房地產企業的贏利模式對策

　　隨著我國房地產市場由賣方市場逐漸過渡到買方市場，房地產投資運作模式由作坊生產式投資模式逐漸向社會化大生產式投資模式推進。房地產開發企業贏利模式不可避免地出現了一些問題，而大型房地產企業篤信的大規模、多種經營不一定是實現贏利的絕技。所以說，我國下一個階段大型房地產企業的贏利模式仍然要符合目前的國情，如大型房地產開發商充分利用自己的品牌，把項目設計好，利用自己的資金優勢，把余下的所有環節外派給其他企業。當然要實現這樣的贏利模式，企業必須要擁有很強的計劃能力，能夠評估好自己的確定性收益，同時還要具備很強的整合上下游企業的能力。所以房地產開發企業必須進行經營方式、制度和戰略創新。

　　經營方式的創新：組合投資

　　房地產按其經營方式來劃分，主要有四類：出售型房地產，出租型房地產，營業型房地產，自用型房地產。根據投資組合理論，即在相同的宏觀環境變化下不同投資項目的收益會有不同的反應。房地產開發商進行不同的組合投資，有三種基本贏利模式的優化組合：第一種基本贏利模式是通過銷售直接出讓產權，快速回收資金；第二種基本贏利模式是只租不售，這種模式對開發商的資金要求高，但能為公司帶來穩定的資金流，而且經營良好的物業如果再出售，價格會更理想。同時產權掌握在開發商手里，可抵押到貸款，還可以坐待物業增值，甚至可將商業物業投入資本運作；第三種基本贏利模式是不租不售，開發商自己做商業經營，以物業為股本，成立專業商業公司，與知名商家合作或合伙經營，賺取商業經營利潤。此外，三種基本模式進行合理搭配，將組合成七種贏利模式，而且每種模式在整體物業中所占的比例又有許多變數，每一種選擇都為發展商帶來不同的資金回籠，也意味著不同的風險。

　　制度創新：組織架構的改變

　　任何一項制度創新都應堅持收益大于成本的原則，就是以企業的生產成本與市場交易成本來衡量。而在規模經營過大的情況下，就產生了生產成本大于交易成本，出現了規模不規范，所以在一定技術條件下，要確定適當的規模。因此，房地產開發企業一定要在組織架構方面進行必要的創新，CEO在實際運作中，可采取兩種方式：一是采取股權轉讓的方式將控股或參股的建筑施工公司、裝飾公司、物業管理公司、銷售公司等剝離出去，在項目運作中可根據需要以嚴格、科學的合同方式單獨聘用市場上的建筑施工公司、裝飾公司、物業管理公司、銷售公司進行具體操作；二是強化房地產公司的“市場化導向”職能，成立具有綜合協調職能的前期總工辦）項目部、財務部等職能的“市場運作部”，強化公司項目整體營銷、現場銷售、規劃設計組織管理、項目工程工期質量管理和資金運作等，使運作更具整體性、協調性和效率性。

　　戰略創新：伙伴聯盟開發模式

　　房地產開發企業作為集房地產開發、經營、管理和服務等職能于一體的綜合性企業，其產品土地、房屋具有價值大、移動性差、投資風險大、質量受制因素多受規劃設計質量、工程施工質量和銷售服務質量的影響頗大等特點。所以房地產企業要采取戰略聯盟、聯合采購、合作開發這對房地產開發企業而言是經濟實惠的好事。即采用伙伴聯盟開發模式，是一種松散式的同業橫向聯盟，它通過與業內強者聯合、合作，在成本、信息和市場銷售等方面贏得競爭優勢，達到供應商和開發商雙贏的目的。

篇2：房產企業的贏利模式對策

　　房地產企業的贏利模式對策

　　隨著我國房地產市場由賣方市場逐漸過渡到買方市場，房地產投資運作模式由作坊生產式投資模式逐漸向社會化大生產式投資模式推進。房地產開發企業贏利模式不可避免地出現了一些問題，而大型房地產企業篤信的大規模、多種經營不一定是實現贏利的絕技。所以說，我國下一個階段大型房地產企業的贏利模式仍然要符合目前的國情，如大型房地產開發商充分利用自己的品牌，把項目設計好，利用自己的資金優勢，把余下的所有環節外派給其他企業。當然要實現這樣的贏利模式，企業必須要擁有很強的計劃能力，能夠評估好自己的確定性收益，同時還要具備很強的整合上下游企業的能力。所以房地產開發企業必須進行經營方式、制度和戰略創新。

　　經營方式的創新：組合投資

　　房地產按其經營方式來劃分，主要有四類：出售型房地產，出租型房地產，營業型房地產，自用型房地產。根據投資組合理論，即在相同的宏觀環境變化下不同投資項目的收益會有不同的反應。房地產開發商進行不同的組合投資，有三種基本贏利模式的優化組合：第一種基本贏利模式是通過銷售直接出讓產權，快速回收資金;第二種基本贏利模式是只租不售，這種模式對開發商的資金要求高，但能為公司帶來穩定的資金流，而且經營良好的物業如果再出售，價格會更理想。同時產權掌握在開發商手里，可抵押到貸款，還可以坐待物業增值，甚至可將商業物業投入資本運作;第三種基本贏利模式是不租不售，開發商自己做商業經營，以物業為股本，成立專業商業公司，與知名商家合作或合伙經營，賺取商業經營利潤。此外，三種基本模式進行合理搭配，將組合成七種贏利模式，而且每種模式在整體物業中所占的比例又有許多變數，每一種選擇都為發展商帶來不同的資金回籠，也意味著不同的風險。

　　制度創新：組織架構的改變

　　任何一項制度創新都應堅持收益大于成本的原則，就是以企業的生產成本與市場交易成本來衡量。而在規模經營過大的情況下，就產生了生產成本大于交易成本，出現了規模不規范，所以在一定技術條件下，要確定適當的規模。因此，房地產開發企業一定要在組織架構方面進行必要的創新，CEO在實際運作中，可采取兩種方式：一是采取股權轉讓的方式將控股或參股的建筑施工公司、裝飾公司、物業管理公司、銷售公司等剝離出去，在項目運作中可根據需要以嚴格、科學的合同方式單獨聘用市場上的建筑施工公司、裝飾公司、物業管理公司、銷售公司進行具體操作;二是強化房地產公司的“市場化導向”職能，成立具有綜合協調職能的前期總工辦)項目部、財務部等職能的“市場運作部”，強化公司項目整體營銷、現場銷售、規劃設計組織管理、項目工程工期質量管理和資金運作等，使運作更具整體性、協調性和效率性。

　　戰略創新：伙伴聯盟開發模式

　　房地產開發企業作為集房地產開發、經營、管理和服務等職能于一體的綜合性企業，其產品土地、房屋　具有價值大、移動性差、投資風險大、質量受制因素多受規劃設計質量、工程施工質量和銷售服務質量的影響頗大　等特點。所以房地產企業要采取戰略聯盟、聯合采購、合作開發這對房地產開發企業而言是經濟實惠的好事。即采用伙伴聯盟開發模式，是一種松散式的同業橫向聯盟，它通過與業內強者聯合、合作，在成本、信息和市場銷售等方面贏得競爭優勢，達到供應商和開發商雙贏的目的。