師范大學深化后勤社會化改革方案

　　我?！逗笄谏鐣母锓桨浮罚儙燑h發[1999]8號）實施十余年來，在增強后勤保障能力、提高后勤服務水平、滿足師生學習、工作、生活需要等方面取得了顯著的成績，走出了一條適應高校后勤社會化改革方向、符合國情與校情的后勤社會化改革之路，為學校事業發展提供了強有力的后勤服務保障。但是，隨著新形勢下學校辦學規模的擴大和辦學水平的提高，現行后勤服務體制與機制出現了一些不適應事業發展的因素和矛盾。為了進一步提高后勤服務水平，理順和優化后勤管理體制機制，積極、穩妥、有序地推進學校后勤社會化改革，特制定本方案。

　　一、指導思想和總體目標

　　1．指導思想

　　深入貫徹落實***，在繼續保持原有的后勤社會化改革方案所確定的“甲、乙方”管理格局的基礎上，立足現階段高校后勤服務保障工作的實際，遵循社會主義市場經濟規律和高等教育辦學規律堅持以有利于把學校建設成為以教師教育為主要特色的綜合性研究型大學、有利于通過高水平的后勤服務滿足廣大師生不斷提高的優質服務需要、有利于后勤服務組織的健康發展為標準，繼續解放思想、更新觀念，積極穩妥地推進我校后勤社會化進程。

　　2．總體目標

　　通過深化改革、分類管理、增強效能，實現服務保障更加有力，資源使用更加有效，考核評價更加科學，收入分配更加合理的總體目標。在本年度內，完成保障性與經營性后勤實體的重組設立，形成新的后勤服務管理體制；完成對非經營性資產與經營性資產的清產核資和分類管理工作，建立新的考核評價體系；深化勞動人事、收益分配、資源占用、財務核算、項目管理等方面的改革，形成鼓勵競爭、獎優罰劣、自我發展、自我約束的運行機制。

　　二、深化管理體制改革

　　3．撤銷ZZ師范大學后勤集團。把現有后勤集團下屬的各服務實體，分為后勤服務保障性實體和后勤服務經營性實體。同時成立“ZZ師范大學后勤第一集團”（以下簡稱第一集團）和“ZZ師范大學后勤第二集團”（以下簡稱第二集團）。

　　4．第一集團履行后勤保障性服務職能，將飲食及原料采購、水電暖供應、校園綠化環衛、學生公寓服務、教學樓教室服務等服務性業務和實體，歸并入第一集團。后勤集團現有的校園卡管理和結算業務，劃歸學校財務處統一管理。第一集團以社會效益為重，以保障能力、服務質量和挖潛節支為主要考核指標。立足校內，全力以赴做好保障性服務工作，不向校外延伸服務經營業務，不從事后勤營利性業務。

　　5．第二集團履行后勤經營性服務職能，將原后勤集團和外事服務中心的賓館接待業務、商貿服務、學術會議服務、校內維修工程等經營性服務業務和實體，歸并入第二集團。該集團作為學校后勤服務的重要組成部分，必須發揮優先其服務于學校教學、科研和師生生活的基本職能，積極承擔服務學校中心工作的責任；在確保校內服務職能的基礎上，該集團要成為學校財力增加的渠道之一，以經濟效益和對學校財力的貢獻大小為主要考核指標；同時，由于學校資產的公有性質和校內市場較為固定的客戶群，該集團的服務項目和收費標準要充分考慮教職員工和學生的切身利益，做到相同商品或勞務收費價格，不高于校外周邊標準。

　　6．后勤管理處繼續以甲方身份代表學校行使后勤服務監督職能，形成“一個甲方、監督多個乙方”的新格局。其主要職責是：擬定后勤發展建設規劃；制定后勤服務項目招標方案，組織招標；制定以服務質量、服務效率為主要觀測點的考核評價體系和分級服務付費標準，組織實施對服務項目的考核評價和服務結算工作；代表學校對服務實體進行監督，維護校內消費者的權益；履行對后勤服務的生產安全、食品安全、公共衛生安全的檢查監督，防止發生重大責任事故。

　　將愛衛會并入后勤管理處，實行“一套人馬、兩塊牌子”，合署辦公。

　　三、深化運行機制改革

　?。ㄒ唬┤耸聶C制

　　后勤第一集團、第二集團在人事用工制度上繼續實行全員聘任制。

　　7．管理人員實行公開聘任制?？偨浝?、副總經理由學校聘任，聘期與學校管理干部聘期相同。第一集團設總經理一人，副總經理二人；第二集團設總經理一人，副總經理一人。各集團中心主任（經理）、副主任（副經理）采取公開、公平競爭辦法由后勤各集團擇優聘任。第一集團實行服務保障目標責任制，第二集團實行服務保障和服務經營雙目標責任制。第一集團與第二集團合并成立黨、團、工會等組織，并接受學校黨委和相應上級組織的領導，其負責人按照各自的組織章程選舉產生或由上級組織任命。各集團管理層應盡量減少專職人員，具備條件的黨、團、工會負責人與各后勤集團負責人實行交叉兼職。

　　學校正式在編在崗的各集團中層管理人員（各中心主任、經理，副主任、副經理）的聘任由后勤各集團負責進行，但聘任結果須報人事處備案，形成的有關材料按照學校檔案管理規定進入本人檔案保管、保存，以便做好相關政策的銜接；凡在其相應管理崗位上連續任滿兩屆（八年）的，可以參照學校同類人員的相同職級（科級或相應職員級別及工人技術等級）確定待遇（包括任職資歷、檔案工資及住房分配等相關待遇）。確定待遇后，若因本人年齡等原因不能繼續任職的，其待遇可以繼續保留；若因未聘、落聘、拒聘等非年齡原因未能繼續任職的，相關待遇不再保留，按新聘崗位重新確定待遇。

　　8．一般職工實行勞動合同聘用制。在明確崗位名稱、崗位職責、任務目標、上崗條件以及相應待遇的基礎上，采取公開、公平、擇優的原則競聘上崗，各集團與職工建立起

規范的聘用勞動合同關系，嚴格考核，體現多勞多得、優勞優得的分配原則和激勵機制。學校在深化人事改革過程中的各類人員包括分流人員，可以競聘各后勤集團崗位；同等條件下，各后勤集團應優先聘用校內人員。各集團也可面向社會公開招聘員工?，F在冊的原后勤集團職工，按照業務職責的劃分，分別并入新成立的第一集團、第二集團中，按新的人事隸屬關系管理。

　?。ǘ┕べY機制

　　后勤第一集團、第二集團在薪酬制度設計上遵循“自主決定、上線控制、績效掛鉤、公開透明”的原則。

　　9．學校不承擔各后勤集團的人員工資，各后勤集團在分配上實行企業工資制度。各集團、各中心可根據實際情況，自主決定內部工資制度，包括采取計時工資、崗位工資、效益工資、年薪制等多種形式。薪酬形式，要體現“按勞付酬、拉開檔次、兼顧公平”的原則，充分調動職工的勞動積極性和創造性。

　　10．考慮到后勤服務的工作性質，對各集團高層管理者實行年薪制。年薪由基本年薪（占年薪總額的50%）和績效年薪（占年薪總額的0—50%，具體發放比例根據優秀、稱職、基本稱職或不稱職等不同的考核結果分別確定）兩部分組成?；灸晷桨丛掳l放，績效年薪除任期最后一年外，參照學校干部津貼發放辦法，先考核后兌現。任期最后一年的績效年薪，作為整個任期的績效考核兌現薪金，先考核后兌現。第一集團與第二集團總經理和副總經理的薪金設計可以區別對待，原則上，第一集團主要以后勤服務保障水平和服務質量等級為依據，年薪標準可以按學校同職級人員平均薪酬的1.6倍最高限額。第二集團可以與其為學校財力貢獻大小、資產保值增值、經營服務質量等相掛鉤，具體辦法可參照學校產業薪資管理辦法執行。

　　11．繼續在后勤第一集團或第二集團工作的原事業編制職工，在崗期間執行新的企業工資薪酬標準，在本人檔案中保留原職級工資，并按政策調整，退休時按檔案工資標準核算退休費；享受學校在職職工的住房、醫療、退休、子女上學、入托等福利待遇，住房公積金按本人檔案工資標準由學校統一辦理，費用應該由單位承擔的部分，由用工單位承擔。原后勤集團使用的合同制、集體所有制工人，繼續在第一或第二集團工作的，建立新的勞動合同關系，所涉及到的與勞動用工和社會保障有關的費用由本人或用工單位承擔。與原后勤集團建立有勞動合同關系的其他人員，按照國家勞動用工和社會保障制度相關政策妥善處理，發生的費用，由本人或用工單位承擔，各集團自行決定是否與其續簽用工合同。

　?。ㄈ┻\營機制

　　后勤第一集團、第二集團要形成“公平公正、責權對等、分類管理、委托經營”的后勤服務運營機制。

　　12．實行后勤服務準入制度，搭建公平公正的競爭平臺。除第一集團的個別基礎保障性或關鍵性的業務外，其它后勤服務項目可有序向社會開放，各集團、中心在全成本核算的條件下積極參與項目競爭。后勤管理處負責制定后勤服務企業或實體的準入條件和招標實施辦法，負責審核后勤服務企業或實體的資質等級、近期業績和社會聲譽，并與獲得服務保障權和經營權的企業或實體簽約。在招標中，對涉及第一集團的保障性服務項目，設立服務價格最高攔標價，對涉及第二集團的經營性服務項目，設置上交學校資產占用費、經營收入或利潤所得的最低攔標價。攔標價的確定，由學校價格審定委員會研究決定。

　　13．按照分類管理的原則，實行經營性資產與非經營性資產分類建賬、分別管理的制度。經營性資產由經營性資產管理委員會委托后勤管理處負責監督與管理，確保國有資產的保值和增值。

　　對于保障性服務使用的學校資產，管理目標主要是在保證學校水電暖正常供應、設施設備安全運行的條件下，規范維護維修，延長使用壽命，節省運行費用；對于經營性服務使用的學校資產，資產使用者向學校上交規定的資產占用費。

　　學校要對各類資產進行評估登記，與各集團建立資產交接清單，簽訂資產使用責任協議，確保學校資產的使用效率和保值增值；對國家免征的稅款，應按政策規定的標準作為壓縮成本和降低服務收費價格的一部分；經營性實體和公司所創利潤應按學校所投入的資產比例或合同約定數額向學校上交。凡涉及各集團較大規模投資的建設、服務或經營項目，要報經學校批準。各集團已經使用的學校房屋、設備等要自覺接受學校按總體規劃所進行的調整和調配。

　　14．按照服務行業的標準和規范，學校建立對各集團所承擔服務項目的數量、質量、效率、客戶評價的考核機制；建立服務等級制度，采取按服務等級付酬的方法；要堅持后勤服務以公有公益為主的性質，凡涉及師生員工重大和切身利益的服務收費和價格標準，要實行價格聽證制度，確需變更的，要通過后勤管理處報請學校批準，盡可能維護各方的合理、合法權益。

　?。ㄋ模┍O督保障機制

　　認真履行甲方職能，加強會計審計工作，充分發揮黨團組織及工會的作用，增強自律性。

　　15．學校國有資產管理處、資產經營公司要加強對各集團資產使用情況的監督與管理；后勤管理處作為甲方，代表學校以契約形式，對各后勤集團及其下屬中心的服務保障行為和服務經營行為進行檢查、監督和協調；學校對各集團實行會計委派制，被委派的財會人員接受財務處和各集團的雙重領導，財會業務受財務處統一管理，被委派財會人員的工資福利待遇按照學校會計委派制的相關政策執行；審計處負責對各集團的經費收支、內部分配、資產狀況、財務管理等進行審計和績效評估。

　　16．集團黨總支要履行保證監督的職能，加強黨的基層組織建設，充分發揮黨支部的戰斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用，堅持不懈地抓好反腐倡廉建設，筑牢防腐拒變的思想防線；集團的共青團、工會等組織，要發揮好聯系集團與職工的橋梁和紐帶作用，立足崗位做貢獻，依法維護職工的權益，不斷增強對集團的向心力和認同感。

　　四、深化后勤社會化改革的步驟

　　17．深化后勤社會化改革，在實施步驟上要按照“充分論證、整體推進、一步到位”的原則進行。

　　首先，實現原后勤集團的拆分，同時組建 “ZZ師范大學后勤第一集團”和“ZZ師范大學后勤第二集團”，合并成立相應的黨、團和工會等組織。按照分類管理的原則，將現有后勤保障性服務實體和后勤經營性服務實體，分別劃歸兩個集團所屬。同時，國有資產管理處、資產經營公司分別制定相關資產評估登記辦法，后勤管理處制定對各后勤集團實行服務（經營）監控評價的具體辦法。

　　其次，各集團按照本方案要求，提出重組后的管理章程、人員聘用、內部分配、財務管理等辦法，報學校深化后勤社會化改革領導小組審定。盡快完成對各類人員的聘任；學校完成對各集團資產的評估登記并簽署有關協議。

　　18．20**年年底，建立健全和進一步完善各集團新的管理體制和運行機制，完成學校深化后勤社會化改革的基本任務。

　　
>五、加強深化后勤社會化改革的領導

　　19．成立組織機構。成立ZZ師范大學深化后勤社會化改革領導小組，小組成員由學校有關領導、黨委組織部、人事處、后勤管理處、國有資產管理處、產業開發處、財務處、監察處（審計處）、校工會、原后勤集團黨政負責人及有關專家等組成。領導小組下設辦公室，后勤管理處處長兼辦公室主任。領導小組的主要職責是：負責審核深化改革的具體方案和實施辦法，研究解決深化改革中出現的問題，統籌協調各方面的關系，確保深化后勤社會化改革方案的順利實施。

　　20．加強組織協調。各有關職能部門及后勤各單位，要從講政治、顧大局的高度，認真履行自己的職責，創造性地開展工作，改進工作作風，提高工作效率，相互支持配合，搞好工作銜接，保證后勤服務工作不受影響、不降水平，齊心協力把深化后勤社會化改革工作做好。

　　21．嚴肅組織紀律。學校國有資產管理處、資產經營公司、后勤管理處等部門要高度負責，防止各種形式的國有資產流失，切實維護學校和后勤職工的合法權益；嚴格執行財務制度，禁止任何形式的濫發錢物、突擊花錢、奢侈浪費；學校紀檢、監察（審計）、財務、工會等部門，要對深化改革工作全程監督，確保深化改革工作順利實施；相關各級領導，要率先垂范，秉公辦事，廉潔自律。

　　六、其他事宜

　　22．本方案由學校深化后勤社會化改革領導小組負責解釋。未盡事宜，由學校深化后勤社會化改革領導小組研究決定。此前相關文件和規定，若與本方案內容不符的，以本方案為準。

　　23．本方案自頒布之日起施行。

篇2：后勤社會化物業管理企業發展

　　后勤社會化物業管理企業發展

　　眾所周知，在當今傳統計劃經濟向市場經濟的轉型探索之中，有一個重要的課題就是后勤轉制，這其中一些大型企業集團已開風氣之先，而更多的各色各樣的單位如醫院、學校、政府機關、軍隊繼乎其后，在中國大地上風起云涌，這就是我們今日所遇見的物業管理后勤社會化的浪潮，僅僅在濟南市，目前便已有電力魯能、電信魯通、潤華物業等多家后勤社會化物業管理企業，這當中撇開壟斷性行業和政府機關的物業管理單位不談，潤華物業在現代企業的后勤社會化改制中，應當是有一定的代表性。

　　每一個新生的嬰兒降生，必然伴隨著陣痛，這第一聲啼哭，反映了他感受到這個世界的真實存在。作為一個后勤社會化物業管理企業的經理人，他面前將不會是一片坦途，既使有風平浪靜的時候，可能他已聆聽到驚濤駭浪的回響，就象史詩中所描述的一樣，這個英雄至少要克服三宗磨難，才會真正將他的航船駛到黃金海岸。

　　第一宗磨難是來自上天的磨難，這個“天”是指一手締造他的主業集團公司。首先，物業公司有著“天”生的卑微感，上帝創造了亞當，但是并沒有讓亞當為他服務；但是主業這個“上帝”創造了“物業公司”，卻是創造了一個天生的“管家”或者“仆人”，相形之下，那些房管所轉制而成的物業公司和那些開發商自辦的物業公司，他們是這個行業中的公主和仕女，而后勤物業則是灰姑娘，沒有象后勤物業公司這樣含垢忍辱的單位了，雖然同是一家集團公司的職員，但是發工資、獎金，需要看著集團公司其他部門的員工薪資，惟恐超出，招致不滿；購買物資，寧缺勿濫，小心翼翼，又層層受阻，畢竟很容易邁入“浪費”而受人指責的泥淖；就連中午午餐，物業公司的員工們也是常常等到主業員工打完菜之后，才去清掃那些殘羹冷灸--這種不逾雷池一步的態度，幾乎成為一種游戲規則，在傳統的眼光里，后勤不是生產性的，而是純消耗性的，所以理應受到忽視，物業企業理應保持微利，物業員工理應有懲無獎，于是在很多政策導向上，往往讓物業公司低人一等，會給其他部門的員工一個較佳的心理平衡和優越感，而這種政策傾斜只能導致一種后果，就是物業公司高素質員工在邊際分析當中選擇了放棄，人才出清，于是留下更受忽視的部分，這樣一來，物業公司的人們就象童話中賣火柴的小姑娘一樣，僅僅從微茫的火光中去看到希望。

　　其次，物業公司對上天的氣候極其敏感，天氣晴朗時，物業公司可以通過集團公司的蓬勃發展獲得生機，欣欣向榮；但是一旦天氣惡劣，必然率先裁減服務部門的職員，主業一個噴嚏，后勤可能要病上三個月；再次，天意不可測，中國的《物權法》至今沒有出臺，這就使個人和企業對自身財產的處分常常不知所措，在很多后勤轉制的物業公司當中，責權利關系一直處于曖昧不明的狀態，物業公司為大量本不歸屬自身責任的事務支付了費用，但是，在物業公司因為設備破損備受指責的同時，人們卻沒有注意到因為不動產維護基金的空白，其實加速了損耗；在建與管中缺乏有利的銜接，對施工單位沒有必要的約束和監督，保修工作無法到位，以至于物業公司最后成為替罪羊；人們常常抱怨物業公司的服務不及時、質量標準較差，卻從考慮過集團內部本身的公眾制度處于空白，員工的違章行為沒有過必要的約束；這樣接口當中的瑕疵在許多國有企業的現行體制當中比比皆是，而其中受打擊最大的，只有服務于各條戰線的物業。嗚呼，受命于天，亦獲罪于天，這是物業公司不可逃脫的宿命。

　　第二宗磨難，是來自大地的磨難。這是“地”是指物業公司賴以生存的土壤--這個社會。和其他的各行各業的企業一樣，都在今日的市場經濟當中摸爬滾打，企業走向市場了，但是各政府機關、壟斷行業依然手中大棒揮舞，迫人森森，這里感受最深、遭遇最切的，當屬物業公司，因為處于服務行業的中心環節，物業公司不得不同工商、稅務、衛生、公安硬著頭皮打交道，而供水、供電、電信、供暖等諸多專業部門產生的問題最后也集中到物業公司來處理解決，背不完的黑鍋，挨不完的白眼。真使物業公司恨不得一頭回到原先老后勤的安樂窩里去，原先有著總公司的保護傘，誰有閑心思來受這一份鳥氣!幾次聽到員工說：其他公司都是雞腿雞脖子，惟有物業公司是“雞肋”，食之無肉，棄之有味!聽到這樣的話，也是百種滋味涌上心頭，這大地的磨難，不可盡說，好漢打落牙齒和血吞。

　　第三宗磨難，應當是個人的磨難。這個“人”來自物業公司本身。本身的體制不順，規章制度不健全，導致服務效率低下，直接影響了主業公司人員對物業管理的滿意度；本身的資金積累有限，使用效率不高，壓抑了領導干部作出決策的信心，同時也缺乏有效的激勵政策來鼓勵物業員工更好地為公司服務；本身的行業信息不暢，缺乏公關能力，使物業公司難以著手宣傳自身，改善公眾形象，進一步同主業人員形成了距離；本身的人員素質結構偏低，使物業公司無法鑄就一支穩定干練的專業化物業管理隊伍，管理水準保持原初狀態；本身的物業規模弱小，物業類型蕪雜，導致成本偏高，在享受補貼的同時，又拉開嚴重缺乏效益的新一輪惡性循環，而每一個總公司給補貼的部門，同時也是大包袱；本身的信心不強，觀念陳舊，又何談管理出效益，管理上檔次!說開來去，有了天時與地利，沒有人和，后勤物業公司的發展將依然是一簾幽夢。

　　這種情況下，有多少后勤轉制的物業管理人在不可終日的惶恐中夜不能寢，就不得而知了，畢竟遭遇的現狀是如此惡劣，讓我們充分有理由懷疑自身，我們在怨天、恨地、尤人之后，如果找不到切實可行的解決辦法，如果不能以正確的方式引領我們的干部員工揚帆遠航，在今天極其激烈的市場競爭中求得一席之地，我們就會在這種原罪中招致毀滅!發現問題而不能正視和解決問題，這種怯懦者就永遠將在陰暗角落里徘徊。我們認為，作為一個后勤轉制的物業管理企業領導人，他將從以下方面入手：

　　首先，應當以“天道酬勤”全員樹立物業管理干部員工的服務意識，端正對業主的態度。天助自助者，只有物業人自身調整思維，認識到服務的神髓，滿懷信心與熱誠地去面對業主，才會真正贏得主業人員的認可和尊重。不可否認，因為方方面面的因素，主業人員對物業管理過高的期許和理解上的偏差在現實情況中會導致一定的反復，而責難和質疑會接踵而來，正所謂“不打不相識”，我們要清醒認識到，矛盾和沖突的產生，往往是深入的標志，還有自身工作改善的契機。

　　這種時候任何主業提出的任何要求和問題，都必須拿出最充分的誠意來予以解決，要學會工作中首先假定自身存在問題，管理人員應當以較高的敏感性和反應力考慮到業主方方面面的需求，操作層人員應當主動鉆研業務，充分發揮主觀能動性，在工作中及時提出自己的合理化建議，物業管理工作在達到了普通的認可之后，還要外加百分之十，并不拓寬新的服務面，以確保業主的高滿意率，讓主業人員實實在在感受到工作、生活條件的改善，“天行健，君子以自強不息”，“日新謂之盛德”，作為設施管理部門的物業公司將能充分拓寬不動產費用的有效性、切實提高雇員的生活質量，這樣，物業公司便能為主業集團公司的發展添磚加瓦，直至水乳交融，抑天之所厄物業歟?抑天之所厚物業歟?無非以練其氣，老其才，以求他日擔當大事之用。

　　其次，要以“腳踏實地”的精神步入市場。對政策性補貼的依賴，是許多物業公司的致命傷，在中海、萬科身邊，不乏數以十計，數以百計的物業公司當年一樣享受著開發商強大的資金支持，而今煙消云散了，這里最重要的原因，就在于物業公司自身對市場競爭缺乏一定的精神準備，舍本逐末，避實就虛，最后大浪淘沙，消弭于無形。所以在今天無序競爭、無利繁榮的物業管理市場上，作為后勤轉制的物業公司切不可以抱著與主業“一榮俱榮，一損俱損”的守舊觀念坐守家園、虛待時日，這樣只會讓自身本就不夠健康的體質越來越脆弱，不堪一擊；只有走出家門，結交三教九流，闖蕩五湖四海，才能豐富經驗，增長見識，高度的市場化將提供給物業公司最佳的平衡點，直至有一個生存中求發展的良好定位，物業公司才能傲然于天地之間。

　　就“人”的問題來說，提高自身管理水準的途徑很多，以一種務實的態度苦練內功，我們至少應當從以下方面入手：

　　一、盡可能快地制定政策、程序和標準。并要求建立良好的反饋機制以驗證各種章程的實施效果，運作性事務的規章制度應當宣貫到操作層人員，在約定期限內達到貫徹實施；

　　二、嚴格地劃分責任與權利，物業公司的每一項工作職能都確保有人負責，充分達到分工的合理化，處理好瓶頸與接口；

　　三、展開公共關系革命，改善物業公司作為“老后勤”的公眾形象--利用集團公司的報紙和刊物強調我們的職業特征；

　　四、引進人才，對全員干部員工建立長期培訓計劃，關注每一個物業人的職業發展，鼓勵崗位流動，并適當采取有效的物質激勵舉措；

　　五、給不具備盈利能力的部門實施成本控制，或切實轉換機制以求盡快擺脫困境。部門虧損的表面上是僅僅增加了財務負擔，實質情況則是成本在全物業公司內部的分攤，整體影響了員工收益和責任心，導致普遍地無效率。

　　在所有的選擇當中，最重要的一點仍然是“以民為本”，先成民而后致力于神，應當是管理人的第一法則，給員工一個公平的、積極的工作環境，這并不是一個簡單問題，需要長期的努力和堅決的意志予以達成；同時作為后勤社會化的物業公司，其本身的服務目標也正在于“人”與“環境”的融合，即一家企業中工作人員和他們的工作場所的融合，在這樣的場所里，清新的空氣、優美的環境、良好的心態能夠帶給一個職員最佳的工作效率。這就是物業管理的藝術，也正是中國人古老的理想--“天人合一”，這是一個使命，在它的行進道路上，各級領導的觀念更新應當是不可或缺的。

篇3：師大后勤社會化改革工作方案

　　師大后勤社會化改革方案

　　國務院轉發教育部等部門《關于進一步加快高等學校后勤社會化改革的意見》(國辦發[20**]1號)，對高校后勤社會化改革的意義、原則、目標、重點作了深刻闡述，提出了明確的任務和要求，指出：“必須抓住當前的有利時機，提高認識，統一部署，大力推進，盡快在全國絕大多數地區基本完成高等學校后勤社會化改革?！备鶕逃考笆?、市政府對推進高校后勤社會化改革工作的要求，結合我院實際，制訂后勤社會化改革方案。

　　一、改革的指導思想和目標

　　以*理論為指導，在院黨政領導下，結合后勤的實際，堅持“三服務、兩育人”宗旨，深化后勤改革。改革一要有利于提高后勤服務質量和管理水平，減輕學校負擔，提高學校辦學效益，保證學校的發展和穩定;二要有利于后勤轉換體制，調動后勤干部職工的積極性和創造性，增強后勤發展總公司參與社會市場競爭、自我發展、自我完善的能力，形成以后勤發展總公司保障為主、社會保障相結合的新的后勤保障體系;三要有利于教學、科研和廣大師生得到更有力的后勤保障和更優質的后勤服務。

　　改革的近期目標是在認真總結“小機關、多實體”改革經驗的基礎上，采取“小機關、大實體”模式，將現有學校后勤經營服務人員和相應資源從行政系統中分離出來，組建后勤發展總公司，使公司逐步成為自主經營、獨立核算、自負盈虧的經濟實體，按照企業化進行運作，并將行政撥款改為有償服務收費，發展、規范校內市場，增強參與市場競爭的實力。

　　改革的遠期目標是將學校后勤發展總公司以適當的方式成建制地融入社會的高校后勤服務體系，成為具有教育特色的社會服務企業中的組成部分，從而實現后勤管理模式和運行機制懂得根本轉變，建立起與社會主義市場經濟體制相適應的、與我國教育事業發展相適應的高校后勤保障體系。

　　二、改革的原則

　　1、實事求是、循序漸進的原則

　　我院后勤社會化改革要根據國家、省、市關于推進后勤高校改革意見的精神，從我院的實際情況出發，實事求是，循序漸進，力求尋找一條符合我院實際情況的后勤社會化道路。改革應力戒急于求成和簡單化，要遵循整體規劃、分步實施、講求效益的原則。

　　2、以后勤發展總公司為主導的原則

　　集中學校后勤資源進行優化配置，要以后勤發展總公司為主導積極發展校內市場;后勤發展總公司要立足校內市場并積極開拓社會市場，尋求新的經濟增長點，增強實力;同時，要引入社會機制，將部分后勤項目交專業服務企業經營管理。

　　3、企業化管理原則

　　后勤實體轉制后，要按企業化進行運作。要按照現代企業制度，“明晰產權、明確責權、政企分開、管理科學”的要求，逐步規范，最終過渡到完全的企業化管理。

　　4、優質服務、保障有力的原則

　　通過改革使后勤的服務與保障工作更加規范、標準和科學，進一步改善服務態度，拓展服務范圍，增加服務項目，提高服務質量，逐步建立起優質、高效的后勤服務與保障體系。

　　三、管理體制改革

　　1、組建產業后勤管理處

　　在總務處與科技開發辦的基礎上，按照精簡高效的原則，組建成立產業后勤管理處。產業后勤管理處是學校負責后勤保障工作的行政職能部門，代表學校對后勤服務保障工作實施統籌規劃、協調供求、發包結算、監督檢查等職能，對學校負責。其主要職責有：

　?、俑鶕W校事業發展，對后勤產業的發展及結構調整提出規劃。編制學校后

　　勤年度經費計劃，并負責管理和檢查落實。對校園環境、水電等基礎設施提出意見，編制專項修建項目的預決算方案并負責項目招標。

　?、谥贫▽W校與后勤發展總公司之間的協議草案;負責后勤發展總公司執行學

　　校政策與決定的督辦;負責對后勤發展總公司履行協議情況懂得評估與檢查，及時反饋學校各方面對后勤服務等方面的意見、建議，協助并督促后勤發展總公司提出整改意見。

　?、郾O控后勤服務質量，監管收費價格。會同有關部門擬定有償服務收費政策的意見，對后勤實體的收費范圍、標準、服務質量、服務內容、成本核算、經濟效益進行全面考核和評估。

　?、軙瑢W校有關部門對后勤資產進行清查明晰，監管國有資產的保值或增值，監督后勤發展總公司依法辦事，規范操作。

　?、輩f調后勤發展總公司與學校各部門的關系，處理后勤產業與地方政府部門的有關事項。

　?、薰芾韺W校的房地產，負責實施國家房改政策和公費醫療改革政策，負責愛衛會、綠化委員會和紅十字會等日常工作，管理醫務所等單位。

　　2、組建后勤發展總公司

　　在飲食接待服務中心、動力通訊管理服務中心、維修服務中心、校園管理服務中心、學生公寓管理中心、幼兒園、印刷廠、工程公司、食品廠、文印室和其他校區后勤經營服務單位、企業的基礎上組建杭州師范學院后勤發展總公司。

　　公司實行學校領導下的總經

　　理負責制。后勤發展總公司年度發展計劃、對外拓展市場的投資計劃以及經營資產變更等公司的重大問題需報經學校批準后方可實施。公司的日常經營活動有總經理負責。

　　公司設總經理1名，副總經理若干名，由學?？己撕笃溉?。在公司任職的原處、科級干部的職級按學校有關政策執行。

　　公司依法經營，財務獨立核算，自主經營;公司負責內部資源的經營與管理，具有相對獨立的人、財和物調配權;公司與學校簽定協議明確責權利，公司要認真履行經營、服務協議，并確保公司現有資產的保值或增值;在認真有效地履行與學校協議的前提下，公司要積極開拓社會市場，尋求新的經濟增長點。公司內部實行人員、資源和資金統籌，統一運作。公司自主組建內部的經濟部門和管理職能部門，公司可根據發展需要，自主調整、設置內部機構和所屬的經濟實體。

　　四、改革的相關政策

　　1、經營服務范圍

　　根據學校實際，目前交付后勤發展總公司經營服務管理的領域與范圍有：

　?、俨惋嫹?

　?、谧∷薹?包括學生公寓、校內成教學員住宿區、留學生公寓等);

　?、畚飿I管理(包括綠化、衛生、樓群管理、會議布置等);

　?、苡捉谭?

　?、菟姽芾?

　?、扌藿ê凸こ虡I務;

　?、呱藤Q服務(校內商業網點);

　?、嘟煌?、通訊配套管理;

　?、崾称芳庸?

　?、庥∷⒑臀挠?。

　　2、人事分配政策

　　后勤發展總公司用工實行全員聘用合同制，按“公開招聘、雙向選擇、競爭

　　上崗”的原則，對所用人員進行逐級聘用上崗，優先錄用校編職工和現在校企編職工。學校對在后勤發展總公司工作的原學校事業編制人員采取“老人老辦法”政策。后勤發展總公司根據工作需要向社會聘用的人員采取“新人新辦法”政策。后勤發展總公司可以制訂吸引經營管理人才的特殊政策，報學校批準后實施?？偣疽磭艺?、法規及本單位的經濟效益，制定后勤實體的工資福利標準以及獎勵機制。分配辦法報學校批準后實行?？偣疽∪珒炔靠己思顧C制，建立按崗位、貢獻和效益為主，兼顧公平的企業化分配制度，充分調動公司全體員工的積極性。分配堅持“按勞分配、效率優先”的原則，逐步實施與檔案工資脫鉤的崗位效益工資制，不斷完善按效益高低、服務優劣、崗位責任大小實施分配的新機制。分配辦法應充分聽取公司職工意見。

　　3、資產管理政策

　　學校對后勤發展總公司經營管理的資產，實行所有權和經營權兩權分離。對后勤現有固定資產進行全面清查，產權進行登記。后勤所有固定資產均屬國有資產，所有權屬于學校。后勤發展總公司對資產具有經營使用權，并承擔經營資產的保值與增值責任?？偣緦W校資產沒有出讓、抵押權利。

　　4、經費政策

　　后勤發展總公司與學校的經濟關系以協議為準。經濟核算的基本原則是：學校根據各校區的實際，按照服務收費原則，根據后勤實體的經營服務、聘用校編人員的情況，結合承擔的任務、提供的服務，對各個經營項目進行認真核算后，確定后勤年度經費計劃;對后勤經營型設施設備，學校原則上不安排經費，對后勤服務性的基礎設施建設經批準后經費由學校負責。隨著改革的深化，逐步減少學校對后勤的投入。

　　5、監控機制

　　后勤發展總公司內部要設立管理監控機構，制定監控制度，進行自檢自查，科學管理，規范服務。產業后勤管理處代表學校對經濟實體的經營服務進行監控。充分發揮民主監督和輿論監督的作用。建立起產業后勤管理處監督，后勤發展總公司自檢，其他部門及師生員工參與監督三者結合的監控體系。