對銷售隊伍的有效團隊激勵

　　雙因素理論在團隊激勵中的應用

　　1.必要支持

　　必要支持，也就是雙因素理論中的維持因素，該因素主要包括如下方面：

　　(1)薪資

　　薪資，是指發給銷售人員的薪水，是給銷售人員的物質報酬。在必要支持的因素中，薪資是穩定銷售人員最核心的因素。如果銷售人員的薪資不合理，銷售人員的工作熱情就不會很高;相反，合理的薪資，就可以調動銷售人員的工作積極性，激發員工的工作熱情。

　　(2)考核

　　不同的考核方式，對銷售人員的工作熱情也會產生影響。公正客觀的考核，會使銷售人員信服，調動銷售人員的工作積極性;相反，不合理的考核方式，會降低銷售人員的工作積極性。

　　(3)福利

　　福利包括國家規定的3項基本保險、公司額外的商業保險、額外的補貼、帶薪休假等。福利水平的高低也會影響銷售人員的工作熱情，好的福利能夠激勵銷售人員努力地工作。

　　(4)辦公條件

　　糟糕的辦公條件，即使工資挺高，也是很難留住人才;相反，很好的辦公條件，舒適的辦公環境，也是非常有吸引力的。

　　(5)工作有序

　　穩定有序的、可以預期的工作對銷售人員也是一種激勵。工作混亂，不可預期，甚至經常被打擾，這樣會嚴重地影響銷售人員的工作積極性。

　　(6)崗位安全

　　崗位安全，是指銷售人員的人身安全能夠得到保障。人身安全都得不到保障的工作，不可能激發銷售人員的工作熱情。

　　(7)崗位穩定

　　穩定的工作崗位可以使銷售人員產生歸屬感，從而認真地工作，把公司的事業當作自己的事業;相反，不穩定的工作崗位，使銷售人員整天人心惶惶，無法靜心工作，更不能產生工作熱情了。

　　(8)工作支持

　　必要的工作支持，是指公司能在銷售人員需要時，給以人力、物力、財力的幫助。缺少公司的支持配合，銷售人員有時根本無法開展工作。例如公司的一個重要客戶明天過生日，銷售人員想給他送一點生日禮物，但是公司不給撥經費，也許這個客戶很快就會投身于公司競爭對手的懷抱。

　　2.鼓動性激勵

　　鼓動性激勵，也就是雙因素理論中的激勵因素，該因素主要包括如下方面：

　　(1)溝通和關懷

　　溝通和關懷，是指銷售經理要很好地關懷下屬，以合適的方式與下屬進行溝通，尤其對于銷售團隊中的核心成員，銷售經理要與他們溝通，了解他們的思想，關心他們的困難。銷售經理的時間精力有限，不可能關心到所有的下屬，但對于核心的員工，一定要抽出時間與他們溝通。

　　(2)團隊合作氛圍

　　團隊合作氛圍對于銷售人員工作積極性有很大的影響。在一支團結合作的團隊中，銷售人員有一種大家庭的感覺，工作熱情很高;在一支勾心斗角、爾虞我詐的銷售團隊中，銷售人員的積極性是不可能調動起來的。銷售經理在必要的時候，可以組織一些活動，加強團隊的團結合作氣氛。例如在銷售淡季，可以組織一次足球賽，這有助于融洽團隊氣氛。

　　(3)領導者個人價值觀

　　領導者的個人價值觀，尤其是領導者寬容的價值觀，對銷售人員的工作積極性也會產生影響。水至清則無魚，人至察則無徒。如果領導對下屬太嚴格，無法容忍下屬犯錯誤，下屬一般不會認可領導的指責。一般來說，銷售人員偶爾犯錯誤，即使領導沒有指責，也會設法彌補自己的過錯，但領導過分地指責，下屬反而會產生逆反心理。

　　(4)個人及團隊榮譽感

　　個人和團隊的榮譽感對銷售人員也有很大的激勵作用，尤其在以效率為導向的銷售團隊里，這種激勵方式的作用更大。每個月評選出銷售標兵或銷售狀元，并把他們的照片貼在公司醒目的位置，這樣對他們會產生很大的激勵。

　　(5)工作成就感

　　作為銷售經理，在領導下屬時，要注意給下屬工作的成就感。如果銷售經理覺得下屬有70%的把握完成工作，就不要指導得太細致，可以放心地讓下屬獨立地完成工作。過于細致的工作指導會扼殺下屬的創造性，銷售人員成了銷售經理的“傳聲筒”，即使出色的完成了工作，他也不會產生絲毫的成就感。

　　(6)成長晉升空間

　　廣闊的成長晉升空間，可以激勵銷售人員去努力工作。大公司提供晉升空間比較容易，因為大公司不斷地有新的產品出來;小公司的成長晉升空間相對來說比較小，但也可以通過薪水的設置來體現成長晉升空間，例如在公司里設置不同級別的薪水，也可以使銷售人員感到有成長的空間。

　　(7)集訓輪訓

　　集訓輪訓，對銷售人員來說，是一次自身能力提升的機會。這種集訓輪訓機會越多，對銷售人員的激勵越大;相反，這種集訓輪訓機會缺少的公司，是很難留住人才的。有人認為，對銷售人員進行培訓是一件得不償失的事情，一旦銷售人員的能力提高，就會跳槽離開，公司的培訓投入白花了。其實，這是一種錯誤的觀念，銷售人員跳槽離開并不是因為自己的能力提高，而是因為公司其他方面的激勵措施做得不好。

　　(8)對比公平感

　　對比公平感，對銷售人員的工作積極性也會產生影響。例如在一個銷售部里共有5名銷售員，銷售經理要對下屬一視同仁，不能偏袒哪一個，要讓下屬感覺到自己的投入和所獲得的報酬能夠平衡。

　　(9)輪換調崗

　　一成不變的工作崗位會讓員工感到厭煩疲倦，崗位的輪換可以激發公司員工的創造性。有的人對員工工作崗位輪換有所顧慮，擔心崗位輪換會傷害客戶。其實這種擔心是多余的，員工工作崗位輪換后，當然會對客戶產生一些影響，但是權衡利弊，崗位輪換的利要大于弊。工作調換后的損失是：銷售人員對新的區域要有一個重新熟悉的過程，客戶也有一個接納的過程，但是，如果銷售人員一直呆在原來的地方，他會變得懶惰和沒有創造性，對公司來說，這也是一種損失。兩害相比較取其輕，工作輪換的利大于弊。

　　(10)休息調整

　　文武之道，一張一弛，工作也是如此。人是血肉之軀，不是一臺工作機器，需要休息調整。合理地安排銷售人員休息調整，可以讓銷售人員充滿活力。一般來說，在緊張工作一段時間后，一定要安排時間讓銷售人員休息調整。

篇2：公司營銷團隊管理和激勵13法

　　公司營銷團隊管理和激勵13法

　　在銷售管理中，營銷團隊的管理是最難的，如何管理和激勵營銷團隊，是每個營銷總監必須面對的。很多營銷管理大家也針對營銷團隊的管理和激勵專門出過書，但真正在實際工作中用處不大。根據營銷經歷，總結了營銷團隊管理和激勵十三法，與各位分享。

　　一、領導的作用

　　火車跑得快，全靠車頭帶。

　　一頭獅子帶領一群綿羊和一只綿羊帶領一群獅子的結果絕對不一樣?！读羷Α分小耙袄恰币粯拥膱F長李云龍，帶領原本不太突出的弟兄，很快下面的人個個都成了精兵強將。一個平庸的領導，只會將下面的人全部變為平庸者。所以銷售團隊領導人的管理藝術、技巧、專業技能、性格、人格魅力是一個團隊是否有戰斗力的關鍵。

　　二、分工明確，職責清晰

　　管理的首要工作就是科學分工。只有每個團隊成員都明確自己的崗位職責，才不會產生推委、扯皮等不良現象。如果隊伍中有人濫竽充數，給企業帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他人員的心理不平衡，最終導致公司工作效率整體下降。

　　所以必須制定清晰的崗位職責說明書，讓團隊各層級詳細了解自己的具體工作任務和范圍、對自身的能力要求、與其它職位的相互關聯等信息，以指導團隊人員的工作，。

　　不但上崗時要求必須首先學會解讀崗位職責的說明書，并且定期或不定期的通過溝通和促動讓他們能為自己的工作職責努力，那么他們會認識到自己工作的價值。同時員工都明確自己的崗位職責，才不會產生推委、扯皮等不良現象。

　　三、建立層階管理秩序

　　每個人的精力都是有限的，每層階的職能也不同，所以有“一個人最多管10個人”之說。如果銷售團隊的每個人不管大小事都向團隊的最高領導請示、匯報，團隊的最高領導基本上就變成了救火隊長，瑣事纏身。同時團隊的各層階主管基本上成了擺設，即沒積極性，也沒責任心。所以為了為了提高各級主管的責任心和管理能力、確保整個銷售管理鏈的良性運轉。同時也提升基層銷售員工的團隊歸屬感和向心力。必須在銷售團隊內實行逐級匯報、逐級負責的層階管理秩序。

　　除非你想換掉某位主管，或者你今后真的想親自抓該工作，否則千萬別讓員工/客戶覺得他的主管在你面前沒“份量”，甚至被你“架空”。

　　四、制定工作標準，并讓團隊成員清楚工作標準

　　有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠?！?/P>

　　如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。制定工作標準盡量做到數字化，要與考核聯系起來，注意可操作性。

　　五、責、權、利相統一，并公正公開

　　當年英國政府把國內的重型囚犯流放到澳大利亞，并雇傭一船運公司負責運輸。囚犯在船上病死、餓死、虐待死、自殺的不計其數，真真活則抵達澳大利亞的寥寥無幾。后來政府按活著到達澳大利亞的囚犯人頭數付費給船運公司。游戲規則改變后，在船運途中死亡的囚犯幾乎為零，所有的囚犯基本能安全抵達澳大利亞。

　　管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個象“活著到達澳大利亞的囚犯人頭數付費”那樣合理的游戲規則，讓每個員工按照游戲規則自我管理。游戲規則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統一起來。責任、權利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，公司管理混亂，進而衰退；缺乏權利，管理者的執行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責、權、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。

　　當公司把某職位當成“榮譽稱號”授予團隊的不同員工時，由于享受了利益，但沒有承擔相應的責任，銷售團隊內部的不公平感就出來了，正所謂“不患寡而患不公”。我付出的比他多，我的銷售回款比他多，但他的收入卻比我多，郁悶呀。

　　內部的不公平感必將導致團隊士氣低落，效率低下，戰斗力減弱。

　　六、以身作則，做團隊的表率

　　小時候看電影，每到關鍵時候，共產黨的部隊領導收一揮，“同志們，跟我上”，而國民黨的卻躲在后面大喊，“兄弟們，給我沖”。這里無意評論國共兩黨，但卻可以看出兩種風格。

　　正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則，并勇于替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。示范的力量是驚人的，一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。

　　七、內部實行競爭，優勝劣汰的機制

　　人天生具有惰性。

　　任何一個有團隊，其中的20%是上進的，優秀的，20%是落后的，另外的60%是中性的，搖擺的。當我們在團隊中倡導向優秀學習，并對優秀者進行獎勵，并對落后的進行懲處，那中間的60%向20%的優秀者靠攏，整個團隊的風氣是積極向上的。否則這60%向20%的落后靠攏，最終形成優秀的人才留不住，整個團隊風氣萎靡不振。

　　如果在銷售團隊內經常進行各種營銷競賽，并對優勝者進行獎勵，對落后者進行懲罰，甚至淘汰（獎要獎的心動，罰要發的心痛）。那團隊中間的60%必定跟隨優秀的20%，同時團隊成員之間充滿競爭，整個團隊就會形成比學趕幫積極向上的良好風氣，極大地調動營銷人員的工作激情。整個團隊就成波浪式的向前發展。

　　八、抓典型，樹榜樣，學榜樣

　　1963年3月5日，*親筆題詞：“向雷鋒同志學習”，“學雷鋒運動”隨即在全國范圍內開展起來，雷鋒精神激勵了無數的成長中的青少年。

　　榜樣的力量是無窮的，同理銷售團隊管理中也要樹立榜樣，包括銷售過程中的典型人物、典型事例、典型操作等，以此為參照物引領和

規范銷售工作，激發銷售人員釋放激情，更好的完成工作任務。

　　因此我們在銷售團隊管理中要抓典型，樹榜樣，學榜樣。

　　九、主動與團隊成員溝通，并對團隊成員以誠相待

　　很多領導認為，下屬會主動的找機會與他溝通?；蛘吡晳T性地用自己的權威打斷手下的語言。在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經驗大加評論和指揮。打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實的信息。反饋信息系統被切斷，領導就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。積極主動的與團隊成員溝通，與團隊成員保持暢通的信息交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時糾正管理中的錯誤，制定更加切實可行的方案和制度。

　　打虎親兄弟，上陣父子兵。

　　十、不與團隊成員爭權、爭利、爭功，并及時的及時兌現營銷考核的承諾

　　對于團隊人員的工資、獎勵、提成、職位晉升、保險、福利、培訓等各項承諾，團隊領導都應說到做到及時兌現，如果不及時兌現承諾，團隊成員就會失去工作的激情。

　　同時不與團隊成員爭權、爭利、爭功，否則最終團隊將人心盡失，誰也不愿意跟隨如此不堪的領導賣命。

　　十一、不僅自己會做，更應該指導團隊做

　　提高員工素質和能力是提高管理水準的有效方式。學習有利于提高團隊執行力，便于增強團隊凝聚力。手把手的現場指導可以及時糾正員工的錯誤，是提高員工素質的重要形式之一。

　　但太多的中小企業有個共性，在招聘業務員后僅舉行了產品知識和入職方面的簡單培訓，有的什么培訓都沒有，就將業務員派往市場一線。有的業務員跟著老業務員學，有的靠自身摸索，結果自身素質高的業務員市場表現和業績還不錯，大部分不盡人意，有的很快就被淘汰，有的發現“自己不行、不合適”而選擇了離開。常常營銷管理者們以為業務人員知道該怎么做，而事實上，業務員并不是不想做、不想做好，而的確是不知道怎么做。

　　所以團隊領導不僅自己會做，更應該指導團隊做。

　　筆者多年的經驗得出，對我最感激的人是那些認為跟著我學到東西獲得成長的人。

　　十二、給團隊成員鍛煉與發揮的機會

　　每個人都希望用自己的能力來證明自身價值，團隊成員也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當的扶持和指點，放開你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔于更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。

　　事必躬親，是對團隊成員智慧的扼殺，往往事與愿違。長此以往，團隊成員容易形成惰性，責任心大大降低，把責任全推給團隊領導。情況嚴重者，會導致成員產生膩煩心理，即便工作出現錯誤也不情愿向領導提出。

　　在合適的機會給團隊成員鍛煉和發揮的機會吧，

　　他們的成長，將為你的工作帶來更大的貢獻。

　　他們的成長，將促使你更進一步。

　　十三、給“羅卜”的同時，別忘了“大棒”

　　拿破侖一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對準落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。

　　對待自覺性比較差的員工，一味的為他創造良好的軟環境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權威對他們進行威脅，會及時制止他們消極散漫的心態，激發他們發揮出自身的潛力。自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依賴性，適當的批評和懲罰能夠幫助他們認清自我，重新激發新的工作斗志。