一、房地產項目開發的特點及實施成本控制的意義

房地產開發項目的基本特點是:產品的一次性、多變性和不確定性。所謂一次性是指每次開發的項目均有不同的地域環境,風格類型和使用要求,一次設計僅適用于一個特定開發項目。而就一個特定的環境和項目而言又有多種風格的建筑和結構類型可供選擇,形成多變性和不確定性。因此要使開發項目的成本達到最低,其造價管理則是一個十分復雜系統的工程。要完成這個系統工程必由信息工程、專業技術、營銷策劃經濟分析造價控制各方協同配合方能實現。

房地產項目的開發建設分四個階段:一是策劃階段;二是設計階段;三是施工階段;四是保修服務階段。

房地產開發項目成本管理與控制的目的是:在確保工程質量、開發周期的前提下以合理的最佳成本完成一個特定的建筑產品。其管理必須是全過程、全方位的,排除多種干擾因素進行全面成本管理與控制。

二、房地產項目的成本構成及特點

房地產企業雖不同于一般企業,但也有其共同點。下面就具體分析一下房地產開發項目的成本構成。

l、項目前期策劃和確立階段的成本

這一階段主要是在市場調研階段的基礎上,對房地產項目進行分析研究、綜合論證和決策。具體工作包括房地產項目的構思與定位、目標設計、可行性研究和報批立項,這期間直接發生的各項支出?？尚行匝芯抠M尤其是報批支出及建設工程規劃許可證執照費都可以視為項目成本。這一階段還有兩種重要成本,雖尚未發生,但屬于這一階段必須要考慮的內容:(l)土地、土建、設備費用。這是房地產開發成本的主體內容,大致占總成本的80%。其中最重要的是土地費用,約占總成本的30-40%。土地費用是評價一個項目是否可行,是否有預期利潤的最主要的經濟指標。土地費用主要包括置換成本、批租費用、動遷費用等。房產商在決定是否開發一個項目前,必須將預計的土地費用通過土地面積和容積率的換算,計算出未來所開發每平方米商品房所占的土地成本(俗稱樓板價),以此來進行項目的可行性評估。(2)配套及其他收費支出。主要是水、電、煤氣、大市政和公建配套費。學校、醫院、商店等生活服務性設計也是不可缺少的。其他收費項目中有些雖然屬于押金性質,如檔案保證金、綠化保證金等,但由于種種原因,企業難以全部收回。這類收費項目種類繁多,標準不一,許多收費項目由壟斷性經營企業或事業單位執行,任意性很強,收費標準偏高。這部分成本是房地產開發項目的成本構成中受外界因素影響最大的一塊,一般占項目總投資的10-15%。

2、項目設計與計劃階段的成本

具體包括項目設計、計劃成本,招標投標成本和施工前準備成本。如工程勘察(測量)費、工程設計費、竣工檔案保證金、臨時用地費、臨時建設工程費、建設工程勘察招標管理費、勘察設計監督管理費等。準備工作中的繳納供水、供電、供氣、供熱、污水處理廠建設費、土地有償出讓項目辦理“四源’,接用手續、人防、消防審核費用等。

3、項目施工階段成本

這一階段是房地產開發項目的具體建造過程,一般從現場開工到竣工后交付使用為止。開工手續辦理時的監理、審計、實心粘土磚限制使用費、投資方向調節稅、協調費、綠化建設費等。施工成本包括其間的人工費、材料費、機械費、其他直接費、現場管理費、總部管理費等?？⒐を炇諘r的手續費、綜合驗收、性能認定、測繪產權登記費等。

4、項目使用階段成本。從交付使用到規定的責任期結束為止,即通常的物業管理成本。

三、房地產項目開發成本控制的內容和措施

1、項目策劃階段成本控制

此階段是開發項目的成敗關鍵。國內外研究表明:一個項目策劃的好壞最終對成本和效益影響可以達到30%左右。此階段的成本管理表現為項目的選址(地段、地塊的選擇)和項目建設方案。在地塊的選擇上除了看地價和土地出讓金的高低外,還要比較補償費(拆遷、賠償、過渡等項費用)和配套設施費用的高低,結合銷售價格進行綜合平衡,選出最佳經濟效益。接著是建設方案的確定,當建設地點特定后對開發成本和效益尤為重要。通常的作法是進行建設方案招標。開發商制定招標文件除了小區(或區域)的總體規劃設計、功能、配套要求和建筑設計等技術指標外,還必須有經濟指標(投資估算)。在方案評定時由技術專家和經濟專家共同組成評審專家組。業主選定的中標方案必須是技術和經濟指標俱佳的方案,或是技術方案特佳而經濟指標欠佳,但在實施中可采取措施有效優化經濟指標者。經濟專家在評標時對投標人的投資估算進行審計評估,確認其真實可靠程度,防止中標方案在實施中突破(或較大突破)估算值。

2、項目設計階段成本控制

設計階段的成本控制,是項目建設全過

程成本管理的重點,項目設計要盡可能采用國家和省級的設計標準,因為優秀的設計標準有利于降低投資縮短工期,給項目帶來經濟效益。開發商通過招投標方式選擇設計單位,在委托設計范圍之前一定要對項目投資進行詳細分析,在此基礎上一般采用限額設計的方式,保證有效的成本管理,并著重考慮以下兩點:(l)設計前的投資估算。通過對社會同類項目的價格、材料、設備、人工費用、稅收、管理費用、利潤的調查,在項目評估的基礎上進行詳細的綜合比較、進行投資估算,作為初步設計控制的依據。(2)初步設計要重視方案的選擇,按投資估算進一步落實成本費用,將施工圖預算嚴格控制在批準的范圍內,同時應加強設計變更的管理工作。

3、項目施工階段成本控制

施工階段的成本控制工作主要包括:(l)編制成本計劃和工作流程圖,落實管理人員各自的職能任務;(2)熟悉設計圖紙和設計要求,將工程費用變化大的部分和環境,作為重點控制對象;(3)對經濟技術變更進行經濟技術比較,并進行預測和分析,嚴格控制設計變更;(4)詳細進行工程計量,復合工程付款賬單,嚴格經費簽證;(5)做好工程施工記錄,保存好各種文件圖紙,特別是施工變更圖紙,為處理可能發生的索賠提供依據。(6)定期進行工程費用超支分析,提出控制工程成本突破預算的方案和措施;(7)及時掌握國家、省、市有關部門的各種定額和收費標準的變化;(8)注重合同簽訂、修改和補充工作,著重考慮對項目成本的影響。

4、保修服務階段的成本管理與控制

保修服務階段的成本高低,首先取決于工程設計和施工質量好壞,做好工程質量工作,則可以將保修費用降到最低水平。

(l)作好商品房的使用說明書和保修書,分清開發商、物業管理公司和用戶各方應承擔的保修責任和費用,杜絕非開發商自身責任所發生的保修支出。

(2)選擇業務水平高、管理素質高的物業管理公司承擔項目的物業管理工作,加大對物業在使用中的監管力度和維護保養,從而達到減少保修量提高開發商信譽的目的。

四、成本控制總體上應注意的問題

1、成本控制的綜合性

成本目標不是孤立的,它只有與質量目標、進度目標、效率、工作量要求、資源消耗等相結合綜合考慮才能有價值。不能一味強調成本控制而忽視了其他目標的實現,例如為了降低成本而降低質量要求,結果可能因為質量問題而造成返工或停工,拖延工期,不但達不到降低成本的目的,也會損害項目的整體功能和利益。因此,在項目實施過程中,成本控制必須與質量控制、進度控制、合同控制同步進行。實踐證明,成本的超支通常并非成本控制本身的問題,而是由于目標的調整或是其他因素造成的,這些問題通常不是靠單獨加強成本控制就可以解決的,還需要通過合同控制、技術措施、管理措施來綜合解決。因此,當采取某項成本控制措施時,要考慮這項措施是否會對其他的項目目標控制產生不利的影響。如在采用限額設計進行成本控制時,一方面要力爭使實際的房地產項目成本限定在成本額度內,同時又要保證項目的功能、使用要求和質量標準,這種協調工作不可或缺。

2、成本控制的全面性

房地產項目的成本控制是貫穿于整個房地產開發實施過程,包括整個房地產開發建設及銷售過程中的所有費用。在成本控制中,要對具體的房地產項目費用組成實施控制,防止只控制建筑安裝成本,而忽視設備和器具費用的控制;要對房地產項目結構內的所有子項目或單項工程的費用實施控制,防止只重視主體工程項目成本,而忽視其他項目的成本控制;要對所有合同的付款進行控制;要對成本數量進行控制對費用發生的時間進行控制,以滿足資金使用計劃的要求。

結束語

通過以上幾個方面的成本控制,降低項目成本,才能使企業在競爭中發揮自己的優勢。在實現以上幾點策略的過程中,房地產企業必須依靠各方面的專業人才,真正發揮人才的能動性,才能在當今激烈競爭的市場經濟大潮中站穩腳跟,穩步發展。

篇2：房地產股份公司成本控制制度

　　房地產股份有限公司成本控制制度

　　一、成本控制制度的指導思想

　　1、在項目調查、規劃、設計等前期階段，開展工程價值分析，強化事前成本控制。

　　2、實行招標投標辦法，做好項目預決算管理工作，為工程成本的考核控制提供合理的依據。

　　3、建立開發項目經理內部經濟責任制，明確項目經理對工程進度、質量、成本的監控職責，參與設計、施工、材料、設備采購進度執行情況的監控，審核工程量進度，保證投資支出與工程預算、投標報價基本相符。

　　4、項目完成后，就成本費用、工期長短、工程預算、市場營銷、資金周轉等問題進行綜合分析評估，對相關制度的落實逐一考核，不斷積累經驗。

　　5、財務部門要在項目的開發、供應、銷售、經營、管理過程中發揮監督作用。財務部應全面參與項目投資、調查、評估、設計，工程招標、定標、簽定合同、審核預算、執行付款、材料采購等各個環節。特別是參與擬訂招標文件、參加開標、評標工作、會簽供貨及施工合同、審核預算書、工程形象進度表。工程完成后，審核工程決算書，在準確分析成本計劃完成情況的基礎上，實施嚴格的考核、評價。

　　二、成本控制流程

　　(一)決策階段

　　1、項目策劃：以策劃部為主，工程部、預決算部配合，在市場調研的基礎上，提出項目名稱、地點、占地面積、地價、建筑面積、總投資、計劃工期與進度、銷售市場和價格，分析項目成本、資金來源、現金流量、開發利潤及項目風險等，進而擬訂較為詳盡的可行性研究報告。

　　2、項目論證：由公司領導組織銷售部、工程部、預算部、財務部密切配合，對可行性研究報告從市場需要、技術保障、資源供給、成本收益及風險控制等多方面加以論證，就項目規劃設計的可行性、項目開發的必要性以及經濟合理性作出客觀評價。

　　3、項目審批：經過上述程序論證認可后，公司總經理將項目上報董事會進行最后決策，批準后向有關主管部門辦理立項、報建手續。

　　(二)前期階段

　　1、方案論證：

　　2、項目設計

　　由總工程師組織，以工程部為主，在策劃部、預決算部配合下，先行委托勘測單位進行工程地質勘測，在此基礎上組織設計單位有計劃的出圖，并從工程價值的角度出發，嚴格審核各類圖紙，發現問題，及時請設計單位進行修改，以避免造成不必要的損失。設計費支付的控制程序如下：

　　財務部成本會計員根據業經審批的付款審批表辦理付款手續，復審相關資料(包括合同、發票、進度表);單證不全的，不予付款。

　　3、三通一平

　　以工程部為主，由工程師組織，預決算部參與，組織施工單位清理場地，土方挖填、建設臨時圍墻及施工現場臨時用房，負責辦理臨時用水、用電事宜，鋪設臨時供水、供電線路和臨時道路。為明確責任，對工期、質量和開支實行全面責任制，并落實到人。

　　(三)建設階段

　　1、工程招標、投標：在初步設計及預算業經審批，且有施工圖的情況下，由工程部具體組織、預決算部編制標底、財務部參與會簽，通過競爭擇優選擇施工單位，評標、定標要堅持嚴謹、合理、客觀、公正的原則，使建設項目作到質量優、工期短、造價合理。

　　2、工程發包：中標的施工單位，嚴格履行標書的各項條件，并與我公司簽定工程施工合同，合同必須明確規定：工期要求、質量標準、承包方式、造價和付款方式以及違約責任等條款。

　　3、工程建設付款流程：工程部首先審核完成工程量，預決算部按規定標準審核造價，財務部按合同規定嚴格審核發票、預算書、工程形象進度表、決算書及竣工驗收報告，按月匯總編制工程付款進度表包總經理審批。財務部成本核算員根據公司領導批復的付款審批表辦理付款手續時，要復審有關單證，單證不全的，不予付款。

　　根據公司合作經營合同，以公司名義立項報建的項目合同、協議由合作雙方統一對外簽定，款項支付由雙方指定人員會簽。合作開發項目未竣工之前，不能進行分利，各方投入資金及回籠的預售樓款主要用于項目開發。

　　4、工程材料、設備采購付款流程：

　　在施工中，根據工程部提出的施工用材料、設備的采購申請，預決算部按規定標準審核價格、金額的正確性，財務部成本核算員應按合同規定嚴格審核有關資料如：材料設備采購申請單、發票、質量保證書、材料設備清單、驗收合格資料等。按月匯總編制工程付款進度表報總經理審批。

　　(四)竣工階段

　　1、工程驗收：施工單位自檢合格后，提出驗收申請，并提交工程驗收資料，繪制竣工圖紙，由工程部會同建設主管單位、質檢站、施工單位共同進行。

　　2、工程結算：工程驗收后，應及時辦理結算手續。財務部根據工程決算書、竣工驗收鑒證資料、工程預算、合同、計劃工期及各部門的審核批復辦理。

　　3、項目營銷：開發項目在竣工后，銷售部按既定的營銷策略，利用各種營銷渠道，積極開展出售服務，爭取回收資金。銷

　　售部按年度、分項目提出銷售收入預算、銷售費用預算，經公司領導批準后實施。財務部銷售會計員配合銷售部按月提交銷售收入分析報告、銷售收入預算、應收帳款明細表及帳齡分析表。

　　4、物業管理：系對房屋及公共設施的保養、維修，以及對住宅小區的清潔、綠化、保安、管理等服務。物業管理部按月份、分項目提出費用開支預算，報總經理批準后實施。財務部參照工程款的付款審批程序執行付款，并對預算執行情況進行考核。

　　三、成本管理責任制

　　為加強成本控制，保證成本計劃的順利完成，必須結合部門業務特點與工作職責，以財務部為核心，按照分級、分口、責任到人的原則，接受財務部對各部門成本計劃的考評，建立健全與公司開發經營體制相適應的成本管理責任制。具體為：

　　策劃部門：負責市場調查，提出市場銷售策略和手段，擬訂價格政策，運用科學的方法預測未來市場的需求量和發展趨勢。負責開發項目總體規劃、可行性研究、設計方案的優選，對項目提出決策性建議，辦理設計委托，并按批準的規劃設計嚴格控制開發項目投資規模。

　　預決算部：參與開發項目研究論證，編制開發項目投資預算，編制工程計劃成本，審核施工預算圖，合理編制招標工程的造價標底，會簽工程合同、審定材料、設備價格，參與工程款項及工程材料、設備的日常付款審核，審核結算造價。

　　工程部：參與開發項目設計招標和設計委托，組織招標、投標和工程技術方案，審查施工圖紙，擬訂工程施工合同，按照基建程序和規劃設計要求組織工程實施。提出工程用款計劃，負責工程質量、進度、投資的監督和檢查，辦理工程設計變更，參與工程用材料、設備定貨，組織工程質量評定和竣工工程的質量驗收，參與工程竣工結算。

　　銷售部：編制并落實商品房銷售計劃，負責辦理商品房銷售業務，組織銷售款回收和客戶入伙工作。完成銷售費用的控制計劃。負責現有物業的出租，編制完成各種物業的出租計劃，提出物業出租方案和推廣措施，清收租金，負責出租物業的保養、維護。協調與物業管理公司的工作。

　　行政人事部：參與市場調查、可行性研究與投資分析，負責公司全面質量管理的實施，制定公司綜合經營計劃，考核各部門及員工工作，跟蹤合同執行情況。提出并實施員工工資計劃、相關管理費用計劃。

　　財務部：組織編制資金計劃、收入、成本預算計劃，負責這些計劃的實施，監督成本預算的執行情況，及時、準確地進行開發項目成本費用的歸集與分配。設置"合同執行情況記錄表"，對預付帳款科目跟蹤清理、及時結轉。財務部每月向公司總經理及總公司報送在建開發項目的"開發成本"明細表，并作出文字分析說明。對各部門成本費用的指標完成情況定期進行考核、評價。

篇3：國內二線城市房地產項目成本控制5階段

　　國內二線城市房地產項目成本控制5階段

　　一線城市日益昂貴的土地價格，使得資金薄弱者無法涉足期間。因此資金有壓力的開發商，或資金約束比較大的開發商，都會更關注二線城市。大型房地產商也可通過二線城市擴張規模，擴大影響。那么在二線城市進行房地產開發應如何進行成本控制？主要有以下5個主要階段：

　　一、投資決策階段

　　投資決策階段是項目開發中最為關鍵的階段，此階段所做的項目策劃書、投資估算是否正確，將直接影響整個項目的成敗，在二線城市，此階段的成本管理應著重做以下幾方面：

　　1.成本控制人員應參與投資決策階段的具體工作

　　項目的可行性研究以及產品的開發策劃是一個系統的、專業性的協調工作，房地產企業工作人員應是具有良好執業品格而且經驗豐富的、專業精通的優秀人才組合：

　　a、建筑師；b、造價工程師；c、營銷人員或專業策劃公司；d、工程技術人員；e、經營管理人員（或項目經理）。

　　在投資決策階段，上述人員應完成從市場調研、產品策劃、產品定位、風險分析到投資估算的全過程工作，其中成本控制人員主要應對城市的市場狀況和經濟形勢、建筑安裝工程造價狀況、政府費稅情況、貸款利率等做出充分的了解、分析和判斷。

　　2.編制投資估算、進行項目成本分析

　　(1)土地開發成本分析

　　土地成本支出約占項目總支出的20-30％，因此對土地的確定應充分考慮開發風險和升值空間，其成本的確定應包含：

　?、偻恋爻鲎尳?/P>

　　土地出讓金可參考政府近期類似地塊的出讓金，并結合其位置及周邊狀況、建筑容積率等進行修正估算。土地出讓金受政府控制因素較多，尤其在二線城市辦理出讓手續還不是很規范的情況下，土地價格既有機遇也存在風險。因此，開發商必須因勢利導，有力把握，不給后期項目開發運作留下隱患。

　?、谕恋卣饔觅M、城市配套費、拆遷安置補償費

　　土地征用費、城市配套費均有具體規定。開發企業在與政府協商時應充分利用政策優勢，并針對性地對項目所涉及的各項市政大配套進行實際調研，對管線的增容、道路的拓寬、公建的配套應作充分估計，避免市政大配套項目不能滿足項目要求。

　　拆遷安置補償費一般采用貨幣補償。拆遷工作可以由政府完成也可委托專業拆遷公司，但應注意其必須滿足項目開發用地的時間要求，其費用可參照近期類似項目。

　　(2)前期工程費用估算

　　前期開發費一般占項目總支出的3％左右，但因各地實際收費差異也有很大差別。

　　“三通一平”和臨時設施費應根據實際估算，并結合實際狀況充分發揮臨時設施對項目建設的相對永久性，從而相對降低開發成本。

　　前期工程費用的其它費用較為繁多，規定費率與實際收費有差異，開發商應注意同相關部門協調。同時，隨著政府職能的轉變，許多規費由硬性指標轉變為市場調控，開發商應確保既符合政府政策要求，又滿足項目開發利益。

　　(3)建筑安裝工程造價成本分析

　?、俳ㄖ惭b工程造價一般占項目總支出的45-55％，因地域差異比例數也不盡相同。

　?、诮ㄖ惭b工程造價成本分析應首先分析當前區域經濟形勢，掌握建筑市場中施工企業總體狀況。

　?、蹍f助建筑師、工程師、營銷人員對初步設計方案的開發成本進行分析優化，共同確定產品定位。

　?、苷{研近期類似項目造價指標，了解市場人工、材料變動情況，對影響造價的主要因素進行分析修正，合理科學地確定本項目的建安成本指標。

　　(4)社區管網、配套設施、小區智能化費

　　社區管網費用對于一些中檔樓盤社區一般為項目總支出的6％左右。在決策階段，成本控制的主要重點應是對市政大配套的一次網站的供應能力及區內網站的設置進行了解，分析，做好估算。

　　區內配套應堅持在不影響產品品質定位及與其它競爭樓盤體現差異化（獨特性）的前提下，盡量做到精簡配套，同時考慮配套項目的可經營管理性，為項目后期的物業經營運作打好基礎；配套也包括社區規劃配套，也應考慮其適應性。例如，住宅區能否不設通常的會所，而用商業街代替相應的功能。當然，這些設計配套，是規劃定位和經營決策的內容，本文不作太多研討。

　　小區智能化的定位也應堅持“寧精勿多、滿足基本所需”的原則，繁瑣的智能化系統的維護和運行費用將給物業經營管理增加難度，而且技術折舊非?？?。

　　(5)園林環境工程費

　　園林環境一般為項目總支出的3-5％，其成本應同項目的定位關聯，也與項目所處的地域環境有關。

　　(6)投資決策階段的費稅分析（三費一稅）

　?、俟芾碣M：根據城市地域特點一般確定為銷售收入2-3％。

　?、阡N售費用：一般確定在銷售收入的2-3％，銷售費用的控制應注意處理好售樓處、樣板房的設置方法及定位。

　?、圬攧召M用：投資決策階段應對財務費用做好充分估計，正確運用資本的杠桿，以最少的財務費用滿足項目所需資金鏈的連續性。資金的使用成本將對開發商最終利潤產生較大影響。

　?、芏惤穑涸跊Q策階段，開發商應根據政府有關規定估算，并爭取獲得政府支持減免部分稅費。在二線城市，稅費的減免對于異地開發商來說是至關重要的。

　　(7)不可預見費及風險分析

　　根據項目的復雜程度確定，一般為除去土地開發費用外的直接成本的3-5％。

　　開發商在投資決策階段應做好項目的土地變化成本、建造變化成本、房屋售價變化、開發周期、容積率、貸款利率、政策變化等方面的風險分析，基本保證風險成本小于項目凈利潤的5-8％(3-4年開發期)。

　　二、設計階段

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　　設計階段的成本控制是工程造價控制的重要階段，其對工程造價的影響在75％以上。在此階段，成本控制人員通過恰當地與開發商的建筑師、設計院的設計師密切的配合，可取得事半功倍的效果。主要方法和措施有：

　　1.根據項目的產品定位特點確定合理的容積率

　　項目容積率的大小將直接關系到項目的銷售收入和建造成本。盡可能確定一個基本控制區間，充分利用好土地資源，并結合項目地形特點建造環境景觀，提高土地利用率。

　　2.做好設計方案的評審，加強設計方案優化

　　其中很重要一點是加強設計方案的優化工作。成本控制人員應對設計方案的結構體系、基礎造型、平面布置進行成本分析，向建筑師提出建議，使設計方案不斷優化。

　　3.對設計方案的計算過程進行評審

　　杜絕人為因素的保守擴大，尤其在設計系數的取值上。

　　4.對設計單位實行限額施工圖設計

　　這階段的要點是要明確獎懲辦法。

　　施工圖限額設計指標有：每平方米鋼筋含量指標；每平方米砼含量指標；單位施工圖預算指標；

　　設計變更費用限額指標。

　　5.加強設計質量檢查監督

　　減少設計變更費用。與設計單位簽訂的合同應明確規定因設計質量不足所造成變更的制約措施。

　　6.增強“事前控制”的力度

　　對設計單位的管理工作具有較強的專業性，如果開發商本身人力資源不足，可整合社會資源，增強“事前控制”的力度。

　　另外，給設計階段必要的時間也是減少或杜絕“三邊工程”的必要條件。

　　三、招投標與合同洽商管理階段

　　項目招投標與合同的洽商確定是項目成本控制管理工作中的重要環節，很多相關法律文本均在此階段完成，許多隱患和難點也是在此階段留下的，這個階段的工作質量將直接影響項目運作期間的成本管理和結算工作。因此，成本管理人員在此階段，應根據項目總體進度計劃使工程招投標清晰、有條理，使工程合同符合項目要求。

　　1.做好招投標工作的5個主要措施

　　(1)有計劃

　　根據項目整體施工計劃制訂詳盡的招投標計劃。

　　(2)有準備

　　進行市場調查分析，建立和完善區域性的施工單位、建筑材料、政策法規信息庫，為招投標儲備信息資源。

　　(3)有原則

　　制訂招標計劃的同時，應明確招標原則，以便給招投標工作的具體實施以充足的時間差。招標原則應明確界定承包方式、范圍、支付款辦法及甲供材料的范圍、方式、分包項目等主要合同洽商所需條款。

　　(4)有辦法

　　選擇正確的方法可使開發商通過招投標這一手段達到控制造價的目的，在二線城市常用的方法有：

　　單位工程方面：以采用總承包方式為主，部分項目分包。單位工程實行平方米造價包干，或總價包干方式，對于有規模效益的分項工程，如門、窗、樓梯欄桿等采用分包，分包項目也實行單方造價包干。由于二線城市施工單位素質因素，進行清單報價招標還須一個適應過程。

　　甲供材料方面：對于涉及工程品質的材料如：外墻漆、裝飾材料等，宜采用統一甲方供料，一些大宗主要機電設備也應甲方自行采購。在資金允許的條件下，因季節因素價格變動較大的某些材料如：水泥、鋼材等，也可充分發揮開發商的規模效益進行甲供。甲供材料價格也應通過競標定價。采用甲供材料時，開發商必須明確有效時限及范圍，而且確保比承包商有價格優勢，避免損傷承包商積極性。

　　區內配套及園林景觀工程方面：宜采用清單報價形式招標，同時招標時應對主材的規格、品質予以明確。

　　智能化工程方面：宜采用清單報價方式招標，合同價款應采用可調價款的方式。招標時應約定主要材料價格的調整幅度差值。結算時，超過此差值，其價格將進行調整（因為電子產品更新換代快，價格降幅大，而智能化系統由施工到投入正常使用時間跨度大。）

　　土石方工程方面：區內的土石方平衡工程也是成本控制重點，在招標時宜選擇專業公司施工，專業公司之間可采用單方報價競爭方式進行投標、競標。

　　(5)有監控

　　招投標工作環節多，有力的監控將避免決策失誤、成本失控。監控主要從以下兩方面加強。

　　加強對投標單位的資格審查。對投標單位應充分審查其單位的信譽、經濟狀況、操作能力，避免“魚目混珠”擾亂投標環境，給招標帶來難度，甚至做出錯誤的判斷。

　　加強對標底的審核。標底的計算過程具有專業性、復雜性、人為因素較多的特點。企業應建立復核機制，避免標底偏差所產生的成本提高或投標單位盲目低價中標給工程管理及結算工作帶來困難。

　　2.成本控制在合同管理體系中應注意的兩個方面：

　　(1)合同的嚴密性

　　合同條款除正常應明確的條款外，還應對設計變更、現場簽證的計價方法、特殊工藝的計價方法、違約的處理方法及可能遇到的風險因素的處理方法等進行明確，以便避免結算時產生分歧和矛盾。

　　(2)合同的可操作性

　　合同的可操作性主要體現在發、承包方能夠實際執行。應避免承包方為取得工程盲目承諾不可能實現的條款，待合同簽訂后在執行的過程中遇到困難即找甲方推諉扯皮，影響工程進度以及項目的各項計劃的實施。

　　四、施工階段

　　二線城市的施工單位多數管理觀念落后，往往與開發商的管理理念及方法有差異，要想在這樣的環境中協作建造出優質的樓盤，開發商須在一些關鍵管理環節上建立嚴密而切實可行的管理措施，體現在成本管理上主要有以下3個方面應予以加強：

　　1.加強設計變更、現場簽證的監督和管理

　　施工階段的設計變更和現場簽證是不可避免的，但應處于一個嚴密的管理控制體系之中。設計變更及簽證管理控制體系應明確：操作流程、流程環節中的責任人、責任人的管理權限、流程環節的確認時限、否決及責任追究

制度。

　　這種操作體系也應讓施工單位明晰，以便于協作配合，提高工作效率，為結算打好基礎。

　　2.加強設備、材料品質和價格的管理

　　二線城市的建筑材料市場不規范，完善的設備、材料管理體系將是打造精品工程的必要條件，通常操作方式有：

　　(1)自行采購

　　如大型機電設備（電梯、空調等）、外立面裝飾材料（外墻漆、飾面磚等）等一些對項目品質影響較直接，同時價格較高又易發揮規模采購優勢的材料。

　　園林景觀工程所用的部分材料，也可通過競標自行采購。

　　自行采購既起到成本控制作用又避免雙方結算時產生分歧。

　　(2)總承包單位自行采購

　　開發商對一些建筑常用的地材、通用材在限定品質、性能的前提下，可讓承包單位自行采購，這樣可發揮承包商比開發商更熟悉市場的優勢，從而相應調動其積極性。

　　(3)甲方限價承包單位采購

　　一些沒有一次性包死的工程，主要材料價格可通過發、承包方共同議定一個價格確認程序確認價格，結算時按限定價格結算，限價時應明確價格時限及范圍。

　　上述材料采購的三種方式都應在樣板、樣品認證制度、進場驗收確認制度監控下才能投入使用。

　　3.加強資金計劃執行的監控，使其作為工程管理的量化監控表

　　第一，資金計劃是建立在項目的各項合同已確定且總體施工進度計劃已確認合理的基礎上，這就要求成本控制人員與工程管理人員在前期相互協調，扎實地做好基礎工作。

　　第二，施工階段的工程款支付是以資金計劃為基礎的，它應同施工進度計劃相協調，在這樣一個總框架下監控項目，可使工程管理更加清晰。當月實際發生額增減超過資金計劃一定比例幅度時，成本控制人員和工程管理人員應分別分析闡明原因，甚至提出成本預警和工程進度預警。

　　第三，資金計劃與成本的動態控制相結合，可使開發商更好的掌控項目的運行，使企業的銷售收入與工程支出處于良性循環。

　　五、結算階段

　　開發企業結算工作的突出特點是：“大量性、集中性、復雜性”。為避免結算時產生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽應建立以下機制。

　　1.結算原則會議確認制

　　應通過結算會議確定：

　?、俅_認結算方法、人選、結算期限。

　?、诖_認除正常結算項目之外所發生的特殊問題，以及合同沒有約定或雙方分歧較大的項目。

　　2.二次復核、審計制

　　建立切實可行的二次復核、審計機制，可使結算工作處于受監控狀態。復核審計制的建立，一方面加強內部制約，另一方面又減少工作失誤。其具體操作人員可聘請經驗豐富的造價人員也可委托中介機構。

　　3.獎懲制度

　　結算完畢后，應對照成本目標進行分析、整理，并分別就設計單位的設計質量（含本企業設計管理部門）、監理單位的現場簽證（含本企業工程部）的管理情況，進行成本控制的程度分析，視情況給予獎罰。

　　小結

　　開發企業的成本控制貫穿于項目開發的全過程，其控制的重點在于前期的決策，在于設計階段的預控，在于招投標與合同洽商中的精確布控以及在于施工與結算階段的嚴控。尤其在二線城市開發項目的利潤還不是很高的情況下，更應以嚴謹務實的態度做好每一個環節，這樣才能使企業贏得最大的利潤。