人力資本開發與管理的核心問題—理念戰略
國防大學 劉 毅
一、從對西方企業人力資本發展史的研究中發現，人力資本開發與管理具有一般性、階段性和層次性的特點
（一）、管理的一般性、階段性和層次性。
綜觀西方經濟管理理論的發展，由于歷史的發展和當時的經濟需要，形成了不同的學派。管理思想在西方成為系統的管理理論，是在十九世紀末到二十世紀初。此后，從其發展的歷史及內容來看，西方經濟管理理論各學派的形成基本分為三個階段：第一個階段，是十九世紀末到二十世紀初形成的所謂“古典管理理論”第二個階段，是從本世紀二十年代開始的“人際關系”—“行為科學”的理論；第三個階段，是在古典學派和行為學派出現以后、特別是在第二次世界大戰以后出現的當代西方管理理論的一學派；美國管理學者孔茨（Ｈａｒｏｌｄ Ｋｏｏｎｆｚ）在１９８０年發表的《再論管理理論的叢林》一文中認為目前至少已發菜到十一個學派，主要有社會系統學派、決策理論學派、系統管理學派、經驗主義學派、權變理論學派、管理科學學派、組織行為學派、社會技術系統學派、經理角色學派、經營管理理論學派等。
從管理思想盧的演變過程中不難發展，管理具有一般性、 階段性和層次性的特點。所謂管理的一般性是指管理的科學性。也就是說管理有它的理論基礎和普遍應用意義，無論是東方企業還是西方企業、無論是國有企業還是私營企業，都可以應用管理理論。所謂管理的階段性是指管理的連續性。它的主要特點有兩條，第一是管理具有不可跳躍性，也就是說企業不可能跳躍管理發展的某一階段而達到另一個新的階段；第二是管理重點性，也就是說企業處在不同的發展階段應該采取不同的管理方式。所謂管理的層次性是指對不同的企業（如：工廠和公司）和企業中不同層次的人員應采取不同類型的管理理論和管理方法。
（二）、人力資本發展史揭示了人力資源開發與管理的一般性、階段性和層次性。
１．人力資本的發展史經歷了勞動力成本、控制員工、人事管理、人力資源管理和人力資本開發與管理五個階段。
２、人力資本管理與開發、人力資源管理與開發和人事管理的區別
（１）、從事務部門變成戰略支持部門。
（２）、從以財（物）為中心變成以人為中心。
（３）、員工從成本變成資源。
（４）、人力資源開發逐步占據管理的中心。
（５）、人力資源管理與開發成為各級經理的首要職責。
（６）、人力資源和人力資本的管理與開發采用許多現代管理技術。
（７）、人力資本成為組織最重要的資本—知力資本。
（三）、人力資源開發的理論基礎
人力資源開發的理論基礎是馬斯洛需求假設模型。美國的馬斯洛提出了“人類需要層次論”假設模型，他把人的需要按其重要性和發生的先后次序排成五個層次；生理上的需要，安全上的需要，感情和歸屬上的需要，地位和受人尊敬的需要，自我實現的需要。他認為，人們一般按照這個層次來追求各項需要的滿足并以此來解釋人們行為的動機。
（四）人力資本開發與管理的理論基礎
１．知力資本的提出。進入知識經濟時代以后，人們提出了知力資本的概念，知力資本包括三個部分：（１）、人力資本—一流的經營管理者，一流的團隊：（２）、結構資本—一流的數據庫、電腦網絡和企業組織結構；（３）、顧客資本一忠誠的顧客關系，合作的協作單位。
２．企業資本由貨幣資本和人力資本共同構成理論。象爭論孩子是男人生的還是女人生的一樣，一百多年來，理論界始終在爭論利潤是貨幣資本創造的還是人力資源創造的。近年來，比較統一的認識是兩者共同創造的。然而，在人力資源（一切員工）中是否有人力資本（技術創新者和職業經理人）存在?芽剝離出它的意義在于：資源是需要加工以后才能成為產品的，而對資本所要關注是如何開發管理以提高效益問題，兩者是不能等同對待的。
３．世界觀組成理論。美國馬里蘭大學布瑞肯教授認為，人的世界觀由五個層次組成；核心是世界觀Ｗｏｒｌｄ ｖｉｅｗ，然后依此是信仰ｂｅｌｉｅｖｅ、價值觀ｖａｌｕｅ、行為舉止ｂｅｈａｖｉｏｒ、人工贗像ａｒｔｉｆａｃｔ；要改變人們的人工贗像、行為舉止必須依次從價值觀、信仰直至世界觀做起。也就是說，世界觀最終決定人們的行為舉止。
４．人性假設前提—自我實現人。這是人力資本管理與開發理論成立的假設前提。
５、管理?！幕芾?。這是人力資源和人力資本管理與開發的基本模式。
６、人力資本開發與管理重點—觀念，間接影響人的行為。
二．從對我國企業人力資本開發與管理存在的問題的研究中發現，我國企業存在著混亂性和盲目性的問題
（一）．我國的人力資源管理與開發所面臨的問題
１、人力資源總量過剩與結構性短缺并存。
（１）總量過剩。表現為５個人干３個人的活，
（２）結構性短缺。表現為缺優秀的高層經理：靠經驗管理者多；輕視管理科學者多；受過系統工商管理培訓者少。缺撥尖的技術研究和開發骨干。缺營銷大師。缺一流的熟練技術工人。
２、大批人員職業能力錯位表現為廠長（經理）—觀念能力、知識錯位，不適應市場經濟的要求。工程技術人員—知識老化、技術過時、觀念落后。技術工人—在新設備、新工藝、新技術面前相形見拙，技術和管理骨干缺乏動力，跳槽嚴重。
３、企業內部激勵和約束機制乏力。
（１）物質激勵乏力。表現為工資水平偏低，平均主義嚴重。
（２）精神激勵乏力。表現為打破“鐵飯碗”以后，勞動者應有的權利缺乏保障，同時，“金錢萬能”論在一些企業泛濫，對精神激勵領導不相信、員工不接受。
（３）傳統認識錯位，現時約束機制乏力。傳統觀念不承認企業有人力資本存在，對企業員工不做區分，一律按工資給予報酬；對人的能力和天賦不予承認，認為人們只有分工不同，沒有高低之分；認為經理和技術人員只是高級“打工仔”，結果出現“非理性”的反抗，造成一些經理人員或貪污受賄、卷款而逃或故意把企業搞壞；一些高級技術人員故意把試驗搞砸，讓你明知他是故意所為，而你又拿他無可奈何。
４．企業文化陳舊，文化變革緩慢。
（二）、我國的人力資源管理與開發過程中出現的問題
混亂性和盲目性的問題是我國在人力資源管理與開發過程中出現的主要問題?；靵y性主要表現在大多數國有企業缺乏對人力資源管理與開發的內在動力，在上級和外界的壓力之下，不得不做些樣子給別人看，其實，這些行為大部分是形式主義的東西，有些是有百害無一利的東西。盲目性主要表現在大多數國有企業的從眾行為。這些企業的高層管理者不知道什么是人力資源管理與開發，只知道隨大溜、跟著走，別的企業干什么他也跟著干什么，有時根本不知道自己做某件事的目的所在。
三、理念戰略—發揮人力資本主動性的核心戰略
（一）、現代企業制度下的人力資本開發
１、現代企業經營的核心產品—理念
現代市場經濟條件下，企業之間的競爭正逐漸由產品轉向經營理念；企業經營的產品和服務已逐步變成為企業經營理念的載體；企業甚至可以把設計、生產、銷售以及售后服務全部委托出去，而企業只是設計、生產和銷售經營理念。在現代市場經濟條件下，這樣的例子不勝枚舉。比如：如果你要是問麥當勞總裁，他們經營的是什么的時候，他可能會告訴你，他們經營的不是食品，而是兒童娛樂；如果你要是問“寶馬”轎車總裁，他們經營的是什么的時候，他可能會告訴你，他們經營的不是轎車，而是豪華。這些總裁們所講的娛樂、豪華指的是什么?芽實際上是一種經營理念。那么，什么是理念?芽企業應該建立什么樣的理念?芽
２、人力資本開發的核心—企業文化。
理念屬于企業文化的范疇。企業是最高領導人的首要任務就是設計、生產和培訓、推廣甚至灌輸適合企業和市場需求的理念，用理念管理、駕馭各級管理者以至每個員工，使他們自覺地按照統一的行動，進而達到經營管理企業的目的。
（１）文化：什么是文化?芽文化最好、最簡練的定義：“它是所處環境中的約定俗成的作法?！保ā逗诵墓芾砟Ｊ健鉀Q高層理論者面臨問題的５０種前沿模式》湯姆．蘭伯特／著 原毅軍／譯 大連理工大學出版社１９９９年６月第一版。）文化的核心是價值觀。
（２）企業文化：企業文化反映了市場需求，同時也反映了企業所有利益主體的渴望。企業文化要求將顧客、雇員（包括高層管理人員及董事）、股東以及社區（包括分銷商和供應商）視為企業的利益主體。企業受共同信念和價值觀的驅動。這些信念和價值觀在企業內外是一致的，并且要確保所有參與者在所做的每一件事上都全身心投入。企業文化建設是企業管理的牛鼻子。企業文化包括三部分，Ａ、管理性企業文化：指在管理過程中員工應該有什么樣的價值理念。Ｂ、經營性企業文化：指在經營過程中員工應該有什么樣的價值理念。Ｃ、體制性企業文化：指在體制建立過程中員工應該有什么樣的價值理念。
（３）企業文化的來源。戴維．杰南指出了形成企業文化的１０種要素：權威領導者的影響；企業的歷史傳統；技術、產品、服務、顧客、企業的期望：信息系統和控制系統；立法和環境；獎勵體制；組織和資源；目標、價值觀、信念。
（４）企業文化診斷與審計。Ａ、企業文化診斷包括６部分：目標；結構；關系；獎勵；領導；系統。Ｂ、企業文化審計包括３０個問題（《核心管理模式—解決高層理論者面臨問題的５０種前沿模式》湯姆．蘭伯物／著 原毅軍／譯Ｐ２８３—Ｐ２８７ 大連理工大學出版社１９９９年６月第一版）。
（二）企業在人力資源、人力資本開發與管理方面的對策改革開發與管理方面的對策。深化勞動用工制度改革和分配制度改革，為企
業所有員工實現自身價值創造條件。（１）建立健全人才市場、勞動力市場。
（２）培育企業核心價值觀，強化培訓，形成統一的精神力量。Ａ、領導者類型—育才型領導：企業的關鍵，資產是學習、遠見、智慧、創新信息。培養下屬，并使之建立與企業相一致的理念，是領導者的第一項職責；領導者帶頭進行終生學習—終生學習的核心：價值觀。Ｂ、全員培訓，努力辦成學習型組織：學習不僅是提高的手段，而且是求生存的工具。每個員工都應是自覺學習的學習人。Ｃ、培訓計劃和考核；培訓計劃與個人職業生涯計劃結合；培訓形成考核、晉升、獎勵制度。Ｄ、借助全面質量（ＴＱＭ）健全企業文化。（《核心管理模式—解決高層理論者面臨問題的５０種前模式》湯姆．蘭伯特／著Ｐ２８２原毅軍／譯 大連理工大學出版社１９９９年６月第一版）。Ｅ、溝通方式：通過電腦溝通、輔以面對面的溝通。
２、在人力資要開發與管理方面的對策。企業文化充革與企業文化建設是培訓、推廣企業理念的基礎工作。而建立現代企業制度又為企業文化變革與加強企業文化建設創造了條件。
（１）建立現代企業要與建立優良企業文化同步。當前，企業在建立現代企業制度過程中，必需要把建立優良的企業文化與之同步設計。設計時，應著重解決人力資本的激勵機制和約束機制。激勵機制可以考慮從以下三個方面建立：第一：建立人力資本經濟利益激勵機制。在這種激勵機制下，必須樹立這樣的觀念：工資是對勞動力價值的回報而不是對人力資本的回報，人力資本作為與貨幣資本相對應的資本，回報方式應該是資本回報。第二：建立人力資本權力、地位的激勵機制。把人力資本在經營管理中需要的權力、地位通通給他們，讓中國的企業出現真正的ＣＥＯ。第三：建立企業文化激勵機制。由于任何法律、制度都有失效之時，因此當法律、制度這種外部約束失效時，就必須需要道德、理念的內在約束。在建立人力資本激勵機制的同時，必須考慮建立相應的約束機制。約束機制可以考慮從以下三個方面建立：第一：內部約束。一是用公司章程和合同約束；二是用人力資本機構約束，即加強對面人力資本的監控；三是用未來高收益約束，未來回報越高，對人力資本當期的約束力就越高收益約束，未來回報越高，對人力資本當期的約束力就越大。四是自我實現的約束，即通過對人力資本對“自我實現的偏好滿足程度”的控制，實現約束。第二：外部約束。主要包括：法律約束、道德約束、媒體約束、媒體約束、市場約束和自律協會約束。
（２）在進行企業文化建設時，應同時建立四種價值理念。Ａ、等級差別理念。既：人們由于能力的差別導致分工上的差別，分工上的差別導致收入方式上的差別（如：有的人拿的是人力資本收入而有的人拿的是勞動報酬），收入方式上的差別導致收入水平上的差別，差別大是正常的。Ｂ、效率至上的理念。既企業講效率，社會講公平，企業和社會在各自追求目標的同時，實現效率與公平的結合。Ｃ、團隊精神。Ｄ、忠誠的理念。不講信用沒有忠誠的理念任何制度都會失效。
（３）解決跨地區經營中的文化問題。企業在跨地區經營中應考慮本企業文化如何與異地、異國的融通問題。
結論
當前，我國在建立現代企業制度過程中，應該尊重管理的基本原理并注意借鑒西方發達國家已經成功的經驗，結合我國當前實際和我國五千年的優秀文明成果，確實把理念當作人力資本開發與管理的核心問題和企業的核心發展戰略來研究、應用。
篇2：人力資本開發管理核心問題:理念戰略
人力資本開發與管理的核心問題—理念戰略
國防大學 劉 毅
一、從對西方企業人力資本發展史的研究中發現，人力資本開發與管理具有一般性、階段性和層次性的特點
（一）、管理的一般性、階段性和層次性。
綜觀西方經濟管理理論的發展，由于歷史的發展和當時的經濟需要，形成了不同的學派。管理思想在西方成為系統的管理理論，是在十九世紀末到二十世紀初。此后，從其發展的歷史及內容來看，西方經濟管理理論各學派的形成基本分為三個階段：第一個階段，是十九世紀末到二十世紀初形成的所謂“古典管理理論”第二個階段，是從本世紀二十年代開始的“人際關系”—“行為科學”的理論；第三個階段，是在古典學派和行為學派出現以后、特別是在第二次世界大戰以后出現的當代西方管理理論的一學派；美國管理學者孔茨（Ｈａｒｏｌｄ Ｋｏｏｎｆｚ）在１９８０年發表的《再論管理理論的叢林》一文中認為目前至少已發菜到十一個學派，主要有社會系統學派、決策理論學派、系統管理學派、經驗主義學派、權變理論學派、管理科學學派、組織行為學派、社會技術系統學派、經理角色學派、經營管理理論學派等。
從管理思想盧的演變過程中不難發展，管理具有一般性、 階段性和層次性的特點。所謂管理的一般性是指管理的科學性。也就是說管理有它的理論基礎和普遍應用意義，無論是東方企業還是西方企業、無論是國有企業還是私營企業，都可以應用管理理論。所謂管理的階段性是指管理的連續性。它的主要特點有兩條，第一是管理具有不可跳躍性，也就是說企業不可能跳躍管理發展的某一階段而達到另一個新的階段；第二是管理重點性，也就是說企業處在不同的發展階段應該采取不同的管理方式。所謂管理的層次性是指對不同的企業（如：工廠和公司）和企業中不同層次的人員應采取不同類型的管理理論和管理方法。
（二）、人力資本發展史揭示了人力資源開發與管理的一般性、階段性和層次性。
１．人力資本的發展史經歷了勞動力成本、控制員工、人事管理、人力資源管理和人力資本開發與管理五個階段。
２、人力資本管理與開發、人力資源管理與開發和人事管理的區別
（１）、從事務部門變成戰略支持部門。
（２）、從以財（物）為中心變成以人為中心。
（３）、員工從成本變成資源。
（４）、人力資源開發逐步占據管理的中心。
（５）、人力資源管理與開發成為各級經理的首要職責。
（６）、人力資源和人力資本的管理與開發采用許多現代管理技術。
（７）、人力資本成為組織最重要的資本—知力資本。
（三）、人力資源開發的理論基礎
人力資源開發的理論基礎是馬斯洛需求假設模型。美國的馬斯洛提出了“人類需要層次論”假設模型，他把人的需要按其重要性和發生的先后次序排成五個層次；生理上的需要，安全上的需要，感情和歸屬上的需要，地位和受人尊敬的需要，自我實現的需要。他認為，人們一般按照這個層次來追求各項需要的滿足并以此來解釋人們行為的動機。
（四）人力資本開發與管理的理論基礎
１．知力資本的提出。進入知識經濟時代以后，人們提出了知力資本的概念，知力資本包括三個部分：（１）、人力資本—一流的經營管理者，一流的團隊：（２）、結構資本—一流的數據庫、電腦網絡和企業組織結構；（３）、顧客資本一忠誠的顧客關系，合作的協作單位。
２．企業資本由貨幣資本和人力資本共同構成理論。象爭論孩子是男人生的還是女人生的一樣，一百多年來，理論界始終在爭論利潤是貨幣資本創造的還是人力資源創造的。近年來，比較統一的認識是兩者共同創造的。然而，在人力資源（一切員工）中是否有人力資本（技術創新者和職業經理人）存在?芽剝離出它的意義在于：資源是需要加工以后才能成為產品的，而對資本所要關注是如何開發管理以提高效益問題，兩者是不能等同對待的。
３．世界觀組成理論。美國馬里蘭大學布瑞肯教授認為，人的世界觀由五個層次組成；核心是世界觀Ｗｏｒｌｄ ｖｉｅｗ，然后依此是信仰ｂｅｌｉｅｖｅ、價值觀ｖａｌｕｅ、行為舉止ｂｅｈａｖｉｏｒ、人工贗像ａｒｔｉｆａｃｔ；要改變人們的人工贗像、行為舉止必須依次從價值觀、信仰直至世界觀做起。也就是說，世界觀最終決定人們的行為舉止。
４．人性假設前提—自我實現人。這是人力資本管理與開發理論成立的假設前提。
５、管理?！幕芾?。這是人力資源和人力資本管理與開發的基本模式。
６、人力資本開發與管理重點—觀念，間接影響人的行為。
二．從對我國企業人力資本開發與管理存在的問題的研究中發現，我國企業存在著混亂性和盲目性的問題
（一）．我國的人力資源管理與開發所面臨的問題
１、人力資源總量過剩與結構性短缺并存。
（１）總量過剩。表現為５個人干３個人的活，
（２）結構性短缺。表現為缺優秀的高層經理：靠經驗管理者多；輕視管理科學者多；受過系統工商管理培訓者少。缺撥尖的技術研究和開發骨干。缺營銷大師。缺一流的熟練技術工人。
２、大批人員職業能力錯位表現為廠長（經理）—觀念能力、知識錯位，不適應市場經濟的要求。工程技術人員—知識老化、技術過時、觀念落后。技術工人—在新設備、新工藝、新技術面前相形見拙，技術和管理骨干缺乏動力，跳槽嚴重。
３、企業內部激勵和約束機制乏力。
（１）物質激勵乏力。表現為工資水平偏低，平均主義嚴重。
（２）精神激勵乏力。表現為打破“鐵飯碗”以后，勞動者應有的權利缺乏保障，同時，“金錢萬能”論在一些企業泛濫，對精神激勵領導不相信、員工不接受。
（３）傳統認識錯位，現時約束機制乏力。傳統觀念不承認企業有人力資本存在，對企業員工不做區分，一律按工資給予報酬；對人的能力和天賦不予承認，認為人們只有分工不同，沒有高低之分；認為經理和技術人員只是高級“打工仔”，結果出現“非理性”的反抗，造成一些經理人員或貪污受賄、卷款而逃或故意把企業搞壞；一些高級技術人員故意把試驗搞砸，讓你明知他是故意所為，而你又拿他無可奈何。
４．企業文化陳舊，文化變革緩慢。
（二）、我國的人力資源管理與開發過程中出現的問題
混亂性和盲目性的問題是我國在人力資源管理與開發過程中出現的主要問題?；靵y性主要表現在大多數國有企業缺乏對人力資源管理與開發的內在動力，在上級和外界的壓力之下，不得不做些樣子給別人看，其實，這些行為大部分是形式主義的東西，有些是有百害無一利的東西。盲目性主要表現在大多數國有企業的從眾行為。這些企業的高層管理者不知道什么是人力資源管理與開發，只知道隨大溜、跟著走，別的企業干什么他也跟著干什么，有時根本不知道自己做某件事的目的所在。
三、理念戰略—發揮人力資本主動性的核心戰略
（一）、現代企業制度下的人力資本開發
１、現代企業經營的核心產品—理念
現代市場經濟條件下，企業之間的競爭正逐漸由產品轉向經營理念；企業經營的產品和服務已逐步變成為企業經營理念的載體；企業甚至可以把設計、生產、銷售以及售后服務全部委托出去，而企業只是設計、生產和銷售經營理念。在現代市場經濟條件下，這樣的例子不勝枚舉。比如：如果你要是問麥當勞總裁，他們經營的是什么的時候，他可能會告訴你，他們經營的不是食品，而是兒童娛樂；如果你要是問“寶馬”轎車總裁，他們經營的是什么的時候，他可能會告訴你，他們經營的不是轎車，而是豪華。這些總裁們所講的娛樂、豪華指的是什么?芽實際上是一種經營理念。那么，什么是理念?芽企業應該建立什么樣的理念?芽
２、人力資本開發的核心—企業文化。
理念屬于企業文化的范疇。企業是最高領導人的首要任務就是設計、生產和培訓、推廣甚至灌輸適合企業和市場需求的理念，用理念管理、駕馭各級管理者以至每個員工，使他們自覺地按照統一的行動，進而達到經營管理企業的目的。
（１）文化：什么是文化?芽文化最好、最簡練的定義：“它是所處環境中的約定俗成的作法?！保ā逗诵墓芾砟Ｊ健鉀Q高層理論者面臨問題的５０種前沿模式》湯姆．蘭伯特／著 原毅軍／譯 大連理工大學出版社１９９９年６月第一版。）文化的核心是價值觀。
（２）企業文化：企業文化反映了市場需求，同時也反映了企業所有利益主體的渴望。企業文化要求將顧客、雇員（包括高層管理人員及董事）、股東以及社區（包括分銷商和供應商）視為企業的利益主體。企業受共同信念和價值觀的驅動。這些信念和價值觀在企業內外是一致的，并且要確保所有參與者在所做的每一件事上都全身心投入。企業文化建設是企業管理的牛鼻子。企業文化包括三部分，Ａ、管理性企業文化：指在管理過程中員工應該有什么樣的價值理念。Ｂ、經營性企業文化：指在經營過程中員工應該有什么樣的價值理念。Ｃ、體制性企業文化：指在體制建立過程中員工應該有什么樣的價值理念。
（３）企業文化的來源。戴維．杰南指出了形成企業文化的１０種要素：權威領導者的影響；企業的歷史傳統；技術、產品、服務、顧客、企業的期望：信息系統和控制系統；立法和環境；獎勵體制；組織和資源；目標、價值觀、信念。
（４）企業文化診斷與審計。Ａ、企業文化診斷包括６部分：目標；結構；關系；獎勵；領導；系統。Ｂ、企業文化審計包括３０個問題（《核心管理模式—解決高層理論者面臨問題的５０種前沿模式》湯姆．蘭伯物／著 原毅軍／譯Ｐ２８３—Ｐ２８７ 大連理工大學出版社１９９９年６月第一版）。
（二）企業在人力資源、人力資本開發與管理方面的對策改革開發與管理方面的對策。深化勞動用工制度改革和分配制度改革，為企
業所有員工實現自身價值創造條件。（１）建立健全人才市場、勞動力市場。
（２）培育企業核心價值觀，強化培訓，形成統一的精神力量。Ａ、領導者類型—育才型領導：企業的關鍵，資產是學習、遠見、智慧、創新信息。培養下屬，并使之建立與企業相一致的理念，是領導者的第一項職責；領導者帶頭進行終生學習—終生學習的核心：價值觀。Ｂ、全員培訓，努力辦成學習型組織：學習不僅是提高的手段，而且是求生存的工具。每個員工都應是自覺學習的學習人。Ｃ、培訓計劃和考核；培訓計劃與個人職業生涯計劃結合；培訓形成考核、晉升、獎勵制度。Ｄ、借助全面質量（ＴＱＭ）健全企業文化。（《核心管理模式—解決高層理論者面臨問題的５０種前模式》湯姆．蘭伯特／著Ｐ２８２原毅軍／譯 大連理工大學出版社１９９９年６月第一版）。Ｅ、溝通方式：通過電腦溝通、輔以面對面的溝通。
２、在人力資要開發與管理方面的對策。企業文化充革與企業文化建設是培訓、推廣企業理念的基礎工作。而建立現代企業制度又為企業文化變革與加強企業文化建設創造了條件。
（１）建立現代企業要與建立優良企業文化同步。當前，企業在建立現代企業制度過程中，必需要把建立優良的企業文化與之同步設計。設計時，應著重解決人力資本的激勵機制和約束機制。激勵機制可以考慮從以下三個方面建立：第一：建立人力資本經濟利益激勵機制。在這種激勵機制下，必須樹立這樣的觀念：工資是對勞動力價值的回報而不是對人力資本的回報，人力資本作為與貨幣資本相對應的資本，回報方式應該是資本回報。第二：建立人力資本權力、地位的激勵機制。把人力資本在經營管理中需要的權力、地位通通給他們，讓中國的企業出現真正的ＣＥＯ。第三：建立企業文化激勵機制。由于任何法律、制度都有失效之時，因此當法律、制度這種外部約束失效時，就必須需要道德、理念的內在約束。在建立人力資本激勵機制的同時，必須考慮建立相應的約束機制。約束機制可以考慮從以下三個方面建立：第一：內部約束。一是用公司章程和合同約束；二是用人力資本機構約束，即加強對面人力資本的監控；三是用未來高收益約束，未來回報越高，對人力資本當期的約束力就越高收益約束，未來回報越高，對人力資本當期的約束力就越大。四是自我實現的約束，即通過對人力資本對“自我實現的偏好滿足程度”的控制，實現約束。第二：外部約束。主要包括：法律約束、道德約束、媒體約束、媒體約束、市場約束和自律協會約束。
（２）在進行企業文化建設時，應同時建立四種價值理念。Ａ、等級差別理念。既：人們由于能力的差別導致分工上的差別，分工上的差別導致收入方式上的差別（如：有的人拿的是人力資本收入而有的人拿的是勞動報酬），收入方式上的差別導致收入水平上的差別，差別大是正常的。Ｂ、效率至上的理念。既企業講效率，社會講公平，企業和社會在各自追求目標的同時，實現效率與公平的結合。Ｃ、團隊精神。Ｄ、忠誠的理念。不講信用沒有忠誠的理念任何制度都會失效。
（３）解決跨地區經營中的文化問題。企業在跨地區經營中應考慮本企業文化如何與異地、異國的融通問題。
結論
當前，我國在建立現代企業制度過程中，應該尊重管理的基本原理并注意借鑒西方發達國家已經成功的經驗，結合我國當前實際和我國五千年的優秀文明成果，確實把理念當作人力資本開發與管理的核心問題和企業的核心發展戰略來研究、應用。
篇3：物業員工教育培訓開發管理辦法
物業員工教育培訓開發管理辦法
第一章 總 則
第一條 為開發提高員工知識水平、工作能力、工作態度等綜合素質，通過形成人力資源優勢提升公司綜合競爭力，為規范培訓管理，特制訂本制度。
第二條 本規定適用于公司在職全體從業人員。
第三條 教育培訓開發工作應遵循的原則：
1、需求性和前瞻性原則。培訓工作應根據公司戰略和新業務開拓以及崗位工作任務對人力資源素質要求，前瞻性地組織開展。
2、專業性和針對性原則。培訓應根據員工所擔任崗位工作、所需掌握的知識、技能、態度的不同分專業有針對性地開展。
第四條 公司提倡"團隊學習"，通過團隊學習達成良好共識，形成共同工作語言和行為規范，追求共同進步。
第二章 培訓權責分工
第五條 公司的教育培訓管理職能部門為公司綜合服務部，各部門具有各自職能內組織相應培訓的權責。
第六條 公司綜合服務部的權責：
1、制定、修改公司培訓制度;
2、組織開展培訓需求分析，擬訂并呈報公司年度培訓計劃;
3、組織公司共同性培訓課程的實施;
4、檢查、評估各部門年度培訓計劃的實施;
5、建立、登記培訓統計臺帳;
6、審查各項培訓費用;
7、搜集、發布培訓信息;
8、簽訂培訓合同、培訓協議。
第七條 各部門的權責：
1、提出部門年度培訓計劃;
2、組織開展部門年度培訓計劃并落實培訓實施的各項工作;
3、檢查、評估部門各項培訓計劃的實施情況，并根據情況對培訓計劃提出調整建議。
4、配合公司相關培訓活動組織。
第三章 教育培訓開發體系
第八條 為全面開發員工綜合素質，公司將形成分層次的教育培訓開發體系，倡導員工以自我教育和自我實現為目的的自我開發，構成公司整體的教育培訓開發體系。
第九條 分層次教育培訓體系
1、新員工培訓
根據"先培訓、后上崗"的原則開展新員工教育培訓，主要有：
(1)入職培訓
為使新進員工適應新的工作環境和工作要求，使其具備最基本的知識、技能和素質，須對員工進行入職教育，以樹立相應的職業觀念和職業規范。
該培訓由公司綜合服務部協調相關部門集中開展，培訓時間最少1天，培訓內容主要為：
?、偃f向創業發展簡史;
?、谌f向文化、職業道德與員工行為規范;
?、酃緲I務范圍、組織機構及職能職責;
?、芄矩攧?、行政、人事等基本管理制度;
?、菪吕蠁T工交流(視情安排)。
(2)崗前培訓
由部門負責人進行培訓并落實專人輔導，主要介紹部門情況、崗位職責與工作任務、崗位目標要求和操作規范，確保新員工盡快進入角色，適應工作需要。試用期內，公司綜合服務部須跟蹤并檢查評價用人部門對新員工崗位培訓效果。
2、在職培訓
在職培訓是教育培訓開發的主體,主要針對員工在正式上崗之后的工作技能與績效情況，結合公司經營管理需要所安排開展的培訓，包括：
(1)工作技能完善性、提高性培訓，包括持續強化公司規章制度、崗位職責、操作規范的培訓，以及各類專業知識、管理知識的及時跟進和更新培訓;
(2)非工作技術性的綜合素質培訓，包括企業文化、職業道德、團隊精神、安全教育、環境適應、人際關系等各類培訓。
3、提職、調職培訓
(1)提職培訓
員工從某一職位擬提任到另一職位，提任前需進行提職培訓，使其掌握新任職務必須具備的知識與技巧，提職培訓主要由所在提任部門負責人或分管負責人實施，綜合服務部配合提供崗位必備知識相關課程支持。
(2)調職培訓
員工調動工作前，須由調進部門負責人對調動人員進行一次調職培訓，使之對新的工作有一個基本的了解。
第十條 自我開發教育培訓
公司鼓勵員工利用業余時間、在不影響本職工作前提下參加各種函授學習、資格考試等，并將員工這方面專業知識的掌握和提高作為內部流動和晉升的重要參考條件。
第十一條 根據"管理者就是培訓者"和"能者為師"原則，對于相應課程開設，公司提倡由管理者和優秀員工擔任培訓講師。
第四章 培訓計劃的擬定、實施與總結評估
第十二條 各部門根據業務開展需要和人員素質狀況，每年10月30日前填寫年度培訓計劃表，送交公司綜合服務部審核匯編呈報公司審批。
第十三條 各部門按照下發的年度培訓計劃按時組織實施，并與公司綜合服務部就培訓相關事務做好協調。
第十四條 對于臨時性培訓，由綜合服務部協調相關部門提出計劃呈報公司批準后實施。
第十五條 培訓主辦部門應依據培訓實施計劃表按時實施培訓，并負責落實相關事宜：如講師落實、培訓教室與教學工具準備、教材印發、學員簽到、培訓紀律維護等。
第十六條 參加培訓的學員必須遵守培訓紀律，準時上課，因故不能參加者，須事前履行請假手續經部門負責人、分管副總裁或授權委托人審批后報培訓主辦部門備案。
第十七條 培訓結束后，主辦部門應及時組織培訓效果評估與總結工作，包括學員意見調查表、知識測試。
培訓結束一周內，主辦部門負責評定出學員成績，填寫好培訓學員出勤情況表，收集整理由學員填寫的培訓意見調查表、試卷答卷以及培訓總結等材料送公司綜合服務部備案。
第十八條 各部門如不能按計劃實施培訓，必須提前一周與公司綜合服務部說明原因，以便綜合服務部綜合協調安排。
第十九條 公司綜合服務部根據備案的材料，定期檢查評估各項培訓課程的實施效果，呈報公司領導及相關部門參考。
第五章 外派培訓管理
第二十條 培訓是公司提供、幫助員工實現自我發展的良好學習機會，公司將更多外派培訓機會給予工作表現優秀、具有發展潛力和共享精神的員工。
第二十一條 除公司指定的外出培訓外，各部門員工為適應工作、業務等需要，申請外派培訓的，須填報培訓申請，經部門負責人審核同意送交公司綜合服務部出具意見報公司審批后實施。
公司總裁、副總裁培訓計劃和員工的出國培訓、考察計劃須報公司董事長或董事長授權人批準后實施。
第二十二條 受訓員工須在培訓結束一周內將有關資料(畢業或結業證書復印件、培訓總結/心得報告)交公司綜合服務部處理、存檔。
外派培訓員工學成歸來后，有責任和義務向公司員工就所學內容進行內化培訓。
第二十三條 對于批準的外派培訓，若由于個人原因導致中途退學、輟學，或者培訓結束后未能取得相應的畢業(結業)證書的，培訓費一律自理，若已由公司代支的，須在回公司半個月內繳還公司全部培訓費用。
凡為達到某種學歷、學位、職稱、資格報考學習的員工，未經公司書面審批，學費一律自理。
第二十四條 公司為員工出資進行培訓，根據"利益獲得原則"，雙方應簽訂相應的培訓協議(附件1)，作為公司與員工勞動合同的附件。
除因工作需要由公司調動或公司同意辭職、終止合同外，員工需在培訓結束后在公司繼續服務至期滿后方允許辭職，否則由本人或接收單位償付培訓費用，培訓費指與培訓相關的所有費用。
每期培訓費用(元)需服務年限違約賠償 *<30001違約金=培訓費×(約定年限-已服務年限)÷約定年限 3000≤*<60002 6000≤*<100003 10000≤*<200005 20000≤*<500008 *≥5000010
第二十五條 經公司批準員工脫產參加公司組織的為期30天以上的培訓，參加培訓的第一個月全額享受崗位收入，從參加培訓的第二個月起至結束，按員工基本工資序列表中基本工資的二倍發放。
第二十六條 員工在職(業余)自發學習取得國家承認大學本科以上畢業文憑，經個人申請、公司綜合服務部考核確認，報公司審批后按制度享受相應待遇。
第二十七條 凡因個人需要參加有關院校脫產學習的，須按規定辦理離職手續。學習結束后重新回公司工作的，原則上工齡可以予以前后合并計算。
第六章 獎懲辦法
第二十八條 每項培訓結束后，主辦部門必須依據學員人數、考試成績、出勤情況等評選出優秀學員1至3名并予以100-300元獎勵。
第二十九條 對曠課、遲到、早退等不遵守培訓紀律的學員，按如下規定進行處罰：
1、遲到、早退(以20分鐘為限，超過20分鐘按曠課處理)一次罰款30元，曠課一次罰款100元;
2、不遵守培訓紀律、不尊重講師、影響別人上課的，如：上課睡覺、經常走動、大聲喧嘩、交頭接耳、手機響鈴或接電話等，罰款30元;
3、全程無故不參加培訓，罰款200元。
第三十條 凡無故不參加規定的培訓考試，或考試不及格的，過后一律補考;凡違反規定，無故不參加補考，或者補考后仍不及格的，處以100元罰款。
第三十一條 對違反上述第二十八、二十九條規定，公司綜合服務部有權根據其當月違反情節的輕重程度對所在部門負責人處以100-500元罰款，并將之納入該部門的月度經濟責任制考核?！ €人若連續處罰3次或全年累計處罰5次以上，綜合服務部有權提出責令調離相應崗位，所在部門及個人不得評選公司先進集體、先進個人或優秀員工。
第三十二條 上述各項獎罰均由主辦部門在培訓結束一周內將擬定人數、名單、獎罰原因、數額等情況列清，送至公司綜合服務部，公司綜合服務部確認后呈報公司審批執行。
第三十三條 員工培訓成績、培訓記錄將作為員工素質考評、輪崗、提職等重要參考依據之一。
第七章 教育培訓經費管理
第三十四條 培訓作為人力資本一項投資活動，需要適當投入保障，年度培訓經費根據公司經營發展、從實際出發進行預算，一般按當年工資預算總額的2-5%確定。
第三十五條 教育培訓聘請公司或萬向以外員工授課的，授課金原則上以小時計，中級或中級以下職稱人員授課金一般為每小時500至1000元，具有高級職稱或實踐經驗豐富的專家一般為每小時800元至1500元，具體根據講師的社會知名度、教學質量和市場價格水平確定，超過上述限額的，須報分管副總裁批準。
第三十六條 教育培訓聘請公司或萬向員工授課的，公司象征性適當發放授課酬勞，一般按每小時50-200元計，超過限額的，須經公司分管副總裁批準。
第三十七條 為全面掌握培訓費用發生情況并統計分析，各主辦部門培訓費用造冊發放或外派培訓費用報銷須經公司綜合服務部(培訓管理員)登記確認后按流程審批。
第三十八條 培訓獎罰列入教育培訓經費管理。
第八章 附 則
第三十九條 本辦法由綜合服務部負責解釋。
第四十條 本辦法自頒布之日起實施