物業行業發展必由之路：做大做強

　　一個試圖在某個區域大市場中起領導作用的企業，必須是一個大企業。

　　企業存在著規模方面的最低限度，如果低于這個限度，它就無法生存。

　　物業行業“不做大不賺錢”的特征表明，必須要走一條“先做大，后做強”的發展道路。

　　國際物業服務知名品牌走的是一條做大做強的發展路線，物業行業做大做強的實踐證明了做大做強的可行性。

　　陸家嘴物業公司做大做強的目標是：

　　上海第一、全國一流、國際知名。

　　舉措是：

　　項目--高端、智能化摟盤

　　專業化、集約化、現代化--職業經理人、服務公司、信息平臺；

　　核心競爭力--個性化的企業文化；

　　人才--高級國際級物業服務人才；

　　資金--社會招募(上市)；

　　國際化--20**年世博會以及物業服務打入境外。

　　正在轉型之中的物業行業，究竟走什么樣的發展之路，是業內外人士關注的重要問題。對此有兩種不同的觀點，一是做實做大(筆者以為這里的“實”與“強”是近義詞，只是程度上有所區別。為方便研究，本文出現的“做強”也包含“做實”)。二是做大做強。認清物業行業是先做大還是先做強及其深刻的內涵，對物業公司乃至整個行業的發展不無裨益。

　　一、做大做強的內涵、特征

　　1、“大”和“強”的內涵與特征

　　1)“大”的內涵

　　本文的“大”是指企業的市場份額、收入、成本、勞動生產力以及等反映企業規模和效益的經濟指標。其內涵是，企業根據自己所處的位置，選擇了“做大”的發展戰略，通過企業的不斷擴展，擴大企業的市場覆蓋率和占有率，降低成本，提高經營收入，增加企業的綜合競爭力?！按蟆币布础白龃蟆?。

　　2)“強”的內涵

　　本文的“強”是指企業的綜合競爭力。即擁有充足的資金投入，技術創新能力，雄厚的人力資源，先進的管理和與眾不同的企業理念等，?！皬姟庇幸欢ǖ奶囟êx，“強”不是一般意義上的效益觀念，而是指規模效應觀念，要在達到大規模上的強。

　　3)“強大”的內涵

　　企業最理想的發展狀況是既大又強，這是企業最高的目標，它的內涵是“大”與“強”的疊加。

　　4)“可大”、“可強”

　　“可大”“可強”一般是指，有些“大”企業事實上是一些中小企業的“聯邦”(甚至是“邦聯”)，這種情況使得規模和戰略之間的關系進一步復雜化。(本文不作詳細研究)。

　　2、企業規模與效益的關系

　　做大做強，要受很多條件的制約。管理學中，將規模和效益劃為四種類型。一是不做大不賺錢；二是做大不賺錢；做大做小都賺錢；做大做小都不賺錢。如果“不做大不賺錢”，就應該加緊擴張，上規模、降成本，這樣企業就有了更大的競爭優勢，市場占有率、企業收入、經濟效益就會不斷提高。如果“做大不賺錢”，那就不必擴張，應注重結構調整。如果“做大做小都賺錢”，那也不要太在意規模，應該更注重質量和效益。如果“做大做小都不賺錢”最好及時撤退。

　　一個試圖在某個區域大市場中起領導作用的企業，必須是一個大企業。

　　對于某一行業或某一市場中的某個企業來講，存在著規模方面的最低限度，如果低于這個限度，它就無法生存；還存在著規模方面的最高限度，如果超過這個限度，從長期來看，也無法得到很好發展。

　　3、“大”與“強”的辯證關系

　　做大和做強并不矛盾?！按蟆迸c“強”都是為了獲取利益。所以“大”和“強”是不可分割的整體。如大國不一定是強國(中國、印度等)；但強國一定是大國如日本(人口多)等。從這個層面上說，“大”是一種“量”，“強”是一種“質”，企業只有經歷了量的變化，才能達到質的飛躍。所以，做強必須先做大。做大是結果，做強才是根本?！白龃蟆笔恰白鰪姟钡幕A，“做強”又反作用于“做大”，最后使企業又“大”又“強”。

　　4、做大、做強的一般路線

　　1)“做大”的一般路線

　　規模：規范--做深做寬--拓展。目的：擴大市場份額，提高人均收入。

　　成本：整合--專業化--共享。目的：提高勞動生產力，減員，降本。

　　這條路線適應于對資金、人才要求不是很高的企業。

　　2)“做強“一般路線

　　企業在達到一定規模的基礎上：

　　資金：技術創新項目的投入；硬件設施的投入等。

　　人才：掌握先進技術、管理以及具有創新能力的人才。

　　核心競爭力：先進的管理、理念、創新機制等。

　　這條路線適應于對資金、人才要求很高的企業。

　　二、從國際知名物業服務品牌的發展軌跡看做大做強的必然性

　　目前已經打入中國的國際知名物業服務品牌有，美國的Service Master、世邦魏理士；英國的第一太平洋戴維斯、威格斯；德國的杜斯曼；加拿大的高力；荷蘭國際管家學院；香港的和記黃浦、戴德梁行等。本篇從中挑選比較典型的第一太平洋戴維斯、世邦魏理士、高力、戴德梁行等四家作為研究的對象，試圖通過尋找出他們發展的軌跡、特征，來證明物業行業做大做強的必然性。

　　1、國際知名物業服務品牌的基本情況

　　1)基本情況調查之一：

　　國際知名物業服務品牌的規模 表(一)內容

　　企業名稱

　　國家地區 時間 全球覆蓋面 辦事處數量 管理面積 年收入 員工人數(萬人)

　　第一太平洋戴維斯物業顧問集團 英國 1981年 27個國家 244個 8361平方米 30億美元 20000

　　世邦魏理士物業顧問公司 美國 1906年 47個國家 250個 1300萬平方米 8億美元 9500

　　高力(前身怡高)不動產服務公司 加拿大 1898年 51個國家 超過250個 3300萬平方米 11億美元 7600

　　戴德梁行物業顧問公司 香港 1993年 33個國家 125個 1000萬平方米 3億美元 3000

　　注：一個辦事處管理面積20--30萬平方米。

　　2)基本情況調查之二：

　　國際知名物業服務品牌規模分析 表(二) 條件項目 規模(條件)區域 最小規模(條件) 最大規模(條件)

　　管理規模 125--250個辦事處 125個辦事處 250個辦事處

　　管理面積 1000-8000萬平方米 1000萬平方米 8000萬平方米

　　年收入 20--200億人民幣 20億人民幣 200億人民幣

　　全球覆蓋率 15%--30% 15% 30%

　　全球占有率 5%-10% 5% 10%

　　員工人數 3000--20000人 3000人 20000人

　　人均年創收 670000元/人`年 1000000萬

　　人均管面積 3萬 4萬

　　分析：國際知名物業服務品牌均為強勢企業，都具有一定的規模。如上表最小規模的的香港戴德梁行物業顧問公司，有125個辦事處，1000萬平方米，收入20億人民幣，全球覆蓋率5%，3000名員工，人均年創收670000元，人均管面積3萬。國內可與之相比的只有管理面積和辦事處以及員工人數，其他則相去甚遠。但這恰恰說明國內管理的樓盤含金量不高且勞動生產力教低。所以國內物業行業沒有條件走“做強”的發展之路。只能是通過“做大”，來提高勞動生產力，降低成本。

　　3)基本情況調查之三：

　　國際知名物業管理企業的發展歷程 表(三) 第一太平洋戴維斯 英國 1981年：HONGKEN DAVIES公司 1983年：香港第一太平洋控股、第一太平洋戴維斯“FPD” 1997年：savills ple參股20%(品牌建立) 2000年倫敦上市 2000年收購美國TCC設備公司10%股權，品牌進入美洲市場

　　世邦魏理士 美國 1906年在舊金山成立CB商業公司 1925年第一間地產辦公室1983年與加拿大公司合資創辦房地產公司 1998年公司與英國“REL LTD”合并組成世邦魏利仕命名為CB RICHARD ELLIS 1999與日本IKOMA公司合作成為日本最大的房地產公司 20**年與加拿大設備企業合資

　　高力(前身怡高) 加拿大 1898年CMN(International Inc)國際公司(溫哥華)(住宅、房貸、中介) 1974通過特許經營進入澳大利亞 1985年與著名六家專業服務公司 聯盟成為國際化集團(遷址波士頓) 1986年與Jardine Matheson合作介入亞太地區 1995年進入南非、南美 1997年進入歐洲 20**年與怡高合并

　　戴德梁行 香港 1993年梁振英測量師行。2000年與與英國公司DTZ Holdings plc及新加坡的戴玉祥產業咨詢公司，組成戴德梁行，在全球三十個國家一百一十個城市聚合逾三千名員工。

　　4)基本情況調查之四：

　　國際知名物業服務品牌的發展路線 表(五) 企業名稱 做大階段 做強階段

　　機遇 做深做寬 特許 拓展 國際化 核心技術

　　第一太平洋戴維斯 現代化樓宇住宅興起 咨詢等 綜合物業服務 上市公司 2000年收購美國TCC設備公司10%股權，品牌進入美洲 WPLS多協議標記交換

　　世邦魏利仕 出現高檔住宅和辦公樓及配套設備 辦公樓設備維保等 與加拿大專業公司合作 1998年公司與英國“REL LTD”合并組成世邦魏利仕 1999與日本IKOMA公司合作成為日本最大的房地產公司 20**年與加拿大設備企業合資 智能化管理配套設施以及管理技術

　　高力(原怡和高力) 住宅及辦公樓維保等 1974通過特許經營進入澳大利亞 1985年與著名六家專業服務公司 聯盟成為國際化集團 20**年加拿大的高力與美國的怡和合并成為不動產服務公司 全球咨詢、服務網絡

　　戴德梁行 私人公寓興起測量 測量、城市規劃等 物業咨詢 與美洲最好的咨詢公司聯營 聯盟：英國DTZ，新加坡戴玉祥產業咨詢公司 物業咨詢信息系統

　　注：國際知名物業服務品牌為上市公司

　　分析：

　　從“基本情況調查之四”可以看出，國際知名物業服務品牌的發展路線(時間)的為：

　　核心項目-做深做寬-特許-專業公司-兼并重組-上市-國際化

　　(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

　　(1)--(5)這五個階段，并不需要大資金投入，我們姑且將此作為做大階段。第(6)階段“上市”(我們了解到的國際知名物業服務品牌為上市公司)則為“做大”“做強”轉折點；而強強聯合、技術創新能力則是做強的標志。

　　5)國際知名物業服務品牌的發展路線的六大要素

　　A.組建或收購專業服務公司

　　B.培育辦事處職業經理人

　　C.構建物業服務信息平臺和技術創新

　　D.個性化服務理念

　　E.成為上市公司

　　F.國際化

　　三、做大做強是物業行業發展的必然

　　物業管理作為服務行業，它的發展與經濟的增長、人們生活水平的提高有著密切的聯系，這就決定了物業行業在相當長一段時間內仍屬于微利行業，不可能有暴利，所以物業企業必須規?；?、集約化經營，這就決定了物業行業發展的方向。這是因為：

　　(1)規?；?、集約化經營能為物業企業降低成本，充分利用有限的資源，獲取更多的經濟效益，使物業企業不斷壯大；

　　(2)規?；?、集約化經營能為物業企業積聚更多的專業人才，使英雄有用武之地，使人才有施展才干的場地，使人才的聰明才智得到充分的發揮，不致人才才流失；

　　(3)規?；?、集約化經營能為物業企業積累更多的資金，使物業企業經濟實力雄厚，增強市場競爭能力，增強企業抗風險能力。

　　1、物業行業的現狀、特征與分析

　　目前，就物業公司的發展模式而言，可以概括為四種模式，兩個階段。四種模式是指房管所轉制；房產開發商自建；民間合股以及在這些企業中脫穎而出的、實行專業化、市場化運作的新型物業企業。兩個階段是指前一階段主要是前兩種模式，第二個階段產生了后兩種模式，且與前兩種形式并存。

　　1)房管所轉制的企業。這些企業由于起步晚，起點低，從業人員文化層次較低，使之物業行業處于低水平運作，難以實現市場化、專業化，造成服務與需求脫節，業戶的投訴率高，社會評價低。這些企業70%以上沒有盈利能力。

　　2)房產開發商自建的企業(目前已經有與房產商分離的跡象)。一部分仍為開發商的子公司，這些企業由于對開發商的依賴性較強，沒有真正走進市場。

　　3)民間合股企業，由于規模小，門檻低，人才少，資金匱乏。企業難以擴張，更難以做大做強。雖然時間并不長，但這些企業已陷入了困境。

　　4)在這些企業起點比較高，在市場上積累了一定的經驗和資金，集聚了一些行業優秀人才，使他們成為物業行業中的一支生力軍。這些企業雖然為數不多，但由于企業的規模較大，且擁有各自的核心競爭力，所以他們占據著行業的半壁江山，并有不斷拓展的趨勢。

　　2、從物業行業的現狀看物業企業“做大做強”的必然性

　　(據調查)前三種模式的特征：規模小，人才少，資金匱乏，從業人員文化層次較低，盈利能力不強。

　　對照“做大做強”的路線，筆者認為只能走“先做大”的路線。即通過整合，實現專業化，使資源共享，提高勞動生產力；通過規范，把項目做深做寬，提高市場份額，提高收入，降低成本。

　　(據調查)后一種模式：有一定的規模，有一定的資金積累，人才比較集中，有了專業化、市場化、社會化的基礎，具備了盈利能力。這些企業的實踐，使物業行業做大做強成為了可能。

　　3、從物業行業發展趨勢看物業企業“做大做強”的必然性

　　1)高科技成果大量進入物業管理的硬件和軟件，物業管理的知識含量大大增加。

　　--人才的集聚

　　2)物業管理的專業化、社會化和市場化程度的提高。它把對勞動力的使用要求降低到最低程度、大量依靠電腦系統、發達的社會分工和成熟的市場機制來運作，其直接后果就是管理層的精簡，人均管理面積和和收入的大幅度提高。

　　--專業化與規模

　　3)現代科技的迅猛發展，以樓宇智能化、寬帶社區網絡為代表的高新技術在現代建筑中的廣泛運用，物業管理行業賴以生存和發展的各種物業的“硬件’發生了前所未有的變化。

　　--高科技的應用和技術創新能力

　　4)網絡化管理是滿足業戶對服務高效化、及時化需求的有效手段。網絡化管理是將在一定地域范圍內多個具有相同或不同功能的建筑物，按照統籌的方法對其功能進行智能化，實現資源共享和統一管理，在提供安全、舒適、方便、節能、可持續發展的生活環境的同時，便于管理和控制。

　　--服務信息平臺

　　物業服務對人才、專業化和規模、技術創新能力等的需求，這需要物業服務企業不但要做大而且要做強。

　　四、陸家嘴物業公司的做大做強的實踐

　　1、初創階段

　　陸家嘴物業公司成立于1992年5月，是上海最早成立的專業物業管理公司之一。公司建立時，主要是為浦東陸家嘴金融貿易區的開發服務，管理的樓盤也主要以陸家嘴集團公司開發建造的樓盤為主，管理的物業面積一直徘徊在幾十萬平方米內，管理的類型也主要是普通住宅小區。從1995年起，公司在物業管理市場的開拓上進行了探索，并取得了一定的成績，管理面積一舉突破100萬平方米。1998年，公司的物業管理面積達到了200萬平方米。管理類別除了普通住宅小區、辦公樓、公寓外，又有了新的發展。這6年可以說是企業的初創階段，或者說是對物業管理市場的初期探索階段。

　　2、起步做大階段

　　1)走進市場、擴展規模

　　1998年《上海市居住區物業管理條例》的頒布，以及1999年上海物業管理開始試行招投標制度后，公司開始進入一個以擴展市場為重點，努力形成規?；洜I的階段。從1999年下半年起，公司市場開發取得突飛猛進的發展，公司重新構筑了營銷體系，強化了市場開發力度，成為上海管理面積最大的物業公司。 內容年份 收入(萬元)(不含合資) 新增面積(萬平方米) 管理面積(萬平方米) 管理處 覆蓋率(省直轄市)

　　1996 3558 25 112

　　1998 3255 56 218

　　2000 3400 159 390

　　20** 6010 600 1300

　　20** 8100 700 2000 206 23%

　　注：管理處平均管理面積：10萬平方米。

　　2)整合資源、降低成本

　　20**年至20**年是公司發展最重要的三年，公司以品牌化、科技化為目標，用市場的手段，對各種資源進行了有效整合。通過對企業資產的調動、支配和整合，積極利用合資、聯營、收購、品牌營銷等有效措施實施項目擴張，提高了市場份額。實施了專業管理和專業服務分離，創建了專業服務公司。進行物業信息服務平臺的構筑，通過增加科技含量，專業化服務，有效降低物業管理成本，提高市場開拓的競爭能力，企業品牌輻射的乘數效應不斷提高。

　　3)市場細分、做深做寬

　　公司目前管理的物業面積達到了2000萬平方米。管理類型包括辦公樓、公眾物業、別墅、公寓、普通住宅小區、酒店公寓、商場、學校、廠房及交易市場等。同時在市場的拓展上比較注意物業品質的提升，提高公司管理樓盤的檔次。今后公司還要進一步細分市場，爭取在辦公樓、會展場館、學校以及公眾類物業管理領域有重大突破，以形成自己的管理特色。

　　4)打造企業的核心競爭力

　　陸家嘴物業公司在多年的管理實踐中，注意加強企業文化建設，逐步建立和形成了以做業主好“保姆”為核心的服務理念，并成為了公司員工共同的價值觀?！氨Ｄ贰崩砟畹耐菩?，形成了陸家嘴物業的個性特征，顯示出巨大的競爭力量，對市場開拓產生了很好的作用。

　　為推進企業文化建設的持續有效和健康發展，公司完善了五大保證體系(教育培訓體系、標準化管理體系、質量保證體系、信息反饋體系、人力資源體系)，從而為企業的自身發展凝聚了強大的合力。

　　3、做大做強的目標與措施

　　1)目標

　　上海第一、全國一流、國際知名

　　2)措施

　　技術創新：公司96916信息平臺覆蓋(20**年7月覆蓋浦東)。

　　人才--現有的培訓中心，將來的物業服務學院?，F有的高級國際級物業服務人才，將來引進的國際級物業服務人才。

　　資金：社會招募(上市)

　　國際化：躋身20**年世博會，物業服務打入境外

　　五、中國物業行業需要正視的幾個問題

　　第一、盡快建立完善的市場經濟法律制度，規范和維護市場經濟秩序，穩定宏觀經濟的有效市場控制。

　　第二、利用經濟利益驅動的杠桿作用，加大財政、稅收政策的調節，在考慮社會利益的同時，扶持物業管理企業的發展。

　　第三、調整，溝通政府與市場和市場主體的聯系。

　　第四、適度運用行政調節方法，避免物業管理行業發展的盲目性，積極引導，規范競爭。完善物業管理企業的進入、退出機制。

　　第五、順應國際化趨勢，加大政策調控和扶持，推進物業管理的專業化發展，增加物業管理的科技化含量，實施專業管理和專業服務的分離。

　　參考文獻

　　1、國際知名物業服務品牌(公司總部)網站

　　2、國內知名物業服務企業網站

　　3、國研網

　　4、中國物業管理信息網

　　5、《管理學》

　　上海陸家嘴物業管理有限公司 翁國強

篇2：物業管理企業業跨區域經營發展趨勢展望

　　物業管理企業業跨區域經營發展趨勢展望

　　一、跨區域經營發展問題的提出

　　我國的物業管理經過20多年的發展，目前已經進入了快速發展的新時期，全國物業管理企業近3萬家，從業人員200余萬人，物業管理面積逾20億平方米。這一新興行業巨大的社會效益、經濟效益和環境效益日趨顯著。九屆全國人大四次會議通過的《中華人民共和國國民經濟發展第十個五年計劃綱要》中，明確提出了“規范發展物業管理業”，指明了物業管理的發展方向。我國加入世貿組織，又為物業管理提供了新的發展機遇。物業管理區域化管理、市場化經營、集團化發展、法制化運作的道路，成為21世紀我國物業管理發展的趨勢。

　　規?；?、專業化管理將迅速取代零散、原始的管理模式，成為物業管理的發展方向；市場化經營、尤其是國內外知名品牌加入競爭，將打破地方保護主義、本位主義的壟斷，成為承攬物業管理項目的主流；集團化發展將結束小兵團分散作戰的局面，一批實力雄厚、人才集中、專業技術力量強、一業為主、多種經營、具有市場競爭力的物業管理企業集團將成為物業管理行業的主體；法制化運作，將推進物業管理行業走上規范化發展的軌道；科技化變革將是大勢所趨，大量高新科技的智能化物業使傳統的管理、服務、經營面臨新的機遇。

　　從全國各地區的發展水平和知名物業管理品牌的現狀來看，總體上是物業管理覆蓋面仍然相對較小，發展不平衡，經濟發達地區與經濟落后地區差距較大，這反過來又說明物業管理市場潛力巨大。

　　當前，以深圳為代表的華南地區和以上海為代表的華東地區，已經步入了市場化、專業化和規?；l展的軌道，其目標是尋求更大的發展空間，無論在經營、人才儲備還是在發展模式上都領先東北等地區十年以上，而其他地區所面臨的則是尋求生存空間的問題。據調查，到20**年底，深圳物業管理覆蓋率達95%以上，物業管理滲透到傳統物業管理項目（小區、大廈、工業區）以外的學校、醫院、營房、機關、賓館、車站、碼頭、公園、農村等各個領域，形成了一大批知名品牌物業管理企業，其中有40多家企業分別在全國大中城市接管物業達3000多萬平方米，像中海、金地、萬科等企業管理規模均在500萬平方米以上，其中中海達到1300萬平方米；上海物業管理覆蓋率達80%以上，如上房物業管理公司規模達到1000萬平方米，在上海1700余家企業中名列前茅，物業管理從經營理念、體制、運作到效益更為精細、理智和成熟；以北京為代表的華北地區物業管理覆蓋率達35%，北京天虹集團管理規模達到500萬平方米以上，青島和濟南分別為25%和22%；以武漢、長沙為代表的華中地區物業管理覆蓋率則相對偏低，分別為6%主5%，而南昌只有1%；西南地區以重慶、成都、昆明、貴陽為代表，因西部大開發帶來的機遇，近年來發展迅速，物業管理覆蓋率分別達30%、41%、25%和15%。西北地區發展相對滯后，除西安物業管理覆蓋率超出10%以外，其他省市區最多不到2%；東北地區主要集中與大城市和沿海城市，大連物業管理覆蓋率為31%，沈陽為19%，長春為15%，哈爾濱為17%。其中大連萬達集團、大連機關新型集團、長春房地集團和哈爾濱住宅新區物業管理總公司管理面積均在100萬平方米以上。

　　從以上情況可以看出，物業管理的發展空間和潛力巨大。物業管理行業實施跨區域經營是行業發展的大勢所趨，是物業管理企業實行規?；洜I、市場化運作、集團化發展的必然要求。

　　二、跨區域經營發展的優勢分析

　　1、跨區域經營發展有利于企業提高素質，樹立品牌，全面促進企業升級

　　國家建設部1999年261號文件《物業管理企業資質管理試行辦法》中明確規定了一級、二級、三級資質及臨時資質企業的達標條件，并只允許一級資質企業實施跨區域管理，限定二級資質企業跨區域管理面積不得超過30萬平方米，而三級資質與臨時企業則不能實施跨區域管理。因此，這無疑給獲得一、二級資質的企業發放了通向全國物業管理的“通行證”，為知名品牌物業管理品牌的樹立奠定了堅實的基礎。目前，萬達集團物業管理正在努力通過獲得一、二級資質來塑造萬達物業品牌形象，形成物業管理行業“強進更強”的格局。

　　2、跨區域經營發展有利于集中企業的優勢，提高物業管理服務的整體水平

　　我國的物業管理已經進入了快速發展時期，隨著物業管理市場的形成，企業間的競爭將日趨激烈，競爭的焦點突出表現為管理水平與服務質量。實施跨區域經營要求企業必須首先提高管理水平，改進服務質量，這必然要求企業成為能夠代表行業發展方向的骨干企業，在走向跨區域經營的過程中，使企業的管理水平和服務質量實現優勢互補。

　　3、跨區域經營發展有利于改變物業管理企業經營規模小，經濟效益差的局面，實現規模效益

　　目前，由于不少物業管理企業普遍存在管理規模小，規模效益差的問題，使之不得不依靠主管部門或開發企業來維持生存。而走區域化、市場化、集團化發展的道路，不僅企業規模大，而且人才、資金集中，技術力量雄厚，往往可以通過其整體實力，在市場上獲得更多的份額，進而改變單獨物業管理企業僅管少數物業項目的狀況，實現規模效益。

　　4、跨區域經營發展有利于發揮人才優勢，改變人才、技術分散的格局

　　跨區域經營發展要求企業對人力資源進行重新的組織與調整，將分散的人才資源實行優化組合，集中企業人才優勢，使人才形成最佳結合。

　　5、跨區域經營發展有利于拓展經營領域，實現企業發展的良性循環

　　實行跨區域經營發展，企業可以集中資金、人才、技術力量等優勢，在重點搞好物業管理服務的同時，企業可以根據自身的優勢，擴大經營范圍，開展多種經營，組建若干分公司等經濟實體，壯大企業的經濟實力，彌補物業管理服務收費的不足，進而實現企業發展的良性循環。

　　總的說來，跨區域經營發展有助于企業走集團化發展道路，發揮企業的群體優勢，優化產業結構，克服目前物業管理企業經營規模小，經濟效益差，發展后勁不足的問題，實現規模經濟，提高整體經濟效益，增強企業市場競爭力，提高物業管理服務水平，促進物業管理行業的發展。

　　三、跨區域經營發展須注意的幾個問題

　　1、“初始規模不經濟”問題

　　必須看到：在占領內地市場的初始階段是相當困難的，例如水土不服、管理鏈拉長，導致管理成本增加（電信、差旅、補貼、住房等費用的增加），管理效率不高，新建分支機構前期投入較大，工資差異，同工不同酬矛盾等等。另外，內地不少地區管理法規相對不完善，消費者接受物業管理意識較差，收費標準低，因此管理中矛盾多、風險大，管理得不好，就會損害企業品牌形象等等。這一系列問題都將困擾每一個進軍內地的物業管理企業，也正是由于這些，在進軍內地市場的初始階段，原母體企業資源很難共享，或共享度不高，投入多而產出少，很難因規模的擴大而取得較好的經濟效益。相反，所表現出的往往是“初始規模不經濟”。特別是一些承諾“帶資承接”、“虧損管理”的項目，更是不堪重負。因此，每一個進軍內地的物業管理企業都必須要有足夠的認識和思想準備，要摒棄“立竿見影”的急功近利念頭，真正把第一步走穩、走實。

　　2、“規模效益”與“經驗曲線”問題

　　規模效益一般是指一個企業在超出盈虧平衡點后，其生產規模越大越經濟，效益也越好，規模經濟絕對不能等同于簡單擴大再生產，即規模擴大以后利潤總額按算術級數等比遞增。

　　規模經濟的根本原因在于：由于企業原有資源的共享，隨著規模的擴大，產量的提高，分攤到每個產品上的固定成本相對減少，導致總體成本下降，從而取得經濟效益。因此，對于物業管理企業來說，擴大管理面積能否取得更好的經濟效益，關鍵應該看投入產出率與資源共享度。它同時提醒我們：規模效益是資源的充分共享而決非人員、機構等簡單增加。

　　那么什么是經驗曲線呢？經驗曲線是指當某一產品的累計生產量增加時，產品的單位成本趨于下降。經驗曲線的根本原因在于勞動效率的提高，工藝的改進和產品的改善，亦即由于企業在管理上取得了明顯的效果，促使產品單位成本下降。如果管理不善，不能有效地激勵員工并保持合理的定員，成本還有可能回升。因此，經驗曲線告訴我們一個簡單而深刻的道理：管理出效益。這是每一個跨區域經營的物業管理企業必須注意的問題。

　　3、“地域文化差異”問題

　　時下，實行跨區域經營管理的物業管理企業日益增多。然而，物業管理的對象是房地產這一不動產，溝通的對象是具有不同文化差異或背景的人，每個城市、每個地區及那里的人們，都有自己不同的地域風格和文化，因此，必須要充分重視這種“地域文化差異”現象。

　　物業管理的“地域文化差異”分為三個方面：一是自然條件的差異，二是經濟發展水平的差異，三是文化的差異。這三方面對物業管理的影響不盡相同。自然環境的差異會由于科技的發展而逐步縮??；而經濟規律的重復性也能讓人對未來的發展有一定的預見；但文化差異就不同了，文化是一個城市存在的方式，一種價值觀念。形象地說，社區就好象是城市的一個個細胞，應被整個城市的氣氛所籠罩。因此，人文生態與自然生態同等重要。人文生態包括人與自然的關系、人與人的關系及人與文化的關系，這些關系在處理上必須結合當地實際。比如綠地私有化可以很好地解決人于自然的關系，不同特點的社區文化可以解決人與人的關系、人與文化的關系等。作為跨區域經營發展的物業管理企業，要想使其管理模式實現真正意義上的成功移植，就必須對當地的文化充分了解，注重人文生態的研究。

　　同時，對于當地市場的經濟基礎、政府支持程度、業主物業管理消費意識等問題，也必須做到心中有數。也就是說，跨區域經營發展，應首先建立在對目標市場的全面客觀分析、準確定位、正確把握的基礎之上。

　　4、“本地化”與“特色化”問題

　　雖然規?；倪^程是“本地化”的過程，但作為外地物業管理企業來說，堅持標準、保持品牌特色仍然至關重要。因為正是由于你的品牌、你的管理標準，才取得了寶貴的市場份額。優秀企業的共同特點是在經營實踐中形成了統一的品牌、統一的經營發展方向和理念，它是企業在生產經營過程中形成的共同價值觀、目標、文化、個性的統一體，它是強化企業凝聚力的重要手段之一，更是企業傳播形象形成良好口碑的重要載體。如果你丟掉了它，降低了管理標準，那你就形同本地企業一樣失去了你的優勢。如果你在“同化”中“退化”，那么，在如今雙向選擇的市場競爭中，你就將被淘汰出局，要不就是本地企業超過你、取代你，要不就是被另一家外地企業所取代。因此，作為跨區域經營的物業管理企業，應始終牢記的一條宗旨即是：“沒有特色不開店?！?/p>

　　5、企業“人力資源儲備”問題

　　當企業實施跨區域經營管理的時候，必須擁有持續升級的人力資源儲備，這個道理就像計算機升級一樣，需要有更多的軟件，如果企業在沒有完成人力資源革命的時候就選擇擴張戰略，就會常常顯得底氣不足。結果是匆匆忙忙地在市場上招聘人才，雖然在某種程度上也許能解一時的燃眉之急，但絕對解決不了實質性、深層次的問題。同時，往往由于企業缺乏對人才的培訓或招聘人員與企業磨合的時間太短，新來人員不能充分了解企業的經營方向、理念、制度、文化等背景，在工作中極易造成“無意違規”現象?；蛘哂捎谖幕尘暗牟町?，導致不協調而產生實際工作中的“雙重指揮系統”現象。

　　四、跨區域經營發展的趨勢與對策

　　展望物業管理跨區域經營發展的趨勢與對策，我認為有五個方面：市場化運作、品牌化開拓、專業化經營、規?；l展、數字化變革?，F結合萬達集團物業管理跨區域發展進行說明。

　　1、市場化運作

　　物業管理市場化運作是適應市場經濟發展的必然要求，也是行業進步的催化劑。其實質在于獲得物業的管理與經營權，以增加企業的核心競爭力。即把競爭機制引進物業管理行業，將企業推向市場。實行物業管理企業的聘任制，通過公開、公平的競爭，使產權人、使用人有權通過招投標方式選聘物業管理企業。作為在短期內要成為國際知名企業的萬達集團，應該建立起非常規范的市場化運作機制，使物業管理從附屬于房地產的依賴性中走出來，強化物業管理這一專業品牌的個性，培養其走向市場的競爭能力，為萬達集團品牌與國際接軌創造必要的條件。當然，市場化機制的建立與運作是一個循序漸進的過程。在起步階段，可采取“一國兩制”的方式，即對新立項后成立的物業公司，在前期開發、運作過程中（一般是兩年），可以先掛靠房地產公司進行管理，而正式運作兩年后，應實行脫鉤，獨立核算，自負盈虧，逐步度過初始階段，向市場化的高級階段健康發展，成熟一個，發展一個，為實現物業管理集團化發展目標奠定堅實的基礎。

　　2、品牌化開拓

　　樹立品牌，運用品牌拓展戰略來擴大市場份額，是新世紀物業管理行業發展的一大亮點。

　　從深圳來看，萬科、中海等國內知名物業管理品牌近幾年走南闖北，成功登陸分布在全國30多個城市的物業管理市場，足以證明品牌化開拓模式獲得了成功。隨著市場化進程的加快，品牌將成為物業管理開拓市場的利器。當前，堅持萬達品牌拓展的一致性，是品牌擴張的前提。

　　萬達品牌是在長期的經營管理實踐中形成的，是萬達集團的信譽、產品、服務質量、獨特的經營管理模式和文化個性的綜合體。萬達品牌是一個整體的概念，即指萬達集團整體開發和整體營銷的概念。萬達地產的設計規劃上“以人為本”、“崇尚科技”、“尊重自然”，萬達物業從以往單一的設備維修及保安保潔等基本功能的執行者，演變成住宅文化的倡導者、綜合環境的營造者、功能服務的維護者和生活信息的溝通者。由于地產品牌與物業品牌的“強強鏈接”，使萬達集團開發的項目真正成為獨具自己品牌特色的、凝聚著文化內涵和生命力的時尚精品。

　　3、專業化經營

　　開辟經營的新天地是品牌化擴張的重要保障。物業公司實地專業化經營是物業管理發展的必然趨勢，是專業市場細分化的必然結果，是適應企業規模膨脹的必然要求。在經營上要堅持“三個原則”，一是“擇利而為，抓大放小”原則，決不盲目上項目，要保證社會效益和經濟效益必居其一；二是“主業與副業互動發展，副業配合主業走”的原則。以主業物業管理謀求最大的社會效益，以副業配套產業謀求最佳的經濟效益，使“主業更強，副業更富”。

　　在目前已開辦項目的基礎上，加大經營公司力度，提供清洗、家政、電梯維護、工程維修、園林綠化、房產中介、旅游等項目；三是“業主因受益而高興，物業公司因獲利而滿意”的“雙贏”原則，園區、大廈的潛在市場資源豐富，商機無限，從入住裝修到提高生活質量、追求時尚消費，其發展空間“大有可為”。

　　4、規?；l展

　　從經濟的角度來說，適度的經濟規模，才能最大限度地創造經濟效益。盡管物業管理已超過20年的歷程，但大多數企業仍然規模偏小、人才分散、難以創造規模效益，發展后勁嚴重不足。改變物業管理這種小兵團作戰的局面，促進物業管理企業走集團化發展之路，向規模發展要經濟效益，必將是新世紀物業管理企業發展的大趨勢。在規?；l展的推進中，企業的一項最主要的任務即是依托原母體企業建立進軍外地市場的“橋頭堡”，作為品牌輸出的源頭及人才培養的基地。以萬達集團物業管理跨區域發展來說，萬達物業以大連為根基，建立萬達物業的人才培訓中心，成為培養物業管理人才、積累物業管理經驗的“大本營”，為集團的品牌化擴張和規?；洜I作好人力資源的儲備。同時，以大連為中心，穩步向外推進，對萬達集團其它地區的物業管理企業的發展起到了“典型引路”及“向外輻射”的作用。

　　5、數字化變革

　　21世紀，人類居住進入了“數字化家園”的第四次革命?！皵底只覉@”賦予物業管理一個全新的網絡化管理概念，網絡管理的內涵十分豐富，它決非互連網、寬帶網的簡單使用，而是以智能化、網絡化管理為核心，以智能化信息系統開發為重點，通過網絡來提供更多、更新的服務，以滿足新時代業主不斷變化的需要。萬達集團王健林董事長在中國北京高新技術產業國際周上，曾以《迎接人類居住史上的第四次革命》為題，全面描繪了“數字化家園”的宏偉藍圖。作為“以人為本”和“可持續發展”的文明居住理念在更高層次上的體現，“數字化家園”不僅給中國的住宅來帶來了一場全新的革命，也給以延續房地產生命力為已任的物業管理帶來了前所未有的挑戰，為中國的物業管理企業在經營管理觀念、服務職能及人才培養模式的嬗變上，提供了變革與發展的大好機遇。

　　因此，物業管理企業必須適應數碼時代物業的管理要求，轉變經營管理觀念，由簡單維護型、勞動密集型向技術維護型、知識密集型轉變。只有這樣，才能保證物業管理的水平與房地產開發建設中的科技進步同步?？梢灶A見，面對現代化的物業管理企業，一個仍然停留在傳統管理技術、管理方式的物業管理行業，不可能適應現代化物業管理的要求，物業管理行業必須面對挑戰，提高物業管理的技術含量?！皵底只覉@”的革命，為物業管理企業服務職能的嬗變提供了新的平臺，網絡化、智能化管理服務已經成為當前和今后的一個時期物業管理企業競爭制勝的關鍵籌碼。

　　總之，通過市場化、專業化、規?；洜I，為萬達集團的物業管理發展開創先河，也為萬達集團向國際化邁進，在不久的將來成為國際上的知名品牌奠定了堅實的基礎。

篇3：以開發商視角看物業管理企業的發展趨勢

　　以開發商視角看物業管理企業的發展趨勢

　　物業管理作為一個新興行業，正被越來越多的開發商所重視；它不僅是房產項目開發售后服務的重要環節，也逐漸成為房產營銷的主要賣點之一，因此，從開發商的角度談物業管理發展就顯得十分必要。

　　一、21世紀物業管理必須倡導康居生活新概念

　　新世紀里，不僅國家的經濟、政治、文化都將快速地進步，而且人們的生活水平也將迅速提高，這必然帶動人們生活質量標準的急速上升。在安居這一重要問題上，人們的居住理念再也不會停留在過去“分得開、住得下”這一層次。一個完整的物業不僅僅具有固定居信場所功能，同時也是學習和娛樂場所，同時也對小區的文化品位提出了更高的要求，這也是歷史發展的必然趨勢。我們的物業管理，必須及時適應這一變化要求，這樣才不致于因落伍而遭淘汰。

　　1、21世紀的人們對居住環境的要求大大提高

　　隨著物質生活的不斷改善，人們精神方面的需要將越來越強烈?，F代家居生活已突破了以往“躲進小樓成一統”的室內封閉生活概念，而是追求進一步擴展生活空間，將自已的居家生活與小區環境乃至整個大自然融為一體。在不久前南京市所作的一項調查中，82%以上的人把公共綠地作為公共設施建設的四項需求要素之首，充分反映了當今市民強烈的環境意識。目前的南京房地產市場已出現了“生態化”概念和“全生命周期綠色環?！弊≌?，并受到了市民的普遍關注。

　　誠然，新形勢下的物業管理必須關注市民的這一需要，力爭通過自身的努力，讓小區內的居民都能盡情享受到陽光、空氣和綠色大自然的撫慰，使其在喧囂的城市里體驗到一份回歸大自然的愜意。

　　2、21世紀的人們對居住文化、藝術的要求將越發強烈

　　不久前日本的一個學者出了一本書，他用了這樣一個題目“20世紀企業的最后一張王牌--CIS”，不管這一說法能否被人接受，但企業和社會對企業形象的重視已是不爭的事實。

　　在過去很長一段時期內，技術和藝術被日漸分開，直到英國文藝復興時期才又提出藝術和技術融合的問題。實際上，亞里士多德曾經指出，藝術是存在于制造中的，藝術應當在我們每個人的生活中。目前，我們已經把住宅建設和小區管理提高到了一個非常藝術化的程度，通過環境整合藝術，真正使藝術直接介入到技術應用中。實踐表明，藝術在建筑中的合理運用確實能起到畫龍點晴的作用，并體現尚住宅的要求。我們對每個小區都進行了CIS設計，小區內的建筑符號、雕塑小品，甚至信紙信封、手提袋、垃圾箱均經過精心設計，小區有自已的會所，有們喜愛的文化體育活動。開發商開發的樓盤是否暢銷，與小區內濃郁的藝術氛圍和深厚的文化底蘊有十分重要的關系。營造社區評論經將是物業公司的一項重要工作內容，物業管理打“文化牌”、“藝術牌”，這是競爭中的必然選擇。

　　3、21世紀的們對居住的舒適度要求更高

　　這里所說的“舒適度”內容很寬泛，除了前面已經提到的環境文化的高品質給小區居民提供相應的舒適外，還要求住宅的科技含量高，管理高效，健身、娛樂、休閑等配套設施完善，服務及時等等?？傊?，人們期望21世紀的居所能最大程度地滿足自已對舒適度和自我實現的需求。

　　因此，在房地產開發過程中，就要考慮到今后的物業管理能夠實現最優化，避免因建、管脫節而給物業管理造成障礙。我們的物業公司，也應盡量地適應這些變化，并在變化中尋求生存和發展。

　　二、21世紀的物業管理必須建立“網絡管理大平臺”

　　傳統的物業管理，由于技術含量不高，只能是一個勞動密集型的行業。面對現代科技的迅猛發展，以樓宇智能化、寬帶社區網絡為代表的高新技術在現代建筑中的廣泛運用，物業管理行業賴以生存和發展的各種物業“硬件”發生了前所未有的變化。如何適應這一發展潮流，并實現物業管理行業的科技轉型，是擺在所有業內人士面前的一道“難題”，有效破譯這一“難題”的“密碼”便是建立“網絡大平臺”，實現網絡管理現代化。

　　1、一個居住區就是一個小社會，實現各社會成員之間的協調運轉，必須借助網絡化手段

　　住宅是一個產品群，不是單一的產品，它包含了環境、配套和日常生活的方方面面。物業管理要做好對這個產品群的服務，必須遵循一定的規律。建立小區物業管理的“大平臺”，讓不同文化背景、不同層次的人們都在“大平臺”管理下和諧地工作、生活，物業公司也需要利用這個“平臺”，把大家聯系起來，實現人與人之間的交流、溝通、理解，使物業服務人性化。

　　2、網絡化管理可以提高物業管理的附加值

　　網絡化社區突破了所有的門坎，可以實現與每一位住戶的“零距離”溝通。物業公司通過網上發布通知，組織社區的投訴、報修、費用帳單速遞與催交等等，物業管理可以深入地面向每個家庭提供更具個性化的服務，同時也可根據小區居民的特點開展豐富多彩的社區活動，營造小區特有的文化氛圍。高附加值的服務必須獲得高附加值的回報，物業管理公司在提升服務檔次的同時，也可以相應提高物業管理價格。

　　3、網絡化管理是滿足居民對服務高效化及時化需要的有效手段

　　網絡化管理是將在一定地域范圍內多個具有相同或不同功能的的建筑物（主要是住宅小區）按照統籌的方法對其功能進行智能化，實現資源共享和統一管理，在提供安全、舒適、方便、節能、可持續發展的生活環境的同時，便于管理和控制。通過研究開發一種集小區安保、交通管理、收費和各種服務管理于一體的信息大平臺，提高物業管理的水平和效率。

　　三、21世紀的物業管理企業發展要走專業化、規?；⑴e的道路

　　根據國外物業管理企業發展的歷程。物業管理行業將走向專業化道路，即物業管理公司僅僅是一個管理機構，其他如清潔、綠化、設備維護均由專業化公司去實施，中國物業管理也正向著這一趨勢發展?！　】梢灶A測，在21世紀，一個成功的物業企業更趨向虛擬化，物業公司的理想狀態就如同一個網絡中樞，或者更形象一點，就是個總協調官或一個樂隊的總指揮，能夠把社會上方方面面的資源、各種各樣的服務整合起來，形成和諧共同體，更好地為客戶服務。

　　當然，物業公司要想在激烈的競爭中形成自已的核心競爭能力，需要有規?；慕洜I作為堅強后盾。大家都知道，物業管理被政府確定為微利行業，形不成規?；洜I，就不可能贏得可觀的利潤，而沒有經濟作基礎，一切都將會是空談。因此，在這個新的世紀里，物業公司一定要兼并重組之路，擴大企業的規模和托管的物業面積，形成規模經營?！　∥飿I管理在21世紀充滿了新的生活力，但是又任重而道遠。因為，隨著中國加入WTO進程的加快，我國房地產業的競爭將越來越激烈，作為一個服務貿易型企業，房地產業的競爭最終是靠服務來支撐的，物業的價值也將通過服務來體現，優質的服務可以提高物業的附加值。