同臺灣和美國的醫院管理者就醫院后勤社會化的問題進行溝通,發現對他們而言“醫院后勤社會化”是個全新的“專業名詞”。在臺灣、日本和美國是沒有后勤社會化這個概念的。他們將原來由醫院員工完成的業務交給外部公司完成,稱之為“委外經營”、“合約管理”或者“合約服務”。其中“委外經營”、“合約管理”就是俗稱的“外包”,而國內醫院后勤社會化是后勤方面外包,只是外包的一種。

最早有關醫院外包的文獻記載始于1968年,當時外包的主要部門是醫院的營養部,而后外包市場不斷地在醫療產業中蓬勃發展。至1993年止,美國已有55%的醫院采用某種型式的外包服務,有的醫院甚至除了護理部門之外,其他服務都全面采用外包服務。在臺灣,醫院將其非核心的業務外包給專門的公司已形成醫療產業的經營趨勢。1993年臺灣醫院十大外包的服務項目分別是:電腦維護、廢棄物處理、洗縫、清潔、儀器維護、太平間、餐廳、救護車、保安等。進而將部分醫療項目如檢驗、放射、碎石及洗腎業務也采取外包。從發展趨勢看,醫院服務項目的外包和進行外包醫院的數量都是增加的趨勢,并呈逐年上升的態勢。

醫院業務“外包”的背景和原因

推動醫院實施業務外包的原因包括外部環境和內部因素兩方面。美國采取“外包”的外因是:醫療科技進步和電腦的廣泛使用,醫院面臨人力資源短缺,醫院在設備、人員的教育訓練、技術等方面的投入不斷加大。臺灣由于政府對醫療行業的干預非常多,從醫療機構設置、從醫人員的認證考試,到醫療服務的供給數量和價格,特別是全民健康保險制度的實施,支付制度改為總額支付后,成本控制成為臺灣醫院面臨的最大的課題。

美國醫院和臺灣醫院采取“外包”的內部原因共性是:降低成本、擴增新服務項目、專著改善核心業務績效、彌補院內專業能力不足、避免設備投資成本、解決人員流動率及招聘困難,提高醫院形象及增加獲利率等。另外美國醫院常見原因還有增加服務病人數量和提升競爭力,臺灣醫院常見原因有創新學習和維護醫院間關系。

我國醫院后勤社會化的背景和原因,可歸結為以下幾點:

1. 近年來衛生部不斷出臺政策推動醫院的改革,而由于現有醫療體制的問題,使得醫療改革非常艱難,而后勤由于是醫院非核心業務,存在較大的契機。

2. 國內醫院后勤管理和國外醫院存在很大的差距,從國外發展的情況看,將醫院自己不擅長、非核心的部分外包是必然的選擇。

3. WTO后,面對已經和即將來臨的激烈競爭,醫院必須卸下包袱,快速發展。而目前醫院后勤普遍存在著老員工多、效率低、人際關系復雜的問題必將阻礙醫院的發展。

4. 院長的管理理念、意識和決心也是醫院實施后勤社會化的關鍵因素之一。而這一點在目前醫院實施后勤社會化中起著非常重要的作用。

在臺灣和美國醫院通過“外包”實現的降低成本、專著改善核心業務績效、彌補院內專業能力不足、提高醫院形象及增加獲利率等也是內地的醫院后勤外包的原因。

綜合而言,醫院經營在面對內外部環境的多變與不確定性,業務外包已漸被視為解決醫院經營問題的重要策略。通過評估內部資源和外部環境,制定外包管理機制,以達到增加外包績效進而建立競爭優勢的目的。

醫院業務“外包”的內容和方式

依據服務性質的不同,臺灣醫院將外包分成三類,即旅館式服務(Hospital services)、 事務性服務(Business services)和臨床服務(Clinicalservices)。 旅館式服務包括餐飲、清潔、洗縫、保安、園藝等;事務性服務包括統計收集資料、費用申報等;臨床服務包括生物工程、急診、物理治療、藥局、檢驗等。

而在內地,醫院后勤服務的內容包括工程、保安、保潔、餐飲、綠化和輔助醫療。輔助醫療又包括導醫、高級護工、陪護、醫技的輔助工作。同臺灣最大的差異就是內地醫院的外包只涵蓋了旅館式服務外包。但是,從臺灣和美國

外包發展的歷程看,醫療業務的外包是競爭的必然結果。

臺灣和美國由于外包業務的范圍大,采取的外包經營方式也是多種多樣,主要有勞動委派、合作經營、合約管理和租賃等。其中勞動委派、合作經營和租賃都是醫務人員、醫療設備和技術、醫院整體經營方面的委外經營,同我們要探討的后勤外包有很大的不同,這里主要討論合約管理的經營模式。

合約管理是指醫院和外包管理公司簽訂合約,由外包公司負責日常業務的管理,醫院保留對既有設施的所有權,并對所有資產及負債負責。這樣將所有權和管理權分開,醫院擁有所有權,外包公司擁有管理自主權。合約管理的經營模式,在管理專業性、運營效率、成本控制方面都具有明顯的優勢。

外包管理公司可以提供單一的服務項目,如只負責洗縫的業務;也可以提供多種服務項目。醫院要根據外包商的實力考慮外包業務內容,避免出現轉包的現象,造成品質難以保證,可控性差的局面。

從國內的情況看,醫院后勤社會化有兩種模式 :一是由社會上專業的管理公司完成醫院后勤的工作 ;二是醫院自己組建的物業公司,不但服務于本身醫院,還給其他醫院提供服務,實現醫院后勤的社會化運作。前者是將醫院的洗縫、保安、綠化、餐飲等后勤工作外外包給不同的管理公司,實施專業化分工;后者是由醫院組建物業公司,進行獨立合算,實施一站式、全過程的服務。

對于這兩種方式,有關專家的觀點是:“從國外醫院的發展趨勢看,第一種方式應當是發展的趨勢,因為它可以充分利用社會資源,體現專業化分工的優勢?！?

醫院業務“外包”的運作流程

在臺灣,外包業務有一套嚴謹的作業程序,分為篩選外包項目,確認外包目的和范圍,選擇合適的承包商等等。具體可分為四個階段:

1. 評估可行性與計劃階段:確定外包業務的目標和范圍,通過評估進行篩選;調查承包商品質并加以分析。

2. 設計階段:同承包商協商并簽署合約。

3. 實施階段:將醫院原來執行的任務正式轉移到外包商。

4. 操作階段:開始對承包商的工作進行監控和考核,并妥善處理好出現的問題。

由于臺灣和內地的外包范圍有很大的不同,所以,在運作流程上最重要的差異體現在評估可行性階段。臺灣外包業務多,醫院在選擇外包經營的項目時,一般用核心競爭力篩選法,將非核心業務進行外包。而內地醫院只是將醫院后勤進行外包,所以在外包項目的選擇上相對簡單。但是在選擇外包物業公司時,也應非常謹慎。較大的醫院可以通過招標的形式進行,院方和外包商要進行多次溝通,甚至進行實地考察,最終確定合作方。

醫院業務“外包”的管理和評價

當業務外包后,直接接觸消費者的是外包商,他們的表現代表著醫院的服務水準和信譽。因此,醫院外包并不是外包后就不管了,必須要建立完善的外包管理機制。雙方形成醫院一致的、完整的服務標準,將外包的風險降到最低,達成外包的目標。醫院外包管理的核心應當體現在服務的品質、成本與速度。

對于外包業務的管理和評價,國內外通常的做法是通過外包商關系管理、合約條款約束和績效評估三方面進行的。

一、外包合作商關系管理

選擇外包商應當考慮其管理能力、經營業績、人員素質、專業能力、履約品質及簽約醫院的規模大小及數量等問題;另外還要考慮外包商的可靠度、配合度、服務品質、經營理念、財務穩定等問題。經過評估可避免未來管理上可能產生的風險。

二、合約條款

隨著委外項目的增加,非院內所能控制的因素將增多,合約就成了約束和控制承包商的利器。

在臺灣,合約中醫院將對外包商的人力技術資源、工作品質、服務效率等要求,具體條款包括保險責任、費用總額和支付、品質改善說明書、有效續約說明、成本效益分析說明書、風險假設、外派員工資格說明書及階段性成果說明書等款項。

在我國,醫院和外包物業公司確定合作關系后要簽訂管理合同。已有一些外包物業公司將酒店和寫字樓大廈物業合同的條款引進到醫院后勤管理的合約中。同醫院簽訂管理標書、商業標書和合

作合同。在這三份合同文件中,包括合作的業務范圍、雙方的權利和義務、上崗人員資格要求、績效考核的指標和標準、承包費用、管理費用以及支付的方法。

隨著醫院和外包商合作的深入,合約的條款將進一步完善,最終合約的簽訂可建立彼此互信的付費和服務默契。

三、外包經營效益評估

醫院業務“外包”的經營策略的目標之一在于提升醫院績效。而實際的醫院績效如何,需要一系列的衡量指標,用較客觀的績效指標結果為醫院提供更明確的方向及決策。

在臺灣通常用外包支出金額及服務績效進行外包的績效評估,在外包費用部分依據醫院等級、病床規模支出金額;在服務績效方面,不論醫院采取委外策略的原因如何,都依據被服務者的滿意度來衡量績效。通過在臺灣的調查原因顯示,大多數醫院對委外策略的運用呈現中等以上的滿意程度,且多數醫院愿意繼續采用外包。

另外,還有利用平衡計分卡進行績效評估的?？梢詭椭t院管理者把公司的遠景和策略變成一套前后連貫的績效標準,使用平衡計分卡不需要將短期的財務指標作為惟一的衡量標準,而可以通過顧客、財務、內部運行和學習成長四個方面將組織長期策略目標和短期行動結合起來。

在我國,完善的合約中績效指標規定得非常細致。在外包費用確定的前提下,績效指標包括院方和病患對外包商的整體滿意度、道路維修率、物業公司內部培訓率、物業服務人員的上崗證等等多方面的考核管理。并且在執行過程中,醫院可以成立物業管理辦公室,由專門的人員同物業公司對接。包括績效檢查、過程控制、關系協調等工作。

不論醫院與承包商雙方協商作業多完整,實施過程多少都會有一些困擾和問題。通過調查發現臺灣主要的困難包括:增加醫院管理復雜度及難度,減低組織應變能力 ;承包商任務達成度及品質控制困難。如果是醫療項目的委外,還會有醫療責任歸屬問題。

在內地,醫院后勤社會化實施的過程中,也存在一些問題。如:醫院停留在自己事情自己做的觀念,實施后勤社會化的醫院仍然有限 ;醫院和物業公司的合作需要進一步磨合,物業公司需要進一步提升專業程度,醫院在管控和績效評估的方法和標準上需要進一步探討;面對共同的病患,物業公司的服務人員和醫護人員應當形成統一的標準和規范,最終形成文化的統一。

篇2：后勤社會化物業管理企業發展

　　后勤社會化物業管理企業發展

　　眾所周知，在當今傳統計劃經濟向市場經濟的轉型探索之中，有一個重要的課題就是后勤轉制，這其中一些大型企業集團已開風氣之先，而更多的各色各樣的單位如醫院、學校、政府機關、軍隊繼乎其后，在中國大地上風起云涌，這就是我們今日所遇見的物業管理后勤社會化的浪潮，僅僅在濟南市，目前便已有電力魯能、電信魯通、潤華物業等多家后勤社會化物業管理企業，這當中撇開壟斷性行業和政府機關的物業管理單位不談，潤華物業在現代企業的后勤社會化改制中，應當是有一定的代表性。

　　每一個新生的嬰兒降生，必然伴隨著陣痛，這第一聲啼哭，反映了他感受到這個世界的真實存在。作為一個后勤社會化物業管理企業的經理人，他面前將不會是一片坦途，既使有風平浪靜的時候，可能他已聆聽到驚濤駭浪的回響，就象史詩中所描述的一樣，這個英雄至少要克服三宗磨難，才會真正將他的航船駛到黃金海岸。

　　第一宗磨難是來自上天的磨難，這個“天”是指一手締造他的主業集團公司。首先，物業公司有著“天”生的卑微感，上帝創造了亞當，但是并沒有讓亞當為他服務；但是主業這個“上帝”創造了“物業公司”，卻是創造了一個天生的“管家”或者“仆人”，相形之下，那些房管所轉制而成的物業公司和那些開發商自辦的物業公司，他們是這個行業中的公主和仕女，而后勤物業則是灰姑娘，沒有象后勤物業公司這樣含垢忍辱的單位了，雖然同是一家集團公司的職員，但是發工資、獎金，需要看著集團公司其他部門的員工薪資，惟恐超出，招致不滿；購買物資，寧缺勿濫，小心翼翼，又層層受阻，畢竟很容易邁入“浪費”而受人指責的泥淖；就連中午午餐，物業公司的員工們也是常常等到主業員工打完菜之后，才去清掃那些殘羹冷灸--這種不逾雷池一步的態度，幾乎成為一種游戲規則，在傳統的眼光里，后勤不是生產性的，而是純消耗性的，所以理應受到忽視，物業企業理應保持微利，物業員工理應有懲無獎，于是在很多政策導向上，往往讓物業公司低人一等，會給其他部門的員工一個較佳的心理平衡和優越感，而這種政策傾斜只能導致一種后果，就是物業公司高素質員工在邊際分析當中選擇了放棄，人才出清，于是留下更受忽視的部分，這樣一來，物業公司的人們就象童話中賣火柴的小姑娘一樣，僅僅從微茫的火光中去看到希望。

　　其次，物業公司對上天的氣候極其敏感，天氣晴朗時，物業公司可以通過集團公司的蓬勃發展獲得生機，欣欣向榮；但是一旦天氣惡劣，必然率先裁減服務部門的職員，主業一個噴嚏，后勤可能要病上三個月；再次，天意不可測，中國的《物權法》至今沒有出臺，這就使個人和企業對自身財產的處分常常不知所措，在很多后勤轉制的物業公司當中，責權利關系一直處于曖昧不明的狀態，物業公司為大量本不歸屬自身責任的事務支付了費用，但是，在物業公司因為設備破損備受指責的同時，人們卻沒有注意到因為不動產維護基金的空白，其實加速了損耗；在建與管中缺乏有利的銜接，對施工單位沒有必要的約束和監督，保修工作無法到位，以至于物業公司最后成為替罪羊；人們常常抱怨物業公司的服務不及時、質量標準較差，卻從考慮過集團內部本身的公眾制度處于空白，員工的違章行為沒有過必要的約束；這樣接口當中的瑕疵在許多國有企業的現行體制當中比比皆是，而其中受打擊最大的，只有服務于各條戰線的物業。嗚呼，受命于天，亦獲罪于天，這是物業公司不可逃脫的宿命。

　　第二宗磨難，是來自大地的磨難。這是“地”是指物業公司賴以生存的土壤--這個社會。和其他的各行各業的企業一樣，都在今日的市場經濟當中摸爬滾打，企業走向市場了，但是各政府機關、壟斷行業依然手中大棒揮舞，迫人森森，這里感受最深、遭遇最切的，當屬物業公司，因為處于服務行業的中心環節，物業公司不得不同工商、稅務、衛生、公安硬著頭皮打交道，而供水、供電、電信、供暖等諸多專業部門產生的問題最后也集中到物業公司來處理解決，背不完的黑鍋，挨不完的白眼。真使物業公司恨不得一頭回到原先老后勤的安樂窩里去，原先有著總公司的保護傘，誰有閑心思來受這一份鳥氣!幾次聽到員工說：其他公司都是雞腿雞脖子，惟有物業公司是“雞肋”，食之無肉，棄之有味!聽到這樣的話，也是百種滋味涌上心頭，這大地的磨難，不可盡說，好漢打落牙齒和血吞。

　　第三宗磨難，應當是個人的磨難。這個“人”來自物業公司本身。本身的體制不順，規章制度不健全，導致服務效率低下，直接影響了主業公司人員對物業管理的滿意度；本身的資金積累有限，使用效率不高，壓抑了領導干部作出決策的信心，同時也缺乏有效的激勵政策來鼓勵物業員工更好地為公司服務；本身的行業信息不暢，缺乏公關能力，使物業公司難以著手宣傳自身，改善公眾形象，進一步同主業人員形成了距離；本身的人員素質結構偏低，使物業公司無法鑄就一支穩定干練的專業化物業管理隊伍，管理水準保持原初狀態；本身的物業規模弱小，物業類型蕪雜，導致成本偏高，在享受補貼的同時，又拉開嚴重缺乏效益的新一輪惡性循環，而每一個總公司給補貼的部門，同時也是大包袱；本身的信心不強，觀念陳舊，又何談管理出效益，管理上檔次!說開來去，有了天時與地利，沒有人和，后勤物業公司的發展將依然是一簾幽夢。

　　這種情況下，有多少后勤轉制的物業管理人在不可終日的惶恐中夜不能寢，就不得而知了，畢竟遭遇的現狀是如此惡劣，讓我們充分有理由懷疑自身，我們在怨天、恨地、尤人之后，如果找不到切實可行的解決辦法，如果不能以正確的方式引領我們的干部員工揚帆遠航，在今天極其激烈的市場競爭中求得一席之地，我們就會在這種原罪中招致毀滅!發現問題而不能正視和解決問題，這種怯懦者就永遠將在陰暗角落里徘徊。我們認為，作為一個后勤轉制的物業管理企業領導人，他將從以下方面入手：

　　首先，應當以“天道酬勤”全員樹立物業管理干部員工的服務意識，端正對業主的態度。天助自助者，只有物業人自身調整思維，認識到服務的神髓，滿懷信心與熱誠地去面對業主，才會真正贏得主業人員的認可和尊重。不可否認，因為方方面面的因素，主業人員對物業管理過高的期許和理解上的偏差在現實情況中會導致一定的反復，而責難和質疑會接踵而來，正所謂“不打不相識”，我們要清醒認識到，矛盾和沖突的產生，往往是深入的標志，還有自身工作改善的契機。

　　這種時候任何主業提出的任何要求和問題，都必須拿出最充分的誠意來予以解決，要學會工作中首先假定自身存在問題，管理人員應當以較高的敏感性和反應力考慮到業主方方面面的需求，操作層人員應當主動鉆研業務，充分發揮主觀能動性，在工作中及時提出自己的合理化建議，物業管理工作在達到了普通的認可之后，還要外加百分之十，并不拓寬新的服務面，以確保業主的高滿意率，讓主業人員實實在在感受到工作、生活條件的改善，“天行健，君子以自強不息”，“日新謂之盛德”，作為設施管理部門的物業公司將能充分拓寬不動產費用的有效性、切實提高雇員的生活質量，這樣，物業公司便能為主業集團公司的發展添磚加瓦，直至水乳交融，抑天之所厄物業歟?抑天之所厚物業歟?無非以練其氣，老其才，以求他日擔當大事之用。

　　其次，要以“腳踏實地”的精神步入市場。對政策性補貼的依賴，是許多物業公司的致命傷，在中海、萬科身邊，不乏數以十計，數以百計的物業公司當年一樣享受著開發商強大的資金支持，而今煙消云散了，這里最重要的原因，就在于物業公司自身對市場競爭缺乏一定的精神準備，舍本逐末，避實就虛，最后大浪淘沙，消弭于無形。所以在今天無序競爭、無利繁榮的物業管理市場上，作為后勤轉制的物業公司切不可以抱著與主業“一榮俱榮，一損俱損”的守舊觀念坐守家園、虛待時日，這樣只會讓自身本就不夠健康的體質越來越脆弱，不堪一擊；只有走出家門，結交三教九流，闖蕩五湖四海，才能豐富經驗，增長見識，高度的市場化將提供給物業公司最佳的平衡點，直至有一個生存中求發展的良好定位，物業公司才能傲然于天地之間。

　　就“人”的問題來說，提高自身管理水準的途徑很多，以一種務實的態度苦練內功，我們至少應當從以下方面入手：

　　一、盡可能快地制定政策、程序和標準。并要求建立良好的反饋機制以驗證各種章程的實施效果，運作性事務的規章制度應當宣貫到操作層人員，在約定期限內達到貫徹實施；

　　二、嚴格地劃分責任與權利，物業公司的每一項工作職能都確保有人負責，充分達到分工的合理化，處理好瓶頸與接口；

　　三、展開公共關系革命，改善物業公司作為“老后勤”的公眾形象--利用集團公司的報紙和刊物強調我們的職業特征；

　　四、引進人才，對全員干部員工建立長期培訓計劃，關注每一個物業人的職業發展，鼓勵崗位流動，并適當采取有效的物質激勵舉措；

　　五、給不具備盈利能力的部門實施成本控制，或切實轉換機制以求盡快擺脫困境。部門虧損的表面上是僅僅增加了財務負擔，實質情況則是成本在全物業公司內部的分攤，整體影響了員工收益和責任心，導致普遍地無效率。

　　在所有的選擇當中，最重要的一點仍然是“以民為本”，先成民而后致力于神，應當是管理人的第一法則，給員工一個公平的、積極的工作環境，這并不是一個簡單問題，需要長期的努力和堅決的意志予以達成；同時作為后勤社會化的物業公司，其本身的服務目標也正在于“人”與“環境”的融合，即一家企業中工作人員和他們的工作場所的融合，在這樣的場所里，清新的空氣、優美的環境、良好的心態能夠帶給一個職員最佳的工作效率。這就是物業管理的藝術，也正是中國人古老的理想--“天人合一”，這是一個使命，在它的行進道路上，各級領導的觀念更新應當是不可或缺的。

篇3：師大后勤社會化改革工作方案

　　師大后勤社會化改革方案

　　國務院轉發教育部等部門《關于進一步加快高等學校后勤社會化改革的意見》(國辦發[20**]1號)，對高校后勤社會化改革的意義、原則、目標、重點作了深刻闡述，提出了明確的任務和要求，指出：“必須抓住當前的有利時機，提高認識，統一部署，大力推進，盡快在全國絕大多數地區基本完成高等學校后勤社會化改革?！备鶕逃考笆?、市政府對推進高校后勤社會化改革工作的要求，結合我院實際，制訂后勤社會化改革方案。

　　一、改革的指導思想和目標

　　以*理論為指導，在院黨政領導下，結合后勤的實際，堅持“三服務、兩育人”宗旨，深化后勤改革。改革一要有利于提高后勤服務質量和管理水平，減輕學校負擔，提高學校辦學效益，保證學校的發展和穩定;二要有利于后勤轉換體制，調動后勤干部職工的積極性和創造性，增強后勤發展總公司參與社會市場競爭、自我發展、自我完善的能力，形成以后勤發展總公司保障為主、社會保障相結合的新的后勤保障體系;三要有利于教學、科研和廣大師生得到更有力的后勤保障和更優質的后勤服務。

　　改革的近期目標是在認真總結“小機關、多實體”改革經驗的基礎上，采取“小機關、大實體”模式，將現有學校后勤經營服務人員和相應資源從行政系統中分離出來，組建后勤發展總公司，使公司逐步成為自主經營、獨立核算、自負盈虧的經濟實體，按照企業化進行運作，并將行政撥款改為有償服務收費，發展、規范校內市場，增強參與市場競爭的實力。

　　改革的遠期目標是將學校后勤發展總公司以適當的方式成建制地融入社會的高校后勤服務體系，成為具有教育特色的社會服務企業中的組成部分，從而實現后勤管理模式和運行機制懂得根本轉變，建立起與社會主義市場經濟體制相適應的、與我國教育事業發展相適應的高校后勤保障體系。

　　二、改革的原則

　　1、實事求是、循序漸進的原則

　　我院后勤社會化改革要根據國家、省、市關于推進后勤高校改革意見的精神，從我院的實際情況出發，實事求是，循序漸進，力求尋找一條符合我院實際情況的后勤社會化道路。改革應力戒急于求成和簡單化，要遵循整體規劃、分步實施、講求效益的原則。

　　2、以后勤發展總公司為主導的原則

　　集中學校后勤資源進行優化配置，要以后勤發展總公司為主導積極發展校內市場;后勤發展總公司要立足校內市場并積極開拓社會市場，尋求新的經濟增長點，增強實力;同時，要引入社會機制，將部分后勤項目交專業服務企業經營管理。

　　3、企業化管理原則

　　后勤實體轉制后，要按企業化進行運作。要按照現代企業制度，“明晰產權、明確責權、政企分開、管理科學”的要求，逐步規范，最終過渡到完全的企業化管理。

　　4、優質服務、保障有力的原則

　　通過改革使后勤的服務與保障工作更加規范、標準和科學，進一步改善服務態度，拓展服務范圍，增加服務項目，提高服務質量，逐步建立起優質、高效的后勤服務與保障體系。

　　三、管理體制改革

　　1、組建產業后勤管理處

　　在總務處與科技開發辦的基礎上，按照精簡高效的原則，組建成立產業后勤管理處。產業后勤管理處是學校負責后勤保障工作的行政職能部門，代表學校對后勤服務保障工作實施統籌規劃、協調供求、發包結算、監督檢查等職能，對學校負責。其主要職責有：

　?、俑鶕W校事業發展，對后勤產業的發展及結構調整提出規劃。編制學校后

　　勤年度經費計劃，并負責管理和檢查落實。對校園環境、水電等基礎設施提出意見，編制專項修建項目的預決算方案并負責項目招標。

　?、谥贫▽W校與后勤發展總公司之間的協議草案;負責后勤發展總公司執行學

　　校政策與決定的督辦;負責對后勤發展總公司履行協議情況懂得評估與檢查，及時反饋學校各方面對后勤服務等方面的意見、建議，協助并督促后勤發展總公司提出整改意見。

　?、郾O控后勤服務質量，監管收費價格。會同有關部門擬定有償服務收費政策的意見，對后勤實體的收費范圍、標準、服務質量、服務內容、成本核算、經濟效益進行全面考核和評估。

　?、軙瑢W校有關部門對后勤資產進行清查明晰，監管國有資產的保值或增值，監督后勤發展總公司依法辦事，規范操作。

　?、輩f調后勤發展總公司與學校各部門的關系，處理后勤產業與地方政府部門的有關事項。

　?、薰芾韺W校的房地產，負責實施國家房改政策和公費醫療改革政策，負責愛衛會、綠化委員會和紅十字會等日常工作，管理醫務所等單位。

　　2、組建后勤發展總公司

　　在飲食接待服務中心、動力通訊管理服務中心、維修服務中心、校園管理服務中心、學生公寓管理中心、幼兒園、印刷廠、工程公司、食品廠、文印室和其他校區后勤經營服務單位、企業的基礎上組建杭州師范學院后勤發展總公司。

　　公司實行學校領導下的總經

　　理負責制。后勤發展總公司年度發展計劃、對外拓展市場的投資計劃以及經營資產變更等公司的重大問題需報經學校批準后方可實施。公司的日常經營活動有總經理負責。

　　公司設總經理1名，副總經理若干名，由學?？己撕笃溉?。在公司任職的原處、科級干部的職級按學校有關政策執行。

　　公司依法經營，財務獨立核算，自主經營;公司負責內部資源的經營與管理，具有相對獨立的人、財和物調配權;公司與學校簽定協議明確責權利，公司要認真履行經營、服務協議，并確保公司現有資產的保值或增值;在認真有效地履行與學校協議的前提下，公司要積極開拓社會市場，尋求新的經濟增長點。公司內部實行人員、資源和資金統籌，統一運作。公司自主組建內部的經濟部門和管理職能部門，公司可根據發展需要，自主調整、設置內部機構和所屬的經濟實體。

　　四、改革的相關政策

　　1、經營服務范圍

　　根據學校實際，目前交付后勤發展總公司經營服務管理的領域與范圍有：

　?、俨惋嫹?

　?、谧∷薹?包括學生公寓、校內成教學員住宿區、留學生公寓等);

　?、畚飿I管理(包括綠化、衛生、樓群管理、會議布置等);

　?、苡捉谭?

　?、菟姽芾?

　?、扌藿ê凸こ虡I務;

　?、呱藤Q服務(校內商業網點);

　?、嘟煌?、通訊配套管理;

　?、崾称芳庸?

　?、庥∷⒑臀挠?。

　　2、人事分配政策

　　后勤發展總公司用工實行全員聘用合同制，按“公開招聘、雙向選擇、競爭

　　上崗”的原則，對所用人員進行逐級聘用上崗，優先錄用校編職工和現在校企編職工。學校對在后勤發展總公司工作的原學校事業編制人員采取“老人老辦法”政策。后勤發展總公司根據工作需要向社會聘用的人員采取“新人新辦法”政策。后勤發展總公司可以制訂吸引經營管理人才的特殊政策，報學校批準后實施?？偣疽磭艺?、法規及本單位的經濟效益，制定后勤實體的工資福利標準以及獎勵機制。分配辦法報學校批準后實行?？偣疽∪珒炔靠己思顧C制，建立按崗位、貢獻和效益為主，兼顧公平的企業化分配制度，充分調動公司全體員工的積極性。分配堅持“按勞分配、效率優先”的原則，逐步實施與檔案工資脫鉤的崗位效益工資制，不斷完善按效益高低、服務優劣、崗位責任大小實施分配的新機制。分配辦法應充分聽取公司職工意見。

　　3、資產管理政策

　　學校對后勤發展總公司經營管理的資產，實行所有權和經營權兩權分離。對后勤現有固定資產進行全面清查，產權進行登記。后勤所有固定資產均屬國有資產，所有權屬于學校。后勤發展總公司對資產具有經營使用權，并承擔經營資產的保值與增值責任?？偣緦W校資產沒有出讓、抵押權利。

　　4、經費政策

　　后勤發展總公司與學校的經濟關系以協議為準。經濟核算的基本原則是：學校根據各校區的實際，按照服務收費原則，根據后勤實體的經營服務、聘用校編人員的情況，結合承擔的任務、提供的服務，對各個經營項目進行認真核算后，確定后勤年度經費計劃;對后勤經營型設施設備，學校原則上不安排經費，對后勤服務性的基礎設施建設經批準后經費由學校負責。隨著改革的深化，逐步減少學校對后勤的投入。

　　5、監控機制

　　后勤發展總公司內部要設立管理監控機構，制定監控制度，進行自檢自查，科學管理，規范服務。產業后勤管理處代表學校對經濟實體的經營服務進行監控。充分發揮民主監督和輿論監督的作用。建立起產業后勤管理處監督，后勤發展總公司自檢，其他部門及師生員工參與監督三者結合的監控體系。