企業人力資源開發與管理概述

　　一、前言

　　管理的核心是人的管理，而管理工作的重心是調動組織成員的積極性，共同為實現組織目標而努力。其他所有資源離開人都難以發揮作用，因此，管理者不能不把主要精力放在分析和解決人的問題上。

　　在知識經濟時代，以人為本的管理原則已經為企業所公認，相應地，人力資源管理在企業管理中也占據了越來越重要的地位。企業的競爭，歸根到底是人才的競爭。如何吸引和留住企業所需要的人才，如何使員工為企業創造更大的效益，在企業中發揮更大的作用，已經成為各級管理者，尤其是高層管理者十分關心的一個重要問題。與此相應，人力資源管理部門在企業管理體系中也成為一個事關全局的關鍵部門。

　　二、人力資源管理簡介

　　1、人力資源概念

　　人力資源管理是指為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的基本技術或概念。

　　2、人力資源管理職能

　　*規劃

　　規劃職能包括：確認組織中的工作職責；決定履行這些工作職責所需要的員工數量與質量；為有資格的工作申請人提供雇用機會。

　　*甄選

　　甄選是根據工作需要，運用相關方法和技術，吸引并選擇最適當人選的過程。其任務是確保企業能夠獲得充足的職位候機室，并能以合理的成本從職位申請人中選擇最符合企業需要的員工。

　　*考評

　　考評是指對員工的工作結果、工作表現進行比較和評價，分出優劣高低，為薪資分配和員工發展提供依據。包括設計員工的績效考評體制、考評指標、考評方法，以使考評結果公平合理。

　　*激勵

　　激勵是指為提升員工工作積極性，提高人力資源效益的一系列工作，包括合理地確定員工的工資和薪金，按照員工的貢獻進行收入分配，做到獎懲分明，同時通過獎勵、福利等措施刺激員工。

　　*開發

　　開發是指提高員工的知識、技能和素質，增強員工的工作能力，引導員工的個性發展。其中包括對新加入企業的員工進行上崗指導和業務培訓，訓練和培養各級管理人員，以及為了使員工保持理想的技能水平而進行的一系列活動。

　　*調配

　　調配是為使雇員達到職務所要求的技能和素質水平而進行的動態人事匹配活動，包括不同類職務之間的調配和同類職務之間的晉升。

　　三、人力資源管理指標

　　所謂人力資源管理指標，是指對人力資源管理活動各個方面、各個環節提出的可測量和評價的要求，是衡量人力資源管理是否有效的標準和工具。決策者可以通過這些指標了解人力資源管理情況，為加強和改進人力資源管理活動提供依據。常用的人力資源管理指標主要有以下幾種。

　　*勞動生產率

　　勞動生產率是最常見、使用最頻繁的一個指標，適用于同一行業內各企業之間的橫向比較和同一企業不同時期的縱向比較。勞動生產率可以從人均產值、人均效益這些方面體現出來。

　　*人工費用率

　　投入與產出之間的比較，是反映了投資活動的有效性，可以用人工費用率衡量人力資源管理活動的效益。具體衡量方法是將每一項人力資源活動所消耗的成本費用之和，與這些活動所產生的收益相比較。

　　*員工流動率

　　員工流動狀況是員工士氣的晴雨表，直接反映著企業人力資源管理水平。造成員工不正常流動的因素通常有以下幾種：員工對薪酬不滿意；現有工作不能實現員工的價值；員工的前景不能為其提供更大的發展空間；員工人際關系緊張、工作環境壓抑等等。過高的員工流動率不利于企業經營活動的順利進行，尤其是關鍵員工的流失往往會給企業帶來重大的損失，故而必須對員工流動進行合理的控制。

　　*考評合格率

　　考評合格率反映的是員工的工作績效狀況。通過考評合格率，不僅能看出員工的工作狀況，而且可以看出員工本身在技能和素質方面存在的問題，從而為員工的培訓和開發、員工薪酬政策的制定和調整、人工成本的核算和控制提供依據。

　　*人才開發率

　　對員工進行人才開發是人力資源管理活動的重要內容之一。主要是通過培訓、工作輪換、管理人員開發計劃等方式進行。人才開發率是反映人力資源開發水平的指標，可以通過培訓效果、員工技能的提高以及管理職務的員工內部晉升率等標準衡量。

　　除此之外，員工出勤率、薪酬滿意率、勞動糾紛率等，在人力資源管理中也是重要的評價指標。

　　四、人力資源管理具體內容簡介

　　1、人力資源規劃

　　人力資源規劃是對企業人力資源開發與管理的預先安排，它和企業的人事政策相聯系，是企業各項人力資源管理活動的依據，其內容可以分解為以下六個方面。

　　*人員補充計劃

　　人員補充計劃是企業根據組織運行的情況，對企業可能產生的空缺職位加以彌補的計劃，旨在促進人力資源數量、質量的改善，是企業吸收員工的依據。

　　*培訓開發計劃

　　培訓開發計劃的目的，是通過內部的努力為企業發展準備所需人才，更好地使人與工作相適應。培訓計劃與企業的晉升計劃、配備計劃以及個人職業計劃密切相關。這些計劃之間的互動，使培訓的目的性的更強，能夠調動員工參加培訓的積極性，提高培訓的效果。

　　*人員配備計劃

　　企業員工在未來職位上的安排和使用，是通過企業內部人員有計劃的流動實現的，這種人員流動計劃稱為配備計劃。配備計劃有三種作用。（1）、當企業要求某種職務的人員同時具備其他職務的經驗或知識時，就應使之有計劃地流動，以培訓高素質的復合型人才。（2）、當上層職位較少而等待提升的人較多時，通過配備計劃進行人員的水平流動，可以減少他們的不滿，等待上層職位的空缺的產生。（3）、在企業過剩時，通過配備計劃可以改變工作分配方式，對企業中不同職位的工作量進行調整，解決工作負荷不均的問題。

　　*薪資激勵計劃

　　企業通過薪資激勵計劃，可以在預測企業發展的基礎上，對未來的薪資總額進行測算和推測，并確定未來的時期內的激勵政策，如激勵方式的選擇、激勵傾斜的重點內容，以充分調動員工的積極性。

　　*

人員晉升計劃

　　所謂人員晉升計劃，是根據企業的組織需要和人員分布狀況，制定員工的提升方案。晉升不僅是員工個人利益的實現，也意味著工作責任和挑戰的增加。二者結合起來，會使員工產生一種能動性，使企業組織獲得更大的利益。

　　*員工職業計劃

　　企業的員工職業計劃，是指對員工在企業內的職業發展作出系統的安排。通過職業計劃，能夠把員工個人的職業發展和組織需要結合起來，所以，這項工作對于個人和組織都非常重要。

　　2、人員甄選

　　根據職務的特點和職務要求選拔合適的員工，是人力資源管理的關鍵。為此，必須做好人員的招聘、測評、錄用工作。合格的人員既可從外部勞動力市場上招聘，也可以從內部勞動市場上選拔。無論來源渠道是什么，都必須進行人員甄選。

　　人事匹配的模型

　　匹配

　　從模型中可以看到，工作崗位有其特定的要求和相應的報酬；個人有其特定的素質和相應的動機。個人和企業之間進行雙向選擇，實現人事匹配，如果二者匹配得好，就能把合格的求職者吸引過來，雇員積極肯干，工作出色，為企業創造較好的效益，自己也感到滿意，雇用關系得以長期維持。

　　個人與崗位相匹配包含兩層意思。一是崗位的要求與個人的素質相匹配；二是工作的報酬與個人的動力相匹配。

　　3、員工培訓

　　培訓是一個組織采取的促進內部學習的正式步驟，目的是改善成員行為，增進其績效，更好地實現組織目標。培訓管理從某種意義上說，是一個組織學習和提高學習效率的過程，是企業管理者和培訓專家依據組織戰略目標培訓政策、籌劃培訓項目，并付諸實施的過程。

　　培訓是一種管理工具，不論何時何地，都應當把培訓看成是一種管理手段，而且是一種有效的管理手段，因為它不是在消極地約束人的行為，而是在積極地引導人的行為。把員工培訓看成是一種管理工具，也就是要通過培訓塑造員工的合理行為。

　　員工培訓和開發是一種重要投資方式，與傳統的人事管理不同，現代人力資源管理把員工視為一種資源，從這個意義上來說，培訓是一種福利。

　　培訓內容：一個公司的員工培訓工作，應包括三方面的內容；

　　*知識培訓。通過培訓，應該使員工具備完成本職工作所必需的知識，包括基本知識和專業知識。還應讓員工了解公司的基本情況，如公司的發展戰略、目標、經營狀況、規章制度等，使員工能夠較好地參與公司的活動。

　　*技能培訓。通過這方面培訓，應該使員工掌握完成本職工作所必備的技能，包括一般技能和特殊技能，如業務操作技能、人際關系技能等，并培養開發員工這方面的潛力。

　　*態度培訓。員工的工作態度對員工士氣及公司績效影響甚至深。通過這方面的培訓，應該樹立起公司與員工之間的相互信任，培訓員工的團隊精神，培養員工應具備的價值觀，增強其作為公司一員的歸屬感和榮譽感。

　　4、績效考評

　　績效考評是人力資源管理工作中的非常重要的組成部分。只有對員工的工作績效作出客觀公正的評價，才能夠使薪資報酬、職位晉升、人員調配等其他人力資源管理工作合理化，調動員工的工作積極性，樹立企業與員工的共同愿景。

　　績效是個體或群體工作表現、直接成績、最終效益的統一體?？冃Э荚u就是以工作目標為導向，以工作標準為依據，對員工行為及結果的綜合管理，目的是確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，獎優罰劣，提高工作效率和經營效益。

　　*制定績效考評的標準

　　績效考評要發揮作用，首先要有合理的績效的標準，這種標準必須得到考核者和被考核者的共同認可，標準的內容必須準確化、具體化、定量化。為此，制定標準時應注意兩方面的問題：一是要根據企業的職務說明書和工作任務確定考核項目，不能隨意制定；二是管理者要與考核者溝通，以使標準能夠被共同認可。

　　*開展績效考評工作

　　進行考評時，必須以考評標準為依據進行考評，必須全面收集相關事實，根據事實作出判斷，不能主觀臆斷?？冃Э己朔椒梢苑譃楹芏囝悇e，比如目標管理法和行為錨定等級法等，不同的考核方法有其不同的側重點。

　　(1)目標管理法

　　目標管理法認為："企業每一項工作都必須為達到總目標而展開"，衡量一個員工是否合格，關鍵要看他對于企業目標的貢獻如何。目標管理的特點在于，它是一個領導者與下屬之間雙向互動的過程。在進行目標制定時，上級和下屬都必須依據自己的經驗和手中的材料，各自確定一個目標，然后雙方進行溝通，找出兩者之間的差別產生的原因，提出解決方法，然后重新確定目標，再進行溝通和討論，直至取得一致意見。

　　目標的確定應當注意以下幾個方面的問題：

　　員工的績效目標不是憑空產生的，必須依據企業的戰略目標及相應的部門目標確定，應當使之與前面兩個目標盡可能一致。

　　目標確定時應考慮到員工的能力素質和以往業績，必須歷史地考察，不可孤立判斷。

　　目標的數量不宜太多，應有針對性。

　　(2)行為錨定等級法

　　行為錨定等級法是一種將同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實際行為測評給分的考評辦法。使用行為錨定法等級法的關鍵在于建立一個合理的錨定評分表。

　　錨定評分表的確定應當遵循以下程序：

　　記錄關鍵事件

　　對關鍵事件進行整理和規范化表述

　　系統全面進行比較

　　進行形式設計

　　*績效考評結果的整理和反饋

　　績效考評的目的不僅是區別績效的大小，進行相關的薪資分配，而且要通過對于績效的分析和控制改進員工行為，更好地實現企業目標。因此，必須建立暢通的反饋機制，通過考核促進各項業務工作。

　　*提出績效改進的辦法

　　績效考評的一個重要任務，是分析績效形成的原因，把握其內在規律，尋找提高績效的方法，從而使工作得以改進。

　　5、薪資報酬

　　在企業人力資源管理中，薪酬管理占有極為重要的地位。薪資首先是員工的價值，企業通過薪資這特定的形式獲得員工的使用權，并把員工投入生產過程中創造生產經營效益。但是薪資不僅僅是員工的價值，還是員工勞動成果的回報，員工可以通過薪資報酬分享自己的勞動成果。同時，薪資還是一種重要的管理手

段，企業可以通過薪資報酬調動員工的積極性，提高企業的經濟效益。只有全面把握薪資的性質，才能建立合理的薪資體系，促進企業的發展。

　　*薪資的報酬的形式。

　　一般說來，薪資是員工為企業工作而從企業得到的物質回報，包括工資、獎金、福利。

　　工資是員工收入比較穩定的部分，它常常由員的基礎工資、職務工資、技能工資、工齡工資以及若干種國家政策性津貼構成，是企業界人工費用中在成本性支出?；A工資保證員工維持最低的生活水平。職務、技能工資根據員工的職務和技能情況發放，是對員工價值的認可方式。工齡工資在許多企業中十分盛行，它以員工為企業工作時間的長短為依據。一般認為，工齡長意味著積累了較多的企業工作經驗，從而有著更高的勞動力價值。有的企業為了留住員工，特別強調工齡工資作用。

　　獎金也稱績效工資。常用的獎金形式有月度獎、年終獎、超額獎、效益獎等，它是企業對員工超額勞動或勞動績效所支付的報酬，具有很強的激勵性。在具體實施過程中，有三種不同的獎勵角度。第一種是基于企業整體績效而對所有員工的獎勵，是企業投資者與勞動者之間的利益分配關系。第二種是基于企業中某一工作團隊的突出績效對該團隊的集體激勵，以此促進員工的合作努力。第三種是基于某些員工突出的個人績效，對優秀員工所進行的激勵，目的是表彰先進、樹立榜樣。

　　福利是一種補充性的報酬，報酬往往不以貨幣形式直接支付，而采取實物形式發放。例如，企業為減輕職工負擔，豐富職工的文化活動，為職工提供生活方便，在本單位興建生活與文化設施，建立員工各類待遇項目，如住房補貼、交通車、工作午餐、帶薪休假、子女教育津貼、疾病與人身保險、養老保險、醫療保險等等。企業福利對于提高員工對企業的認同感，對于加強企業凝聚力有重要的促進作用。

　　五、人力資源管理哲學

　　1.*理論和Y理論

　　人的行為總是部分地建立在他們個人所作的一些假設基礎之上。

　　對于人力資源管理來說，情況尤其如此。對人的一些基本假設，例如他們是否值得信任；他們是否喜歡干工作；他們是否具有創造性；他們為什么以那樣的方式做事；以及如何對待他們等等，就構成了管理者的人力資源管理假設。管理者所作的每一項人事決策（雇傭的人；提供的訓練、提供的福利）都或多或少地反映出這種基本哲學。

　　道格拉斯·麥格雷戈對關于人的假設做了兩種區分，即*理論和Y理論。*理論的假設是：

　　一般的人從本質上說都是不喜歡工作，并且一旦有可能就逃避工作的。

　　由于人具有不喜歡工作這一特點，所以對大多數人都必須進行強迫、控制以及指揮，甚至要以懲罰相威脅，才能使他們盡到自己的努力。

　　一般的人都愿意被人指揮并希望逃避責任。

　　在與*理論相對立的另一個極端，一些管理人員的行為反映出一套Y理論的假設。它包括：

　　一般的人在本質上并不厭惡工作。

　　外部控制和懲罰威脅并不是能夠使人們為組織目標而奮斗的唯一手段。

　　激勵人們的最好辦法是滿足他們的成就感、自尊感和自我實現感等此類的高層次需求。

　　在適當的條件下，一般的人不僅愿意承擔責任而且會主動地去尋求責任感。

　　較高的想象力、理解力、在解決組織問題的過程中所運用的創造力等各種能力，是非常廣泛地體現在每一個人身上的，而不僅僅集中在少數人身上。

　　2.培養雇員的獻身精神

　　激烈的國際競爭、管制的解除以及技術進步等因素，已經引發了劇烈的社會變革。在這種環境下，成功所垂青的是那些能夠最好地把握變革的管理者，而要成功地把握變革，通常要求企業必須擁有有強烈獻身精神的雇員。

　　企業的人力資源管理系統在培養雇員的獻身精神方面可以起到一種核心的作用，而且一些著名的公司情況也確實如此。企業采取的有助于培養雇員獻身精神的人力資源管理措施包括："人高于一切的價值觀"

　　成功的企業必須愿意承認這樣一個觀點，即他們的雇員是他們最為重要的資產，他們是值得信任的、需要被尊重對待和能夠參與工作決策，并且每個人都有自我成長和發揮全部潛力的內在動力。換句話說，堅持關于Y理論所描述的關于人的假設：人是應當受到尊重的、值得信任的，并且都想把工作做好，而且是具有創造性和進取心的。

　　要想把人高于一切價值觀付諸于實踐，企業就應當在一開始就雇傭那些持有此類價值觀的人。類似地，管理人員的提升也必須證明他們確實具備相應的價值觀和技能。最后企業還需要對管理人員進行管理課程培訓，通過授課及聯系實際的方式強化"人高于一切"的價值觀，最終達到向管理者灌輸企業價值觀的目的。

　　"人高于一切"這一價值觀是所有其他致力于培養雇員獻身精神的人力資源管理政策和管理實踐的基礎所在，其他的人力資源管理政策和實踐包括以下幾個方面：

　　3.雙向溝通

　　獻身精神是建立在信任的基礎上，而信任需要大量的雙向溝通。企業要設計這方面的計劃，以保證雙向溝通的進行。

　　4.團隊意識

　　在公司努力創造出一種強烈的"我們"的感覺，也就是說，感覺到"我們都是同一個共同體的成員"。借助"以價值觀為導向的雇傭"，所甄選的人的價值觀（追求卓越、團隊精神、質量第一等）與公司的價值體系必須是相符的。在公司建立利潤分享或風險共擔計劃，以進一步激發雇員的共同擁有感覺。

　　5.以價值觀為基礎的雇傭

　　培養雇員獻身精神的工作，實際上在雇員被雇傭之前就已經開始了。公司在雇傭的時候就執行"以價值觀為基礎的雇傭"策略，設計相應篩選工具，比如精心組織面談等，來確定求職者的價值觀同企業的價值觀體系是否一致。

　　6.雇員的就業安全

　　希望贏得雇員獻身精神的企業，極力保護雇員的就業穩定。

　　7.報酬

　　通常情況下，成功的企業提供包括高于平均水平的薪資、獎金和額外福利在內的一整套報酬。他們力圖使所實行的報酬計劃能夠促使雇員把自己看成是共同體中的一員。

　　8.雇員的自我實現

　　雇員具有高度獻身精神的企業，十分重視開展有助于雇員"自我實現"的活動，這種活動的目的在于保證其雇員有各種機會在工作中充分發揮自己的技藝和能力，實現他們自己的愿望。這些活動包括上崗引導、培訓、開發、組織團隊、績效評價以及職業管理等。

篇2：物業管理企業人力資源開發策略

　　物業管理企業人力資源開發策略

　　當前，物業管理行業從業人員的整體素質與數量同行業的高速增長相比，已遠遠無法滿足市場的需求。為了保障物業管理行業的健康快速發展，必須對企業的核心資源--人力資源加快開發進程，通過開展系統化研究，建立科學的物業管理人力資源開發策略，以解決企業面臨的日益嚴峻的人力資源問題。

　　一、物業管理企業人力資源開發策略的建立

　　人力資源開發的基本職能包括：員工上崗引導，設計和實施管理及組織開發方案，在組織內部建立有效的工作團隊，設計評價員工個人績效的系統，幫助員工制定職業計劃。歸納起來，人力資源開發的工作重心有三個方面：一是組織學習，包括上崗引導、員工培訓、管理和組織開發等基本職能的內容。二是職業發展。為了滿足企業對人力資源的需要，更好地組織員工了解企業內潛在的職業道路，以及制定充分利用現有人力資源的整體方案，要求企業建立職業發展計劃。三是績效評價，用于提供管理決策依據及激勵員工。

　　與其他行業相比，物業管理行業對從業人員主要有三方面特定要求：第一，由于物業管理涉及開發經營、中介經紀、專業服務等眾多行業，產業關聯性較廣，這就需要員工具備多元化的知識和能力。第二，在組織的職業發展方面，由于物業管理市場從業人員流動率較大，而優秀的人才數量相對不足，這要求企業必須盡快建立致力于組織穩定的職業發展計劃，以適應企業對人力資源開發的需要。第三，物業管理企業的大部分員工面對著眾多工作對象，如團隊協作、管理企業溝通、政府部門協調、專業服務管理、業主服務等，其工作具有典型的“多對象”特點，單靠個體的力量是無法勝任物業管理崗位的，所以必然強調員工的團隊協作。

　　綜上所述，可以把物業管理企業人力資源開發策略的定位歸納為三個方面：強調多元化知識與能力的組織學習體系、致力于組織穩定的職業發展體系、適應“多對象”工作與團隊協作的績效考核體系。

　　物業管理企業人力資源開發策略包括三個體系：組織學習、職業發展和績效考核。三個體系互為因果、緊密相連。首先，組織學習是實現職業發展計劃的基礎和前提，同時是績效提升的動力和源泉；其次，職業發展為績效考核提供了良好的操作平臺，并為組織學習指明了發展方向；最后，績效考核的有效實施，不僅對組織學習具有重要的指導作用，而且為職業發展提供了有力的參考信息，其結果是組織學習和職業發展計劃優劣的集中體現。

　　二、物業管理企業人力資源開發策略的實施

　　(一)組織學習體系

　　組織學習包括上崗引導、員工培訓、管理和組織開發等基本職能，它是用來開發使員工能完成當前和未來工作的關鍵能力。這種能力包括知識、技能和態度。與當前企業內普遍實施的培訓體系相比，二者既存在共性，又有明顯的區別。就兩者的共性來說，一方面培訓是學習的重要組成部分，另一方面培訓又是組織學習機制的重要內容。組織學習與培訓的區別主要表現在：培訓側重于成熟的知識、技能從專家向受訓人員的單向傳遞，而組織學習不僅包括接受現有知識的過程，而且包括創造出新知識、新方法；組織學習是人、團體與組織的一項基本能力，它可以在沒有人指導的情況下進行。

　　基于企業的長期發展目標，針對物業管理業對員工多元化知識與能力的要求，本文建立了以“系統化”和“多元化”為核心的物業管理企業組織學習體系。其運作流程見。

　　下面對物業管理企業組織學習體系運作流程各環節的實施進行分析。

　　需求評估與確定

　　一般來說，需求評估應由三個層面進行，即員工個體分析、特定群體分析和組織整體分析。只有把員工個體學習、特定群體學習、企業整體發展三者統一起來，才能使各項組織學習工作真正發揮其增值效應，實現組織整體績效的提升。在確定評估方法時，員工個體分析與特定群體分析可選用問卷調查、需求申報、員工訪談等方法，組織整體分析可采用德爾菲法、領導審批等方法。

　　設置目標

　　根據需求評估的結果，可以確定組織學習的特定目標。目標分為三類：一是技能培養，如基層員工的操作訓練、管理層的書面與口頭溝通能力、人際關系技巧等；二是知識傳授，如理論的理解、知識的灌輸和接受、認識的建立等；三是態度的轉變，即員工認識與觀念的變化。

　　制定方案

　　一般情況下，組織學習方案的制定包括四部分內容。首先是學習層次的確定。物業管理企業可以分為決策層、中層管理者、管理處主任、基層管理者、一線員工幾個層次。其次是學習內容的確定，可以由需求確定結果得到。再次是學習方法的選擇，如授課法是獲取知識的有效途徑，態度轉變應采用計劃性指導，而視頻法則適用于問題解決技能的培養等。最后，應合理安排學習活動的環境因素，如時間、地點等。

　　方案實施

　　組織學習方案的實施需要解決兩個關鍵問題，一是要有明確的組織者。根據企業的規模和結構不同，可以設置少數管理人員負責，也可以設立專職部門來開展學習活動。二是要有明確的具體負責人。提高員工工作能力和工作積極性是直接主管的主要責任之一，所以組織學習工作應成為他們工作中的一個關鍵部分。

　　結果評估與反饋

　　在對學習結果進行評估時，采用柯克帕特里克學習評估模型。

　　組織學習結果的反饋可以歸結為兩個方面：第一，優化組織學習項目和結構，即根據評估結果重新設計、調整或取消學習項目；第二，溝通和總結組織學習結果。一般來說，企業中有四部分人員應得到評估結果。最重要的便是組織者，他們需要這些信息來改進學習項目。管理層是另一個重要的人群，因為他們當中有一些是決策者，決定著學習項目的未來。第三個群體是學習主體，他們應該知道自己的學習效果怎么樣，并且將自己的績效表現與其他人的績效表現進行比較。這種意見反饋有助于他們繼續努力，也有助于將來參加該學習項目的人員不斷努力。第四個群體是學習主體的直接主管。

　　(二)職業發展體系

　　職業發展是組織進行的一種持續的正規化努力，其重點集中在根據員工和組織雙方的需要來開發和豐富企業的人力資源。與職業發展相對應的一個概念是職業計劃，它是指個人提出職業目標并制定實現這些目標的計劃的過程。職業發展從組織的角度來看待員工個人的職業，而職業計劃則從員工個人的角度來看待職業。因此，職業發展和職業計劃應相互加強，以實現二者互相促進的目的。

　　為了建立有效的職業發展計劃，企業可以通過四個步驟予以實施。首先是自我評價。自我評價是員工對其能力、興趣及職業目標進行認識和評價的過程，它是形成職業計劃的開始。其次是組織評價?？冃гu價是傳統的組織評價方法，也是目前大多數企業進行職業發展所采用的主要信息來源。除此之外，員工的學歷、工作經歷等也是信息來源之一。再次，對員工的職業定位在組織內部進行溝通。員工為了確立切實可行的職業目標，必須通過與組織的信息交流與溝通，了解可資利用的工作機會以及可能的選擇；最后，為確立切實可行的職業計劃進行必要的職業咨詢。職業咨詢是貫穿職業發展過程各個環節的活動，其咨詢主體可以由員工的直接管理者、人力資源專家或二者一起組成。

　　通過上面的職業發展實施步驟，可以制定物業管理企業員工的職業計劃。

　　在職業發展計劃制定與實施過程中，組織、員工直接主管以及員工本人都負有責任。一個成功的職業發展計劃的形成，有賴于三者的共同努力。

　　(三)績效考核體系

　　績效是指構成員工職位的任務被完成的程度?？冃гu價則是一個確定并與員工溝通其工作的狀態，并制定相應改進措施的過程。如果進行得恰當，績效評價不但能使員工了解自己的工作現狀，而且還能影響他們未來的努力程度及工作方向。如果員工得到適當的鼓勵，他們會進一步努力工作。

　　針對物業管理行業員工“多對象”工作、強調團隊合作的特點，本文基于多角度評價與強調反饋兩個原則，從信息加工角度，建立了物業管理企業績效考核體系。

　　三、結束語

　　初步實踐結果顯示，物業管理企業人力資源開發策略不僅有利于物業管理市場的健康快速發展，而且對企業內部的人力資源開發工作具有較高的實用價值。具體來說，可以歸納為以下幾點。

　　有力推動了顧客滿意目標的實現。員工滿意是顧客滿意的前提和基礎，而良好的人力資源開發策略則是實現員工滿意的決定因素。因此，企業通過人力資源開發工作的改善，實現了激勵員工、改進績效的目的，最終顯著提高了顧客服務水平。

　　大大加快了企業學習型組織的進程。通過組織學習體系的實施，企業不僅可以提高內部資源、知識的利用率，而且通過多方面學習提高了自身能力，持續推進了企業學習型組織的進程。

　　有效提升了企業的投資回報率。調查數據顯示，成功的組織學習工作通過提高員工的綜合素質，明顯提升了工作效率和員工工作積極性，大幅降低了經營成本。因此，高質量的人力資源開發體系是一項投入產出比很高的投資。

　　顯著提高了人才隊伍的忠誠度，實現了組織穩定。職業發展通過建立員工職業計劃、加強人力資源規劃等途徑，實現了員工滿意度的提高，有效降低了員工流失率、進而減少了企業的人力成本開支。

篇3：論物業企業人力資源開發

　　論物業企業人力資源開發

　　當前物管企業必須樹立起科學的人力資源管理理念，加強人力資源開發意識，運用現代管理方法，實現人力資源管理工作的高效率和最優化，以強有力的人力資源保證企業的持續發展。

　　一、目前行業的人力資源狀況

　　1、很多企業在觀念上還處于傳統的人事管理階段。

　　近年來，大部分企業都將過去的人事部門改成了“人力資源部”，這一方面表明人力資源管理正日益受到企業領導的關注，但是另一方面很多企業仍沿用傳統的勞動人事管理，其管理思想和管理方式沒有根本變化，管理上注重的是“安置人”，管理的目的是“控制人”，把員工視為一種“工具”，關注的是成本、使用和控制，忽視了對員工的積極性、創造性的開發和系統管理。

　　2、企業的人力資源管理部門定位低，無法統籌管理全公司的人力資源管理。

　　下面是某網站一項對31家企業集團人力資源管理部門在有關政策領域中的影響和權力的抽樣調查資料:

　　人力資源管理的影響和權力統計表

　　政策領域 百分比(%) 完全控制很大影響 有限影響 幾乎無影響

　　1、薪酬管理 272 483 211 34

　　2、培訓 176 542 254 28

　　3、保健安全與福利 167 528271 35

　　4、額外福利 163 528 239 70

　　5、人力規劃 148 542 282 28

　　6、招工與篩選 145 653 174 28

　　7、遣散和解雇 123 445 377 55

　　8、工作表現考核 114 537 315 34

　　9、紀律、投訴 99 620 246 35

　　10、工作評估 91 510 364 35

　　11、雇員關系 77 615 273 35

　　12、工作安排的變化 49 380 458 113

　　13、組織管理發展 43 518 382 57

　　14、新技術 30 132 456 382

　　數據顯示，人力資源管理部門權力主要體現在工資管理、培訓、保健安全和福利等方面，在這些領域，有關的人力資源管理政策大部分由人力資源管理部門制定和發揮作用，而在新技術、組織和管理的發展及組織工作安排等方面的影響非常有限。

　　一項對我國企業人力經理的調查報告顯示，人力經理們60%的精力被用在處理各種行政事務--檔案管理、填寫表格、僅有30%的精力用來為員工和管理人員提供咨詢服務，10%的精力用在為公司戰略提供人力支持。大量的基本管理工作令人事經理們疲于奔命，還得不到其他經理和員工的認同。

　　在這種情況下，人力資源管理職能只能是企業經營戰略的一個執行者，無法參與企業戰略的決策過程，不能在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。

　　3、知識結構現況

　　北京外企太和企業管理顧問有限公司于不久前對深圳物業行業知識結構及薪酬福利進行了調查。從太和公司提供的數據來看，深圳物業管理行業的人員素質已經有了很大提高，戰略管理層(總經理、副總經理)人員中碩士以上的占到9.1%，本科畢業的占到59.1%，大專以下的占31.8%。中層管理人員中，碩士以上為4.2%，本科59.4%，大專以下36.4%。而深圳房地產開發行業戰略管理層的學歷比例為碩士以上6.25%，本科37.5%，大專以下56.25%，中層管理人員的學歷比例為碩士以上15.2%，本科72.2%，大專以下12.6%。比之房地產開發行業，物業管理行業人員素質的差距并不大，可能存在的問題是物業管理行業的許多從業者并非是相關專業畢業或之前接受過系統的專業訓練。

　　4、薪酬現況

　　深圳是我國物業管理最發達也是最規范的地區，在國家審核批準的第一批53家一級資質物業管理公司中，深圳一地就有24家。所以深圳物業行業的薪酬狀況具有典型意義。從太和調查的數據顯示，與房地產行業相比，物業公司的薪酬福利整體水平要底得多。以反映各級職位中等收入水平的市場中位值(50分位值)為例，房地產行業低級職位的年度總薪酬大約在7萬元左右，高級職位則可以達到55萬元；而物業管理行業低級職位年收入只有2。5萬元左右，最高級職位在33萬元上下。

　　二、物業管理企業應該形成什么樣的人力結構

　　企業人力結構的形成，根據成功的企業經驗，結合物業管理自身特點，物業管理企業人員素質結構主要有以下幾個方面:

　　1、決策型。知識廣博，眼界開闊，胸懷坦蕩。既有雄才大略和過人膽識，又有敏銳的洞察力和慎密判斷能力。此類人才一般可以出任公司總經理。

　　2、參謀型。有真知灼見，思維敏捷，閱歷豐富，善于出謀劃策，擬定方案。此類人才適合出任總經理助理之職。

　　3、綜合型。知識面廣，綜合能力強，能將先進管理經驗和管理方法為我所用，能較迅速而準確地分析、概括、總結和發展各種新思想、新建議。物業管理企業應具備較多的此類型人才。

　　4、協調型?；顒?/a>能力強，人際關系好，善于組織協調，具有較豐富的心理學知識。對內能協調各部門關系，使其相互配合，對外則善于化解各方面的沖突，此類人才則適合于出任管理處主任或客戶服務部經理。

　　5、監督型。秉公從業，辦事公道，鐵面無私，管理嚴格，通曉法律，善于采取對策，依法維護經營權益。此類人才一般適合在審計部門或品質管理部及人力資源行政部。

　　6、完善型。能準確領會決策者的意圖，工作細致，認真負責，事業心強，善于使工作方案和設想付諸實施，此類人才則可以勝任總經理辦公室工作。

　　7、執行型。辦事認真可靠，落實迅速準確。此類人才適合在基層出任班組長。

　　三、物業管理企業用人機制

　　一個企業具備了人員素質結構，只是為企業的發展提供了必要條件。要想使企業經營行為富有成效，關鍵在于如何合理科學地使用人才，建立科學地用人機制?，F時絕大多數企業依然保留著傳統人事管理的做法，雖然在語言上改進了，但實際上只追求工作的結果及成本是否得到控制，制度是否得到了落實，種種類類的，視員工為監督的對象，從不重視對員工的能力和發展潛力的提高，最終欠缺是對員工的關心，導致員工積極性和自覺性，甚至令工作質量也隨之下降。

　　作為一名人力資源管理者，應該重視對人員的開發，提供機會讓員工能力和創新得到發揮，建立適合企業實際情況的用人機制，讓員工感到企業存在的吸引力，讓員工情感得到保證，真誠與企業共同進退。

　　四、如何開發物業管理企業人力資源

　　企業人力資源的開發其中最主要的措施之一就是企業對員工的培訓。目前國際上各發達國家的企業都非常重視員工的培訓工作，把它列為企業的戰略任務；而我國企業員工的素質偏低，但企業對員工的培訓觀念卻比較落后和狹隘，又存在很多誤解和偏見，員工培訓機制還不健全。因此，我國企業必須重視員工的培訓，努力提高他們的素質和技能，這對于提高企業整體的效能和市場競爭力。

　　物業管理企業的人力資源開發途徑主要有:充分發揮現有人才的作用；創造條件使人才迅速成長，脫穎而出；適當引進人才；實行職位交替，提高群體功能，充分調動個人的積極性等。

　　五、物業管理企業人力資源管理方案

　　如何建立一套行之有效的人力次源管理方案，不僅是對企業人力資源管理者的考驗也是一個企業人力資源開發的成敗。只有通過人力資源管理的有效實施，才能更好的提升實企業核心競爭力，保障企業的可持續發展。筆者結合自己從事行業人力資源管理的心得及個人的看法對制定物企人力資源管理方案的內容要求作以下總結:

　　1、制度建設和執行:結合本單位人力資源管理制度，提出完善建議，并提出對貫徹執行制度的具體措施和方法等，如各崗位的《職務說明書》的具體目標。

　　2、招聘與錄用:嚴格控制人員招聘把關、轉正考核、拓展渠道等的具體目標和措施。

　　3、薪酬福利:對同行業、企業內部職員薪酬福利體系調查，并分析具體目標和制定相應的措施。

　　4、培訓與開發:制定職員培訓、學習工作的具體目標與措施。

　　5、考核與發展:擬定如何落實職員晉升考核、績效考核的具體目標和保障措施等。

　　6、人事管理:主要對人員數量、人員異動狀況進行統計分析，人力資源狀況、人才梯隊分析，建立職員檔案庫等工作。

　　7、企業文化建設:就如何促進溝通、改善工作氛圍、建立學習型組織提出具體的思路和措施。

　　當前隨著我國物業管理行業的不斷發展和完善，物管企業面對激烈的競爭必須樹立有科學的人力資源管理理念及加強對人力資源的開發意識，配備有現代素質的人事工作人員，采用先進的管理手段，運用現代管理方法，實現人力資源管理工作的高效率和最優化，促進企業提高核心競爭力，以強有力的人力資源保證企業的持續發展。