學生公寓是學生學習、生活的重要場所,是透視一個學校文明程度和一個集體精神風貌的窗口。因此學生公寓的建設與發展。直接影響著學校后勤社會化改革的發展進程,也直接關系到在校學生的切身利益、正常的教學秩序和高校的穩定。

教育部在《關于進一步加強高等學校學生公寓管理的若干意見》中明確指出:“各地、各級教育行政部門和各高等學校,都要從實踐‘***’重要思想的高度,堅持管理育人、服務育人、環境育人的宗旨,把改進和加強學生公寓管理作為高等學校后勤社會化改革進程中的一項重要任務。積極探索、大膽實踐、努力完善管理機制。提高學生公寓的管理水平?！痹诮逃康奈募裰敢?各地高校學生公寓的建設發展迅速.特別是在公寓的建設管理方面,出現了空前發展的好勢頭。

一、公寓管理的發展趨勢

在高校后勤社會化進程中。加強和改善學生公寓管理也是后勤社會化的重要內容。公寓管理模式社會化,其重要內容之一是公寓管理手段要向企業管理的方向轉化。具體體現在以下幾個方面:

(一)公寓管理機制的轉變

隨著教育事業的發展,高校公寓的基礎設施建設發展迅速?；A設施的發展,推動了管理機制的發展。第一,公寓基礎設施中的配套服務設施不斷改善。如公寓建筑標準在不斷提高.公寓樓內的防火、防竊安全系統不斷完善,電話、電視、網絡已進入公寓等;第二,管理人員的管理手段不斷完善.計算機輔助管理已在許多高校公寓管理中得到廣泛應用;第三,公寓內學生生活服務的管理及學生的行為管理,已向著全方位個性化服務方面轉化。上述管理機制的變化,為廣大學生提供了幽雅的學習生活環境。為學生能夠全身心地投人到學習科研中去奠定了堅實的基礎。

(二)公寓管理的制度化

在公寓管理社會化的進程中。有許多與之相伴而生的新事物。也出現了前所未有的新問題。在這種情況下,要求公寓的管理者要針對不斷出現的新問題采取相應的辦法和手段加以解決。同時還要建章立制。將最新的管理辦法制度化、科學化、合理化直至法律化,以推進公寓管理的快速健康發展。

(三)公寓管理模式的標準化

隨著公寓管理社會化的深入,有的高校已把企業的管理模式帶到了公寓管理之中。部分高校的公寓管理提出了“外樹形象、內立標準、做好服務、創建品牌”的全新管理理念。為使公寓管理盡早地與國際接軌先邁出了一步。為此,有的高校在公寓管理上已經通過了國際標準化組織授權的第三方認證機構艾米克技術公司的認證,即IS09001認證。

(四)公寓管理人員的高素質化

近幾年隨著高校后勤改革步伐的加快.后勤管理人員的素質也不斷提高。許多經濟學、管理學教授。心理專家。政治思想教育權威,也相繼走入學生公寓參與學生行為管理工作。有的高校公寓管理人員的學歷已達到本科以上。高校公寓管理人員素質的提高,為公寓的文化建設打下了基礎。

二、學生公寓領導體制

目前,高等學校學生公寓領導體制可劃分為兩大類:

第一類是多頭領導.用行政方法分散管理。后勤部門負責學生宿舍分配、家具配備和宿舍公共衛生清掃;后勤維修部門負責房屋門窗、玻璃水電維修;保衛處負責宿舍治安防火;學生處及各系、班主任負責學生宿舍內衛生檢查及思想教育。這種領導體制接口多,各自為政,相互脫節,遇到問題容易扯皮.學生宿舍的多功能作用難以發揮。目前實行這種體制的院校已是少數。

第二類是實行齊抓共管、綜合治理。這是當前高等學校學生宿舍管理所采取的較為普遍的形式。齊抓共管就是以學生處或后勤處為主管單位,由主管學生工作的校領導負責、相關單位領導參加,組成校學生宿舍管理委員會。在管委會領導下。專門建立學生宿舍管理辦公室或宿舍管理科(站)。配備文化素質較高、管理組織能力較強的專職干部任科長。齊抓是指學生思想教育管理部門、后勤部門、保衛部門及各分院、系按職責分工,密切配合。共同抓好學生宿舍的管理、教育、服務工作。提高學生宿舍管理、教育、服務的整體功能,實現學生宿舍管理育人、服務育人、環境育人的目標。

如何實施齊抓共管,各校有所不同。目

篇2：后勤社會化物業管理企業發展

　　后勤社會化物業管理企業發展

　　眾所周知，在當今傳統計劃經濟向市場經濟的轉型探索之中，有一個重要的課題就是后勤轉制，這其中一些大型企業集團已開風氣之先，而更多的各色各樣的單位如醫院、學校、政府機關、軍隊繼乎其后，在中國大地上風起云涌，這就是我們今日所遇見的物業管理后勤社會化的浪潮，僅僅在濟南市，目前便已有電力魯能、電信魯通、潤華物業等多家后勤社會化物業管理企業，這當中撇開壟斷性行業和政府機關的物業管理單位不談，潤華物業在現代企業的后勤社會化改制中，應當是有一定的代表性。

　　每一個新生的嬰兒降生，必然伴隨著陣痛，這第一聲啼哭，反映了他感受到這個世界的真實存在。作為一個后勤社會化物業管理企業的經理人，他面前將不會是一片坦途，既使有風平浪靜的時候，可能他已聆聽到驚濤駭浪的回響，就象史詩中所描述的一樣，這個英雄至少要克服三宗磨難，才會真正將他的航船駛到黃金海岸。

　　第一宗磨難是來自上天的磨難，這個“天”是指一手締造他的主業集團公司。首先，物業公司有著“天”生的卑微感，上帝創造了亞當，但是并沒有讓亞當為他服務；但是主業這個“上帝”創造了“物業公司”，卻是創造了一個天生的“管家”或者“仆人”，相形之下，那些房管所轉制而成的物業公司和那些開發商自辦的物業公司，他們是這個行業中的公主和仕女，而后勤物業則是灰姑娘，沒有象后勤物業公司這樣含垢忍辱的單位了，雖然同是一家集團公司的職員，但是發工資、獎金，需要看著集團公司其他部門的員工薪資，惟恐超出，招致不滿；購買物資，寧缺勿濫，小心翼翼，又層層受阻，畢竟很容易邁入“浪費”而受人指責的泥淖；就連中午午餐，物業公司的員工們也是常常等到主業員工打完菜之后，才去清掃那些殘羹冷灸--這種不逾雷池一步的態度，幾乎成為一種游戲規則，在傳統的眼光里，后勤不是生產性的，而是純消耗性的，所以理應受到忽視，物業企業理應保持微利，物業員工理應有懲無獎，于是在很多政策導向上，往往讓物業公司低人一等，會給其他部門的員工一個較佳的心理平衡和優越感，而這種政策傾斜只能導致一種后果，就是物業公司高素質員工在邊際分析當中選擇了放棄，人才出清，于是留下更受忽視的部分，這樣一來，物業公司的人們就象童話中賣火柴的小姑娘一樣，僅僅從微茫的火光中去看到希望。

　　其次，物業公司對上天的氣候極其敏感，天氣晴朗時，物業公司可以通過集團公司的蓬勃發展獲得生機，欣欣向榮；但是一旦天氣惡劣，必然率先裁減服務部門的職員，主業一個噴嚏，后勤可能要病上三個月；再次，天意不可測，中國的《物權法》至今沒有出臺，這就使個人和企業對自身財產的處分常常不知所措，在很多后勤轉制的物業公司當中，責權利關系一直處于曖昧不明的狀態，物業公司為大量本不歸屬自身責任的事務支付了費用，但是，在物業公司因為設備破損備受指責的同時，人們卻沒有注意到因為不動產維護基金的空白，其實加速了損耗；在建與管中缺乏有利的銜接，對施工單位沒有必要的約束和監督，保修工作無法到位，以至于物業公司最后成為替罪羊；人們常常抱怨物業公司的服務不及時、質量標準較差，卻從考慮過集團內部本身的公眾制度處于空白，員工的違章行為沒有過必要的約束；這樣接口當中的瑕疵在許多國有企業的現行體制當中比比皆是，而其中受打擊最大的，只有服務于各條戰線的物業。嗚呼，受命于天，亦獲罪于天，這是物業公司不可逃脫的宿命。

　　第二宗磨難，是來自大地的磨難。這是“地”是指物業公司賴以生存的土壤--這個社會。和其他的各行各業的企業一樣，都在今日的市場經濟當中摸爬滾打，企業走向市場了，但是各政府機關、壟斷行業依然手中大棒揮舞，迫人森森，這里感受最深、遭遇最切的，當屬物業公司，因為處于服務行業的中心環節，物業公司不得不同工商、稅務、衛生、公安硬著頭皮打交道，而供水、供電、電信、供暖等諸多專業部門產生的問題最后也集中到物業公司來處理解決，背不完的黑鍋，挨不完的白眼。真使物業公司恨不得一頭回到原先老后勤的安樂窩里去，原先有著總公司的保護傘，誰有閑心思來受這一份鳥氣!幾次聽到員工說：其他公司都是雞腿雞脖子，惟有物業公司是“雞肋”，食之無肉，棄之有味!聽到這樣的話，也是百種滋味涌上心頭，這大地的磨難，不可盡說，好漢打落牙齒和血吞。

　　第三宗磨難，應當是個人的磨難。這個“人”來自物業公司本身。本身的體制不順，規章制度不健全，導致服務效率低下，直接影響了主業公司人員對物業管理的滿意度；本身的資金積累有限，使用效率不高，壓抑了領導干部作出決策的信心，同時也缺乏有效的激勵政策來鼓勵物業員工更好地為公司服務；本身的行業信息不暢，缺乏公關能力，使物業公司難以著手宣傳自身，改善公眾形象，進一步同主業人員形成了距離；本身的人員素質結構偏低，使物業公司無法鑄就一支穩定干練的專業化物業管理隊伍，管理水準保持原初狀態；本身的物業規模弱小，物業類型蕪雜，導致成本偏高，在享受補貼的同時，又拉開嚴重缺乏效益的新一輪惡性循環，而每一個總公司給補貼的部門，同時也是大包袱；本身的信心不強，觀念陳舊，又何談管理出效益，管理上檔次!說開來去，有了天時與地利，沒有人和，后勤物業公司的發展將依然是一簾幽夢。

　　這種情況下，有多少后勤轉制的物業管理人在不可終日的惶恐中夜不能寢，就不得而知了，畢竟遭遇的現狀是如此惡劣，讓我們充分有理由懷疑自身，我們在怨天、恨地、尤人之后，如果找不到切實可行的解決辦法，如果不能以正確的方式引領我們的干部員工揚帆遠航，在今天極其激烈的市場競爭中求得一席之地，我們就會在這種原罪中招致毀滅!發現問題而不能正視和解決問題，這種怯懦者就永遠將在陰暗角落里徘徊。我們認為，作為一個后勤轉制的物業管理企業領導人，他將從以下方面入手：

　　首先，應當以“天道酬勤”全員樹立物業管理干部員工的服務意識，端正對業主的態度。天助自助者，只有物業人自身調整思維，認識到服務的神髓，滿懷信心與熱誠地去面對業主，才會真正贏得主業人員的認可和尊重。不可否認，因為方方面面的因素，主業人員對物業管理過高的期許和理解上的偏差在現實情況中會導致一定的反復，而責難和質疑會接踵而來，正所謂“不打不相識”，我們要清醒認識到，矛盾和沖突的產生，往往是深入的標志，還有自身工作改善的契機。

　　這種時候任何主業提出的任何要求和問題，都必須拿出最充分的誠意來予以解決，要學會工作中首先假定自身存在問題，管理人員應當以較高的敏感性和反應力考慮到業主方方面面的需求，操作層人員應當主動鉆研業務，充分發揮主觀能動性，在工作中及時提出自己的合理化建議，物業管理工作在達到了普通的認可之后，還要外加百分之十，并不拓寬新的服務面，以確保業主的高滿意率，讓主業人員實實在在感受到工作、生活條件的改善，“天行健，君子以自強不息”，“日新謂之盛德”，作為設施管理部門的物業公司將能充分拓寬不動產費用的有效性、切實提高雇員的生活質量，這樣，物業公司便能為主業集團公司的發展添磚加瓦，直至水乳交融，抑天之所厄物業歟?抑天之所厚物業歟?無非以練其氣，老其才，以求他日擔當大事之用。

　　其次，要以“腳踏實地”的精神步入市場。對政策性補貼的依賴，是許多物業公司的致命傷，在中海、萬科身邊，不乏數以十計，數以百計的物業公司當年一樣享受著開發商強大的資金支持，而今煙消云散了，這里最重要的原因，就在于物業公司自身對市場競爭缺乏一定的精神準備，舍本逐末，避實就虛，最后大浪淘沙，消弭于無形。所以在今天無序競爭、無利繁榮的物業管理市場上，作為后勤轉制的物業公司切不可以抱著與主業“一榮俱榮，一損俱損”的守舊觀念坐守家園、虛待時日，這樣只會讓自身本就不夠健康的體質越來越脆弱，不堪一擊；只有走出家門，結交三教九流，闖蕩五湖四海，才能豐富經驗，增長見識，高度的市場化將提供給物業公司最佳的平衡點，直至有一個生存中求發展的良好定位，物業公司才能傲然于天地之間。

　　就“人”的問題來說，提高自身管理水準的途徑很多，以一種務實的態度苦練內功，我們至少應當從以下方面入手：

　　一、盡可能快地制定政策、程序和標準。并要求建立良好的反饋機制以驗證各種章程的實施效果，運作性事務的規章制度應當宣貫到操作層人員，在約定期限內達到貫徹實施；

　　二、嚴格地劃分責任與權利，物業公司的每一項工作職能都確保有人負責，充分達到分工的合理化，處理好瓶頸與接口；

　　三、展開公共關系革命，改善物業公司作為“老后勤”的公眾形象--利用集團公司的報紙和刊物強調我們的職業特征；

　　四、引進人才，對全員干部員工建立長期培訓計劃，關注每一個物業人的職業發展，鼓勵崗位流動，并適當采取有效的物質激勵舉措；

　　五、給不具備盈利能力的部門實施成本控制，或切實轉換機制以求盡快擺脫困境。部門虧損的表面上是僅僅增加了財務負擔，實質情況則是成本在全物業公司內部的分攤，整體影響了員工收益和責任心，導致普遍地無效率。

　　在所有的選擇當中，最重要的一點仍然是“以民為本”，先成民而后致力于神，應當是管理人的第一法則，給員工一個公平的、積極的工作環境，這并不是一個簡單問題，需要長期的努力和堅決的意志予以達成；同時作為后勤社會化的物業公司，其本身的服務目標也正在于“人”與“環境”的融合，即一家企業中工作人員和他們的工作場所的融合，在這樣的場所里，清新的空氣、優美的環境、良好的心態能夠帶給一個職員最佳的工作效率。這就是物業管理的藝術，也正是中國人古老的理想--“天人合一”，這是一個使命，在它的行進道路上，各級領導的觀念更新應當是不可或缺的。

篇3：師大后勤社會化改革工作方案

　　師大后勤社會化改革方案

　　國務院轉發教育部等部門《關于進一步加快高等學校后勤社會化改革的意見》(國辦發[20**]1號)，對高校后勤社會化改革的意義、原則、目標、重點作了深刻闡述，提出了明確的任務和要求，指出：“必須抓住當前的有利時機，提高認識，統一部署，大力推進，盡快在全國絕大多數地區基本完成高等學校后勤社會化改革?！备鶕逃考笆?、市政府對推進高校后勤社會化改革工作的要求，結合我院實際，制訂后勤社會化改革方案。

　　一、改革的指導思想和目標

　　以*理論為指導，在院黨政領導下，結合后勤的實際，堅持“三服務、兩育人”宗旨，深化后勤改革。改革一要有利于提高后勤服務質量和管理水平，減輕學校負擔，提高學校辦學效益，保證學校的發展和穩定;二要有利于后勤轉換體制，調動后勤干部職工的積極性和創造性，增強后勤發展總公司參與社會市場競爭、自我發展、自我完善的能力，形成以后勤發展總公司保障為主、社會保障相結合的新的后勤保障體系;三要有利于教學、科研和廣大師生得到更有力的后勤保障和更優質的后勤服務。

　　改革的近期目標是在認真總結“小機關、多實體”改革經驗的基礎上，采取“小機關、大實體”模式，將現有學校后勤經營服務人員和相應資源從行政系統中分離出來，組建后勤發展總公司，使公司逐步成為自主經營、獨立核算、自負盈虧的經濟實體，按照企業化進行運作，并將行政撥款改為有償服務收費，發展、規范校內市場，增強參與市場競爭的實力。

　　改革的遠期目標是將學校后勤發展總公司以適當的方式成建制地融入社會的高校后勤服務體系，成為具有教育特色的社會服務企業中的組成部分，從而實現后勤管理模式和運行機制懂得根本轉變，建立起與社會主義市場經濟體制相適應的、與我國教育事業發展相適應的高校后勤保障體系。

　　二、改革的原則

　　1、實事求是、循序漸進的原則

　　我院后勤社會化改革要根據國家、省、市關于推進后勤高校改革意見的精神，從我院的實際情況出發，實事求是，循序漸進，力求尋找一條符合我院實際情況的后勤社會化道路。改革應力戒急于求成和簡單化，要遵循整體規劃、分步實施、講求效益的原則。

　　2、以后勤發展總公司為主導的原則

　　集中學校后勤資源進行優化配置，要以后勤發展總公司為主導積極發展校內市場;后勤發展總公司要立足校內市場并積極開拓社會市場，尋求新的經濟增長點，增強實力;同時，要引入社會機制，將部分后勤項目交專業服務企業經營管理。

　　3、企業化管理原則

　　后勤實體轉制后，要按企業化進行運作。要按照現代企業制度，“明晰產權、明確責權、政企分開、管理科學”的要求，逐步規范，最終過渡到完全的企業化管理。

　　4、優質服務、保障有力的原則

　　通過改革使后勤的服務與保障工作更加規范、標準和科學，進一步改善服務態度，拓展服務范圍，增加服務項目，提高服務質量，逐步建立起優質、高效的后勤服務與保障體系。

　　三、管理體制改革

　　1、組建產業后勤管理處

　　在總務處與科技開發辦的基礎上，按照精簡高效的原則，組建成立產業后勤管理處。產業后勤管理處是學校負責后勤保障工作的行政職能部門，代表學校對后勤服務保障工作實施統籌規劃、協調供求、發包結算、監督檢查等職能，對學校負責。其主要職責有：

　?、俑鶕W校事業發展，對后勤產業的發展及結構調整提出規劃。編制學校后

　　勤年度經費計劃，并負責管理和檢查落實。對校園環境、水電等基礎設施提出意見，編制專項修建項目的預決算方案并負責項目招標。

　?、谥贫▽W校與后勤發展總公司之間的協議草案;負責后勤發展總公司執行學

　　校政策與決定的督辦;負責對后勤發展總公司履行協議情況懂得評估與檢查，及時反饋學校各方面對后勤服務等方面的意見、建議，協助并督促后勤發展總公司提出整改意見。

　?、郾O控后勤服務質量，監管收費價格。會同有關部門擬定有償服務收費政策的意見，對后勤實體的收費范圍、標準、服務質量、服務內容、成本核算、經濟效益進行全面考核和評估。

　?、軙瑢W校有關部門對后勤資產進行清查明晰，監管國有資產的保值或增值，監督后勤發展總公司依法辦事，規范操作。

　?、輩f調后勤發展總公司與學校各部門的關系，處理后勤產業與地方政府部門的有關事項。

　?、薰芾韺W校的房地產，負責實施國家房改政策和公費醫療改革政策，負責愛衛會、綠化委員會和紅十字會等日常工作，管理醫務所等單位。

　　2、組建后勤發展總公司

　　在飲食接待服務中心、動力通訊管理服務中心、維修服務中心、校園管理服務中心、學生公寓管理中心、幼兒園、印刷廠、工程公司、食品廠、文印室和其他校區后勤經營服務單位、企業的基礎上組建杭州師范學院后勤發展總公司。

　　公司實行學校領導下的總經

　　理負責制。后勤發展總公司年度發展計劃、對外拓展市場的投資計劃以及經營資產變更等公司的重大問題需報經學校批準后方可實施。公司的日常經營活動有總經理負責。

　　公司設總經理1名，副總經理若干名，由學?？己撕笃溉?。在公司任職的原處、科級干部的職級按學校有關政策執行。

　　公司依法經營，財務獨立核算，自主經營;公司負責內部資源的經營與管理，具有相對獨立的人、財和物調配權;公司與學校簽定協議明確責權利，公司要認真履行經營、服務協議，并確保公司現有資產的保值或增值;在認真有效地履行與學校協議的前提下，公司要積極開拓社會市場，尋求新的經濟增長點。公司內部實行人員、資源和資金統籌，統一運作。公司自主組建內部的經濟部門和管理職能部門，公司可根據發展需要，自主調整、設置內部機構和所屬的經濟實體。

　　四、改革的相關政策

　　1、經營服務范圍

　　根據學校實際，目前交付后勤發展總公司經營服務管理的領域與范圍有：

　?、俨惋嫹?

　?、谧∷薹?包括學生公寓、校內成教學員住宿區、留學生公寓等);

　?、畚飿I管理(包括綠化、衛生、樓群管理、會議布置等);

　?、苡捉谭?

　?、菟姽芾?

　?、扌藿ê凸こ虡I務;

　?、呱藤Q服務(校內商業網點);

　?、嘟煌?、通訊配套管理;

　?、崾称芳庸?

　?、庥∷⒑臀挠?。

　　2、人事分配政策

　　后勤發展總公司用工實行全員聘用合同制，按“公開招聘、雙向選擇、競爭

　　上崗”的原則，對所用人員進行逐級聘用上崗，優先錄用校編職工和現在校企編職工。學校對在后勤發展總公司工作的原學校事業編制人員采取“老人老辦法”政策。后勤發展總公司根據工作需要向社會聘用的人員采取“新人新辦法”政策。后勤發展總公司可以制訂吸引經營管理人才的特殊政策，報學校批準后實施?？偣疽磭艺?、法規及本單位的經濟效益，制定后勤實體的工資福利標準以及獎勵機制。分配辦法報學校批準后實行?？偣疽∪珒炔靠己思顧C制，建立按崗位、貢獻和效益為主，兼顧公平的企業化分配制度，充分調動公司全體員工的積極性。分配堅持“按勞分配、效率優先”的原則，逐步實施與檔案工資脫鉤的崗位效益工資制，不斷完善按效益高低、服務優劣、崗位責任大小實施分配的新機制。分配辦法應充分聽取公司職工意見。

　　3、資產管理政策

　　學校對后勤發展總公司經營管理的資產，實行所有權和經營權兩權分離。對后勤現有固定資產進行全面清查，產權進行登記。后勤所有固定資產均屬國有資產，所有權屬于學校。后勤發展總公司對資產具有經營使用權，并承擔經營資產的保值與增值責任?？偣緦W校資產沒有出讓、抵押權利。

　　4、經費政策

　　后勤發展總公司與學校的經濟關系以協議為準。經濟核算的基本原則是：學校根據各校區的實際，按照服務收費原則，根據后勤實體的經營服務、聘用校編人員的情況，結合承擔的任務、提供的服務，對各個經營項目進行認真核算后，確定后勤年度經費計劃;對后勤經營型設施設備，學校原則上不安排經費，對后勤服務性的基礎設施建設經批準后經費由學校負責。隨著改革的深化，逐步減少學校對后勤的投入。

　　5、監控機制

　　后勤發展總公司內部要設立管理監控機構，制定監控制度，進行自檢自查，科學管理，規范服務。產業后勤管理處代表學校對經濟實體的經營服務進行監控。充分發揮民主監督和輿論監督的作用。建立起產業后勤管理處監督，后勤發展總公司自檢，其他部門及師生員工參與監督三者結合的監控體系。