它應該是塑鋼的還是鋁合金的之外，還有氣密性、水密性、隔音能力、隔熱能力、型材類型等一系列硬性指標需要考慮，執手、鉸鏈、密封膠條等一系列節點作法也值得開發商予以重視。而住宅的性能是有別于功能的一個概念。目前看來，多數開發商僅僅關注住宅的功能，而尚未對住宅性能給予足夠的重視。萬科將加強與客戶的溝通，通過銷售及物業管理服務工作的信息反饋、與客戶面對面的訪談交流、 總結過往經驗等手段，在更深入的層面對住宅的使用功能、性能進行分析，并反映在萬科的“住宅標準”之中，為顧客建筑更有深度的住宅。

　　“建筑無限生活”的另一層含義，在于提供領先產品的同時，提供領先的服務。這是品牌維護和管理的核心。19*萬科剛剛涉足房地產行業時，萬科以服務為突破點，借鑒SONY的客戶服務理念，在全國首創“物業管理”概念，并形成了一套超前的物業管理模式。從起步時的物業管理標準是“地面沒有紙屑煙頭”開始，到“游泳池的水可以喝”、“陳之平為住戶提水”等萬科物業為業主提供無微不至服務的故事，一直流傳了十多年。截止至20**年9月，萬科物業管理公司轄下的39個住宅(辦公)小區中，獲得全國城市物業管理優秀示范小區稱號的有13個，獲得“省優”稱號的7個，“市優”稱號的17個。完善的售后服務、良好的物業管理，在創品牌中有特殊的重要作用。完善的售后服務可以彌補住宅建筑中的缺陷，減少顧客購買后的風險和損失，消除消費者的怨氣和不滿，維護企業品牌的信譽和形象。優質的、有成效的物業管理服務，是創建品牌住宅小區的延續和完善，又是現代住宅小區的重要組成部分。住宅產品的特殊性決定產品不可能是百分百完美，但是服務無止境。

　　“建筑無限生活”也是萬科企業的宗旨。對客戶，這意味著萬科了解你的生活，創造一個展現自我的理想空間;對投資者，這意味著萬科了解你的期望，回報一份令人滿意的理想收益;對員工，這意味著公司了解你的追求，提供一個成就自我的理想平臺;對社會，這意味著萬科了解時代需要，樹立一個現代企業的理想形象。這一切需要信譽和毅力，而這一點正是目前房地產企業在建設和管理品牌過程中的難點。有一句品牌箴言是這樣說：“品牌管理是一項艱巨的工作，只有那些最有智慧最富經驗的人才能獲得它的豐富回報。如果你忍受不了熱，就不要進廚房”。

　　管理大師彼德•德魯克說，“21世紀的組織只有依靠品牌競爭了，因為除此之外它們一無所有”。

篇3：房地產公司品牌總監崗位工作職責

　　房地產開發公司品牌總監的崗位職責

　　1、制定公司品牌管理策略，提升品牌價值；

　　2、制定品牌市場定位、分布及影響力，提升企業知名度；

　　3、負責公司各事業部品牌宣傳及營銷策略的制定；

　　4、審核公司產品宣傳方案的規范性；

　　5、參與公共媒介的聯絡、溝通、維護和信息交流活動；

　　6、建立品牌的核心價值及定位，并使之適應公司的文化及發展需要；

　　7、負責實施公司董事會對本企業房地產品牌方面的決策；

　　8、完成總經理臨時交辦的其他工作。