XX銀行核心系統升級**銀行項目管理辦法
20**-6發布
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用戶名稱：
中信銀行
文檔標題：
中信銀行核心系統升級項目管理辦法
文檔編號：
版本日期：
發布版本：
20**.6月版-V1.0
適用范圍：
核心系統升級項目組全體成員
作者：
核心系統升級項目管理組
審核人
批準人
目錄
前言5
1項目總體介紹5
項目總體計劃5
項目組織架構6
3.1項目組織結構6
3.2角色與職責7
4匯報與溝通7
4.1匯報路徑7
4.2匯報內容8
4.3匯報與溝通方式8
4.3.1書面匯報與溝通8
4.3.2會議制度9
4.3.4簡報制度10
5項目進度管理10
5.1進度控制管理目標10
5.2進度管理職責劃分11
5.3項目計劃11
5.3.1高層計劃11
5.3.2總體計劃11
5.3.3WBS日程計劃11
5.4項目監控12
5.4.1項目報工12
5.4.2項目跟蹤12
5.4.3項目問題管理13
5.4.4項目風險管理13
6變更管理15
6.1需求變更管理15
6.2項目變更管理16
7需求管理17
7.1需求受理17
7.2需求跟蹤17
7.3需求變更17
8質量管理18
8.1質量計劃18
8.2質量保證18
9項目安全和保密規定18
10配置管理18
11綜合管理19
11.1考勤、請假制度19
11.2考核管理制度19
11.3合作廠商管理/外包人員管理19
11.4培訓組織19
11.5后勤保障19
前言
為確保核心系統升級**項目順利實施，項目組特制定《中信銀行核心系統升級**銀行項目管理辦法》，全體項目組成員項目組成員包括參與本項目的總行技術、業務人員;分行技術、業務人員;廠商人員。
須嚴格遵照執行。
1項目總體介紹
“核心系統”指我行未來整體IT架構中的“瘦核心”，功能范圍包括存款、貸款、借記卡、結算業務、銀行各類業務的會計核算、總賬以及機構管理、柜員管理等基礎支撐功能。
核心系統升級項目采取“統一規劃、分步實施”策略及三年四階段實施方案
。該項目對提高我行客戶服務水平、快速響應市場需求及監管要求、提升管理信息系統數據源質量，優化核心系統軟件架構，規范開發管理模式有重要意義。
核心系統升級項目的業務目標是通過整合業務需求，借鑒行業經驗，解決現存問題，同時在客戶服務、快速應對市場變化、產品管理、管理信息系統數據支持方面獲得明顯提升。技術目標是充分考慮IT規劃的要求和約束，使核心系統在靈活性、可擴展性方面取得根本性的進步，提高IT對業務需求的響應能力;提升系統的安全性、穩定性和處理能力，對運維管理提供系統性的支持;形成有效的開發管控模式，保證系統架構的穩定和開發運維的可持續。
項目總體計劃
核心系統升級**項目初步計劃用三年時間，分四個階段完成核心系統升級**。第一階段是完成核心系統需求開發
指完成業務需求和技術需求的過程。
和系統設計、第二階段是完成核心系統基礎模塊及負債子系統的開發上線、第三階段是完成資產子系統的開發上線、第四階段是完成會計核算子系統的開發上線。各階段的持續時間分別是9個月、12個月、8個月和7個月。
項目組織架構
3.1項目組織結構
核心系統升級**項目參與部門有總行公司銀行部、零售銀行部、國際業務部、計劃財務部、信貸管理部、結算運營中心、會計部和信息技術部。計劃在需求開發和系統設計階段引入外部合作廠商。
核心系統升級**項目采用以下組織結構。
領導小組由陳小憲行長任組長，歐陽謙副行長任第一副組長，曹彤副行長、曹國強副行長、張強副行長任副組長，負責研究醞釀提交辦公會決策的重大事項，對項目資源提供保障。*******
項目管理辦公室(簡稱PMO)由歐陽謙副行長任主任、信息技術部張斌總經理、會計部李佩霞副總經理任副主任，信息技術部、會計部、公司銀行部、零售銀行部、國際業務部、計劃財務部、結算運營中心、信貸管理部一級部副職、業務項目經理和技術項目經理為成員。會計部胡葆青任業務項目經理，信息技術部劉良俊******任技術項目經理。項目管理辦公室負責項目實施過程工作的組織推動。項目管理組由信息技術部項目管理骨干和具有豐富經驗的外部專家組成，負責協助項目經理的項目管理工作。
廠商到位后，將安排相應項目經理，以及項目管理人員加入PMO和項目管理組。
業務組由總分行任職干部、業務骨干及合作公司人員組成。業務組負責提出業務需求、驗收測試、手冊編寫和業務培訓，并參與上線投產的組織工作。
技術組由總行信息技術部任職干部、技術骨干、分行技術骨干、外包廠商技術人員、以及合作公司人員組成。技術組負責需求分析、系統設計、系統開發、數據移植、技術測試及上線投產等工作。
3.2角色與職責
除領導小組外，本項目包括PMO成員，負責項目日常工作的項目經理、小組組長及小組成員。
PMO成員：負責本部門內部與核心系統升級**相關工作的組織協調，對項目組提出的問題及時組織部門內部討論并反饋意見(需部門一把手簽字);根據需要參與各個階段工作成果的評審。
項目經理：負責項目的組織、管理與實施;負責執行PMO的工作部署，負責領導、監督和指導項目小組的工作;負責協調與其他項目的關系;負責對小組組長和成員的考核。
小組組長：協助項目經理完成項目日常管理工作;負責本小組的工作組織、管理與項目實施，負責領導、監督和指導小組成員的工作;負責對小組成員考核。
小組成員：配合小組組長完成項目日常工作，根據小組組長的安排，按時保質完成項目實施工作。
題組成員對本部門相關人員的工作組全職人員(包括組長和成員)要及時將工作情況和存在的問題反饋給所在部門，必要時協調所在部門相關人員參與項目組的專題討論，或協助項目組成員對本部門相關人員進行訪談。
4匯報與溝通
4.1匯報路徑
匯報路徑原則上采用逐級匯報方式，即：
小組成員—>小組組長—>項目經理—>項目管理辦公室領導—>項目領導小組;
對可能影響項目進度、安全、質量和人員團結等重要事項，小組成員應及時報告，必要時可越級匯報。
各小組組長與項目經理、項目組成員，銀行項目組成員與廠商項目組成員應保持密切溝通，確保項目匯報路徑暢通。
4.2匯報內容
匯報內容即包括任務完成進度、遇到的難點和困難、存在的問題和潛在的風險、以及變更請示等，也可包括對本項目執行提出的建議。
4.3匯報與溝通方式
4.3.1書面匯報與溝通
4.3.1.1每日報工
本項目建議采用每日報工的工作方式。報工采用書面匯報方式進行。
每天下班前，小組成員以書面工作日報形式匯報自己當天投入到每項工作的工作內容和工作量報小組組長。
4.3.1.2項目周報
項目周報包括計劃與周報兩方面內容。
項目管理組每周四向各小組發布最新下周項目計劃，各小組參照該計劃制定下周本組具體工作計劃。
各小組每周五向項目管理組提交本小組周報，內容主要包括本周工作完成情況、下周工作計劃和項目進行過程中存在的重要問題。項目管理組根據各小組工工作周報，匯總形成項目組周報，并跟進如下事宜：1)確認各組任務完成情況，如有延遲，項目管理組負責追蹤確認延遲原因，明確改進措施。2)匯總并跟蹤各小組反映的重要問題。3)預警項目風險點。
每周五下班前項目管理組將分析完成的項目周報報送項目經理，項目經理根據周報信息確認項目整體情況，協調解決項目問題，控制項目進度與質量，并提出下一階段工作要求與安排。
項目周報模版見附件1《核心系統升級**項目周/月報》
4.3.1.3項目月報
各小組組長應每月月末向項目管理組提交項目月報，內容主要包括本月工作計劃完成情況、下月工作計劃和項目進行過程中存在的問題。
項目管理組每月根據各小組的工作計劃和工作總結，結合項目的總體進展情況，匯總后形成項目月報。并及時報項目領導小組、PMO、項目經理、并發送各小組。
4.3.1.4項目里程碑報告
項目管理組配合項目經理，根據項目的進展情況，綜合匯總后形成里程碑報告。項目里程碑報告用于反映項目成果、進展、下一階段工作計劃和決策問題。里程碑報告應及時報送項目領導小組、PMO、項目經理、并發送各小組。
項目里程碑報告模版見附件2《核心系統升級**項目里程碑報告》
4.3.1.5工作聯系單
工作聯系單用于項目組內部，當某項工作需要確認、跟蹤時，可由一方填寫《工作聯系單》至接收方。工作聯系單需報項目經理審批，項目經理審批通過后發送項目管理組歸檔，并由項目管理組將工作聯系單發送至接收方進行后續處理。項目管理組跟蹤聯系單處理情況。
工作聯系單模版見附件3《核心系統升級**項目工作聯系單》
4.3.1.6電子郵件、電話和口頭
項目過程中日常業務、技術問題的交流與確認、項目組內日常的工作匯報以及各類通知、通告等，可借助電子郵件完成。日常工作中一般性的匯報和溝通可以采取電話或口頭的形式。
4.3.2會議制度
1、項目會議包括：PMO例會、項目組周例會、各小組周例會、專題討論會，以及不定期召開的項目組全體會議、項目領導小組會議等。
2、會議管理：項目管理組負責領導小組會議、項目組全體會、PMO例會及項目組周例會的會議組織，包括預定會議室、發會議通知、會議記錄并整理會議紀要等。各小組例會、業務協調會、技術協調會和其他專題會議，由各小組負責安排會議場所并記錄、整理會議紀要。各類會議需要使用會議設備，如投影儀等由項目管理組統一管理，參會人員需提前申請，使用完畢交還項目管理組保管。
3、項目組全體會議：項目組全體會議不定期召開，參加人員為項目組全體成員，會議主要內容包括：重大事項的調整和公布，階段性的總結等，由項目經理主持。
4、項目組周例會：項目組周例會每周五下午召開一次，由項目經理主持，參加人員為各小組組長、副組長，會議主要內容包括：項目總體狀況總結、上周工作回顧、關鍵問題及風險討論、依賴因素討論、下周人員安排、下周工作安排等。
5、PMO例會：PMO例會原則上兩周安排一次，PMO相關人員參會，可視情況進行調整。由項目經理向PMO領導匯報項目進度及存在的問題，對項目執行中遇到的重大問題提交PMO或項目領導小組決策。
6、項目領導小組會議：項目領導小組會議不定期召開，由PMO向項目領導小組匯報項目進度及風險，對項目過程中的重大問題提交項目領導小組決策。
7、小組例會：小組例會每周五上午召開一次，由各小組組長召集，參加人員為本小組全體成員，主要內容包括：通報本周工作情況、問題討論與交流、安排下周工作等。
8、技術、業務專題討論：由項目經理、小組組長或技術、業務骨干主持，參加人員為相關項目成員，會議主要是討論有關技術、業務專題。
4.3.4簡報制度
項目管理組負責每兩周發布項目進度報告報PMO,里程碑點發布里程碑報告報領導小組。
5項目進度管理
本項目基于WBS與資源的計劃制定方法，基于WBS的多里程碑進度跟蹤和度量。
5.1進度控制管理目標
本項目進度控制管理目標為，通過有計劃的控制措施，保證項目按預定時間完成。在必要情況下，對項目的時間計劃進行調整。
5.2進度管理職責劃分
項目經理牽頭總體計劃的制訂和控制，小組計劃由各小組組長負責制定，項目管理組負責配合項目經理執行項目進度的跟蹤與監督，并及時將項目進展情況匯報項目經理和PMO。
5.3項目計劃
5.3.1高層計劃
本項目的高層計劃指按里程碑點制訂的整體計劃，由項目經理負責制訂，并報PMO和領導小組審批。
5.3.2
總體計劃
1、總體計劃形成方式：本項目總體計劃的形成采用自上而下和自下而上的過程，即項目經理在聽取各小組工作計劃的基礎上，結合項目的實際情況，把握項目的總體進度，提出項目總體計劃的初步設想，并提交項目組例會討論。討論通過后項目經理根據項目組例會的意見進行必要的修訂，形成項目總體計劃并下發各小組執行。
2、總體計劃內容：本項目的總體計劃是指在項目執行期間，根據項目的總體實施目標和總體時間框架制訂的詳細工作計劃，項目總體計劃中應包含進度計劃、培訓計劃、質量保證計劃等方面的內容。
本項目因分階段實施，周期長，因此項目總體計劃應包括跨越整個項目生命周期的：1)核心系統需求開發、概要設計;2)基礎模塊及負債子系統的開發上線;3)資產子系統的開發上線;4)會計核算子系統的開發上線四個階段的階段性計劃和月度計劃。
5.3.3WBS日程計劃
WBS日程計劃分為兩類：
1、小組WBS日程計劃：指由小組組長根據項目總體計劃進行任務分解，制定的小組工作計劃。各小組WBS日程計劃應細化到工作日，并應有明確的起始時間和完成時間，任務分解到人。小組WBS日程計劃需報項目經理審核批準。
2、項目組WBS日程計劃：項目經理根據各小組的WBS日程計劃，匯總形成項目組WBS日程計劃，項目組的WBS日程計劃可細化到周，有明確的起始時間和完成時間，任務應分解到人。
5.4項目監控
項目監控是指項目組依照項目計劃對項目狀況和績效進行跟蹤，并采取相應的控制和糾偏活動，以保證項目各項活動依照項目計劃有序進行。
項目監控主要包含項目報工、項目跟蹤、項目問題管理、項目風險管理、項目變更管理等。
項目計劃跟蹤主要由項目經理負責，項目管理組負責跟蹤的具體工作，在計劃執行出現偏差時及時提醒相關責任人，并通報小組組長和項目經理。
5.4.1項目報工
各組長可通過小組成員每日報工了解各項工作的完成情況。出現問題時，組長應及時與小組成員溝通，力爭彌補出現的進度偏差。在確有必要的情況下，組長可對WBS日程計劃進行調整，并報項目經理審批。
5.4.2項目跟蹤
項目跟蹤依照關注點的不同，分為兩類：項目周/月跟蹤與項目里程碑跟蹤。
5.4.2.1項目周/月跟蹤
項目周/月跟蹤的目的是通過收集項目信息和更新項目狀態，展現項目實際進展與項目總體計劃和WBS日程計劃的偏差。
項目經理負責了解各小組任務完成情況，小組組長負責了解小組成員任務完成情況，更新WBS日程計劃及活動完成百分比，并填寫任務實際完成時間。
項目經理和小組組長檢查項目問題，記錄項目問題的跟蹤情況。如果問題已處理，則記錄問題的處理方式與處理結果。項目管理組可配合小組和項目經理跟蹤附件4《核心系統升級**項目問題跟蹤表》的問題解決情況。
項目經理和小組組長檢查項目風險，對于已經發生的風險，記錄風險發生的情況、風險對項目的實際影響，項目組采取的應對措施以及實施效果。
5.4.2.2項目里程碑跟蹤
本項目里程碑跟蹤主要指對項目高層計劃的跟蹤，目的是收集項目信息、更新項目狀態，并向項目領導小組、PM0匯報當前里程碑的完成情況。
項目經理發現實際發生與高層計劃偏差5個工作日時，應及時預警，調查偏差原因并提出解決方案，采取措施盡可能減小偏差;若發現實際發生與高層計劃偏差10個工作日時，要及時上報PMO和領導小組，匯報偏差產生的原因及應對措施，如需調整高層計劃，需報PMO和領導小組審批。
項目里程碑跟蹤同樣需要對項目問題和項目風險進行檢查與跟蹤，并填寫附件4《核心系統升級**項目問題跟蹤表》和附件5《核心系統升級**項目風險跟蹤表》。
5.4.3項目問題管理
對于記錄到附件4《核心系統升級**項目問題跟蹤表》中的問題，小組組長根據問題重要程度和對項目的影響，指派相關小組成員作為問題負責人解決問題。
問題負責人負責解決問題，如果問題較嚴重，符合項目變更的條件，則需要發起項目變更。
項目管理組每日對問題跟蹤表中記錄的問題進行檢查，對不需要項目變更的問題，原則上5個工作日內解決(優先級高的問題，原則上3個工作日解決)，超過5個工作日尚未解決的問題，項目管理組提出預警，督促問題負責人盡快解決，并報項目經理和小組組長關注。
5.4.4項目風險管理
本項目的風險管理應關注風險分析、風險監控與風險應對。
5.4.4.1風險分析
項目經理、小組組長、項目組成員，依據識別出的每個風險的描述和影響范圍確定風險的分類，并結合以往的經驗和本項目的實際情況，確定風險發生的可能性有多大，確定風險一旦發生，對項目的影響有多大。
對于識別出的風險，各小組要及時報告項目經理，并提出建議。對于一般性風險，項目經理召集相關人員進行必要討論后確定對應措施;對于重大風險，項目經理提出解決建議，報PMO決策。
項目經理為每個風險指派小組成員具體負責，該小組成員負責跟蹤風險的狀態，監視風險發生條件是否具備。
風險發生可能性的說明
風險發生可能性
等級
數值
描述
含義
很低
0發生的概率為0%~20%
非常不可能，機會很小
低
1發生的概率為21%~40%
不可能，可能不會
中等
發生的概率為41%~60%
我們懷疑，可能不會
高
發生的概率為61%~80%可能，我們相信很
高
發生的概率為81%~100%
幾乎一定，非?？赡?/p>
2)風險影響程度說明
風險影響程度說明
風險影響程度
等級
數值
描述
低
0進度延誤低于10%，或工作量增加低于10%。
中
1進度拖延在10%~30%之間，或工作量增加在10%~20%之間，或質量不高，需要返工。高進度拖延在30%~50%之間，或工作量增加20%~30%之間，或質量較差，必須重大返工，否則無法繼續工作。
關鍵進度拖延超過50%，或者工作量增加超過30%，或質量極差，很難達到需求。
5.4.4.2風險監控
風險監控是一個日常性的工作，貫穿于本項目的整個過程中，采取定期(周/月跟蹤、里程碑跟蹤)或事件驅動的方式來進行。
風險負責人監視風險發生條件。如果風險發生條件有變化，需及時上報項目經理，并重新進行風險分析。
風險負責人維護風險的狀態：1)如果風險已經發生，正在執行風險應對措施，則狀態修改為“處理中”;2)如果風險應對措施執行完畢，風險被成功規避，則根據風險策略，將風險狀態修改為“已減輕”、“已轉移”、“已避免”;3)如果風險應對措施未能有效控制風險，風險被轉化為項目問題進行處理，則將風險狀態修改為“已關閉”;4)如果風險發生條件已經不具備，風險已不可能發生，則風險狀態修改為“已關閉”
項目經理應在項目月報和項目里程碑報告中通報項目風險，報送PMO和領導小組知悉。
5.4.4.3.風險應對
風險應對是指風險負責人執行風險應對策略和措施來避免風險或減低風險帶來的影響。
風險負責人監視風險發生條件，風險發生條件滿足時，風險負責人要實施風險應對措施。
風險應對措施實施后，要評估和記錄實施效果，更新風險狀態，并匯報項目經理風險發生和處理情況。
如果成功控制了風險，則直接將風險狀態轉為關閉，如果未能控制風險或未達到預期的效果，則風險負責人匯報項目經理審批后，將此風險轉化為項目問題，記錄到附件4《核心系統升級**項目問題跟蹤表》中進行跟蹤處理，風險狀態也轉為關閉。
6變更管理
變更管理是當項目發生重大偏差或問題時，采取的糾偏活動，以保證項目能夠有序進行。
變更管理包括需求變更管理和項目變更管理。
6.1需求變更管理
需求變更管理的目的是控制需求變化對項目的影響，如對項目計劃或項目交付物等的影響。
需求變更有兩種情況：1)對已經提交的需求進行更改;2)新需求。第一種情況需要對變更進行評估與分析;第二種情況則直接受理新需求并進行后續工作。
1、需求變更發起前，各業務和技術小組應充分討論與溝通，評估是否發起該變更申請，若需要，由各小組組長負責填寫附件6《核心系統升級**項目需求變更申請表》，并提交項目經理審批。
2、項目經理組織業務和技術相關人員判斷是否為重大變更，判斷依據是：1)工作量超出總工作量達5%;2)里程碑點推遲;3)涉及關聯系統需求變化的;4)其他影響高層計劃安排的;滿足上述任一條件即為重大變更。
3、如果變更屬于重大變更，則項目經理要組織重大需求變更分析與評審;如果變更不屬于重大變更，則還要判斷是否接受變更。
4、重大需求變更分析與評審
如果變更屬于重大變更，項目經理組織重大需求變更分析與評審。評估內容包括：1)技術可行性分析;2)需求合理性、可行性分析;3)關聯系統影響分析;4)變更的風險分析;5)分析需求的緊急程度。
5、項目經理根據需求變更的分析與評審及對項目計劃的影響程度，判斷是否接受需求變更，并填寫附件6《核心系統升級**項目需求變更申請》，如該變更需要調整項目計劃則執行項目(計劃)變更，填寫附件7《核心系統升級**項目變更申請表》，提出明確意見與分析后，報PMO領導審批。
6、需求變更得審批通過后，項目經理需組織項目成員進行需求分析，需求分析結束后形成《核心系統升級**項目需求規格說明書》。
7、需求變更與修改工作產品的關系：如果需求變更發生在定義階段，需要更新設計文檔;如果需求變更發生在開發階段和測試階段，需要更新設計文檔、代碼、測試方案和測試案例;如果需求變更屬于重大變更，則項目經理要組織評審活動對重要工作產品進行驗證。
8、需求變更與維護需求跟蹤矩陣的關系：修改完工作產品后，項目經理負責組織小組組長更新需求跟蹤矩陣
6.2項目變更管理
本項目項目變更有下述三種情況：
1、項目高層計劃變更
當目實際進度與項目高層計劃發生較大偏差時，由項目經理負責填寫附件7《核心系統升級**項目變更申請表》，調整項目高層計劃和項目總體計劃，并報項目領導小組審批。
2、項目日程計劃變更
當本項目小組新增或調整WBS日程計劃時，由小組組長在本周項目計劃周報中體現，報項目經理審批，項目經理審批通過后，由項目經理負責同步調整項目WBS日程計劃，并下發各小組執行。
3、項目核心成員變更
當項目核心成員在項目實施期間離開項目組時，需要進行正式的交接和審批過程。核心成員包括：銀行項目經理、廠商項目經理、小組組長、需求分析人員、系統設計人員、測試負責人等。小組內核心成員變更時，由小組組長填寫附件7《核心系統升級**項目變更申請表》，報項目經理審批，小組組長或廠商項目經理人員變更時，由銀行項目經理填寫附件7《核心系統升級**項目變更申請表》，報PMO審批。
7需求管理
本項目需求管理的目的(CMMI定義)，在于管理項目產品及產品組件的需求，并識別這些需求與項目計劃及工作產品間的差異。
7.1需求受理
涉及核心系統升級**項目范圍內系統的需求進行統一管理，由核心升級項目業務組和技術組組織分析需求與核心升級項目的關聯性，給出需求是否實施、與核心系統的協同關系等意見?；镜目刂茰蕜t是：監管需求和急迫的業務需求必須支持;可能導致項目延期的新增業務需求則進行必要的控制。
7.2需求跟蹤
需求跟蹤的目的是跟蹤需求的實現過程，并且在發生需求變更時確定變更影響的范圍。
本項目需求開發階段，各小組組長指定專人負責需求跟蹤，并依照附件8《核心系統升級**項目需求跟蹤矩陣交付物要求》，編寫《核心系統升級**項目需求跟蹤矩陣》，將需求功能點和需求狀態記錄到需求跟蹤矩陣中，并報項目經理審核。
當發生需求變更時，需求跟蹤人員負責變更影響的設計結果、測試結果和需求狀態更新到需求跟蹤矩陣中，上報項目經理審批。
項目管理組負責跟蹤與核心系統升級**有協同關系需求的項目進展。
7.3需求變更
見6.1需求變更管理
8質量管理
8.1質量計劃
本項目由項目經理指定專門的QA人員負責制訂質量保證計劃，用于審計本項目各里程碑點是否按要求實施。
質量審計包括產品審計和過程審計，產品審計用于審計各階段交付物的質量，如需求開發階段，需要審計文檔規范、需求范圍、功能點是否完整等內容。過程審計主要用于審計項目執行過程中是否按要求執行了項目動作，如在計劃時間點是否制定了《WBS日程計劃》等。
8.2質量保證
本項目的質量保證主要方式是評審。
評審按《中信銀行**銀行評審管理規范》執行。
本項目文檔管理規范遵循《IT-09-YYKF-913-201-ZH中信銀行**銀行信息技術部應用開發部文檔管理規范》中項目級文檔管理規范執行。
9項目安全和保密規定
1、項目管理組對開發過程中產生的文檔、公司提交的重要文檔、源程序及其它重要資料進行安全分級管理，嚴格控制文檔發布范圍。
2、未經項目經理批準，項目成員不得以網絡、磁盤、U盤、紙介質等任何方式對外傳播文檔信息。
3、項目組成員要注意保管好各自辦公所用的電子介質、筆記本和文檔資料，廢棄資料要注意銷毀。
4、項目組成員所使用的電腦必須安裝我行統一規定的防病毒軟件，采用統一的準入登陸。
5、所有廠商項目組成員必須簽署《中信銀行核心系統升級**銀行項目保密承諾書》
10配置管理
本項目使用信息技術部統一的配置管理工具Firefly，Firefly可以進行任務和文檔管理，核心系統升級**項目組僅使用文檔管理功能。
核心系統升級**項目配置管理說明見附件9《核心系統升級**項目配置管理說明》
配置管理工具詳細操作說明見《中信銀行**銀行配置管理系統操作手冊》。
11綜合管理
11.1考勤、請假制度
1、所有項目成員(包括廠商人員)應嚴格遵守中信銀行**銀行考勤管理制度，正常工作時間是：8:30–17:00。各小組根據工作如需合理安排加班。
2、小組成員因病、事需要休假時，需提前以書面方式向項目經理請假并得到批準后報PMO副主任審批。
11.2考核管理制度
為加強項目經理對項目組成員的管理，調動項目組成員的積極性，提高項目團隊的工作效率和質量，本項目特制定了考核管理辦法?？己斯芾磙k法適用于項目組的行內人員。
詳見附件10《中信銀行核心系統升級**銀行項目考核管理辦法》
11.3合作廠商管理/外包人員管理
合作廠商人員、外包人員應遵守的中信銀行**銀行信息技術部應用開發部外包技術人員管理制度：包括訪問控制、重要文檔交接登記、人員簡歷清單，人員入場考試、進廠工作到位和人員離崗報告，相關承諾的跟進措施，交付驗收制度，知識轉移方案等。
詳見附件11《中信銀行**銀行信息技術部應用開發部外包技術人員管理工作流程》
11.4培訓組織
項目組內部各類技術、業務培訓組織與實施由項目管理組統一負責。
11.5后勤保障
本項目的辦公環境、設備、紙質和實物介質、外出會議、團隊活動等日常管理與支持，由項目管理組統一負責。
篇2：高速公路管理局(集團)科技項目管理試行辦法
高速公路管理局(集團)科技項目管理試行辦法
第一章 總 則
第一條 為加強局(集團)科技項目管理，充分發揮科學技術對高速公路事業發展的支撐和推動作用，根據《交通部科技項目管理辦法》、《**省交通科技項目管理辦法》和其他有關規定，結合局(集團)科技工作實際，制定本辦法。
第二條 **省高速公路管理局(集團)科技項目(以下簡稱項目)是指依據局(集團)科技發展規劃，研究高速公路建設、養護、運營管理科學發展的重要技術問題、關鍵技術問題的項目，以及對交通科技進步有重要推動作用的應用、開發、推廣項目。包括獲得省交通運輸廳科技經費資助的項目以及多渠道籌集資金的項目。
第三條 科技項目管理的主要內容包括：立項管理、實施管理、結題管理和成果管理等。
第四條 局(集團)工程管理部負責局(集團)科技項目管理工作。
第二章 立項管理
第五條 局(集團)科技項目分為在交通部或省交通運輸廳立項的計劃內項目和未在上級管理部門立項的計劃外項目兩類。
第六條 科技項目立項原則：
(一)符合局(集團)科技發展規劃;
(二)立足局(集團)高速公路工程建設和運營管理工作，著力解決科學發展中的關鍵技術問題，具有創造性、先進性、適用性和推廣及應用價值，能夠取得顯著經濟效益和社會效益。
(三)充分調研，避免重復。研究內容創新、研究目標明確、研究方案可行;
(四)承擔單位和參與單位具備完成條件和能力，準備工作充分，研究經費落實。
第七條 在省交通運輸廳立項的計劃內科技項目分為三部分內容：
(一)重點科技項目計劃。指在交通建設中出現的具有代表性的重大技術難題或遇到的急需解決的科技項目。具有技術經濟指標先進、推廣面廣、經濟效益顯著、應用前景廣闊的特點;
(二)一般科技項目計劃。指下屬單位急需解決的不具有代表性的科技項目。但是技術經濟指標較先進，能夠產生較大的經濟效益;
(三)重點科技成果推廣項目計劃。指技術經濟指標先進、技術成熟，不需要做中間試驗研究，能夠直接用來大面積推廣，并能夠產生顯著經濟效益的科技成果。包括新技術、新材料、新設備和新工藝等。
第八條 計劃內項目的申報于每年的10～11月份進行。項目承擔單位填寫《項目申請書》(一式三份)報局(集團)工程管理部。
第九條 局(集團)工程管理部負責審查填報材料，會同相關部室進行審核，組織專家評審會，對提出申請的科技項目從先進性、適用性、可行性等方面予以評價，確定可申請列入省交通科技計劃的項目。入選項目由局(集團)工程管理部統一上報省交通運輸廳。
第十條 針對高速公路建設、養護、運營管理工作中存在的突出問題和急需解決問題，各單位自籌資金、自行開展的科技項目為計劃外項目，可隨時向局(集團)工程管理部申報立項，經審批后上報省交通運輸廳進行登記或備案立項。
第三章 實施管理
第十一條 列入省交通運輸廳計劃內項目在計劃下達一個月內，由省交通運輸廳(甲方)同項目承擔單位(乙方)和局(集團)(丙方)簽訂項目《專項合同》，各方按合同規定的責任與義務組織實施。不按期簽訂《專項合同》的項目，按自動撤消處理。
第十二條 列入省交通運輸廳計劃內并符合招標條件的科技項目，應按照《**省交通科技項目招標投標管理暫行辦法》進行招標，確定承擔項目的科研單位。局(集團)機關各部室、直屬單位和各籌建機構的科技項目由局(集團)負責組織招標并簽署服務合同，不需要招標的科技項目由機關各部室、直屬單位和各籌建機構自行確定承擔項目的科研單位并簽署服務合同，合同報局(集團)工程管理部備案;其它局屬單位負責本單位科技項目的招標工作，招標文件報局(集團)工程管理部審定并批準后實施，確定承擔項目的科研單位并簽署服務合同，合同報局(集團)工程管理部備案。
第十三條 為確保項目研究的正確性，提高項目研究水平，局(集團)工程管理部可根據項目情況組織對研究大綱進行專家評審。項目在研究過程中，承擔單位也可聘請有關專家進行項目研究咨詢或審查，充分征求有關方面的意見。
第十四條 項目實施期間執行信息反饋制，項目承擔單位每年6月和12月向局(集團)工程管理部報告項目的進展情況、存在問題、下一步安排及保證措施。
第十五條 項目實施期間，合同內容原則不做變更，如出現研究內容及預定目標有重大變動或項目負責人變更、關鍵技術方案變更等對項目執行產生重大影響的情況，應由項目承擔單位申報，經局(集團)工程管理部審查并報省交通運輸廳批準后，方可變更。
第十六條 因特殊原因，在實施中需要中途撤消、中止的項目，項目承擔單位必須把項目撤消、中止的原因，經費決算以及固定資產購置等情況做出書面報告，由局(集團)工程管理部審查并報省交通運輸廳批準，批準撤消項目剩余的廳補經費應全額上繳。
第十七條 對重大項目或由多家單位協作承擔、涉及面廣的項目， 局(集團)工程管理部采取協調會等形式加強調度和協調，解決項目實施中出現的問題。
第十八條 項目實施過程中，局(集團)工程管理部負責組織進行中間檢查或評估。對執行不力的項目，要求及時予以調整或撤銷。對造成損失的項目，要追查項目承擔單位的相關責任。對沒有正當理由，超過批復完成時間兩年以上仍有未完成項目的承擔單位，不再批準新項目的申報立項。
第十九條 對計劃外項目，局(集團)工程管理部根據情況進行指導和協調，協助解決項
目實施中的有關問題。
第四章 結題管理
第二十條 科技項目可以鑒定、評審、驗收、總結、撤消五種方式結題。
第二十一條 項目按合同約定內容完成后，承擔單位按規定要求填寫《科技成果鑒定(評審或驗收)申請書》(一式三份)，同項目鑒定(評審或驗收)資料(包括鑒定大綱、工作報告、技術報告、效益分析報告、科技查新報告、用戶使用報告等。只驗收不鑒定(評審)的項目，對科技查新報告、用戶使用報告不做要求)一并報局(集團)工程管理部審查，審查通過后由局(集團)工程管理部向省交通運輸廳提交鑒定(評審或驗收)申請及相關文件資料。
第二十二條 省交通運輸廳審核后下達項目鑒定(評審或驗收)通知并主持鑒定(評審或驗收)，局(集團)工程管理部負責組織項目承擔單位做好項目鑒定(評審或驗收)準備工作并參加鑒定(評審或驗收)。
第二十三條 科技項目完成鑒定(評審或驗收)后一個月內，由承擔單位負責辦理鑒定(評審或驗收)證書，并按照**省科技廳相關規定進行科技成果登記，鑒定證書和成果登記證書(復印件)報局(集團)工程管理部備案。
第二十四條 計劃外項目完成后，項目承擔單位按規定要求準備《科技成果鑒定(評審或驗收)申請書》和項目鑒定(評審或驗收)資料，邀請兩位相關專家審查并出具推薦意見，經局(集團)工程管理部、省交通運輸廳審批后，提交省科技廳。省科技廳審查通過后委托省交通運輸廳進行鑒定(評審或驗收)。
第五章 經費管理
第二十五條 科技項目資金來源主要包括：
(一)省交通運輸廳科技計劃項目補貼;
(二)新建工程中的科研專項資金;
(三)養護工程專項資金;
(四)財政預算專項資金;
(五)其它渠道籌集的資金。
第二十六條 科技項目資金使用范圍：
(一)項目研究前期調研費;
(二)研究所用的儀器、設備購置費;
(三)研究用資料費;
(四)按相關規定提取的勞務費;
(五)項目技術論證費及必要的實驗驗證費;
(六)組織鑒定(評審)或驗收所需費用;
(七)項目研究的其它相關費用等。
第二十七條 項目承擔單位要全面落實項目合同約定的配套資金，合理安排經費開支，保證項目研究的實際需要?？萍柬椖繉ｍ椯Y金必須?？顚Ｓ?，不得截留和挪用。
第二十八條 局(集團)工程管理部根據有關規定對資金的使用情況進行監督檢查，保證科技項目資金最大限度的發揮作用。
第六章 成果管理
第二十九條 項目成果是指項目完成后所取得的發明專利、技術設計、工程設計、施工工藝、新材料配方、樣品(樣機)制造技術、計算機軟件、研究報告、 論文、專著等。
第三十條 成果管理按國家科技部、交通運輸部、省科技廳、省交通運輸廳的相關規定執行。
第三十一條 成果的所有權、轉讓權按有關協議、合同的具體約定執行。
第三十二條 凡申請國家級、省部級和省交通運輸廳科技獎勵的項目按相關規定執行。
第七章 附則
第三十三條 本辦法自發布之日起執行，由局(集團)工程管理部負責解釋。
篇3：杭州市物業服務企業退出項目管理暫行辦法(2010年)
杭州市物業管理改善工程領導小組
杭物改 〔20**〕1號
二0一0年二月一日
第一條(目的依據)為了規范物業服務企業退出項目管理的活動,維護當事人的合法權益,做好項目管理的銜接工作,保持業主正常生活秩序,根據《物權法》、國務院《物業管理條例》、《浙江省物業管理條例》、《杭州市物業管理條例》和國家有關法律、法規、政策,結合本市實際,制定本辦法。
第二條(適用范圍)本辦法所稱物業管理項目,是指物業服務企業與開發建設單位、業主根據物業服務合同的約定提供服務的項目。
杭州市區范圍內(不含蕭山區、余杭區,下同),因物業服務合同期滿未續約或者提前解除合同,物業服務企業退出項目管理的活動,適用本辦法。
第三條(退出原則)退出項目管理應當本著維護社會穩定、保證居民基本生活秩序、依法有序、平穩過渡的原則進行。
第四條(管理職責)市物業管理行政主管部門(簡稱市物業主管部門,下同)負責全市物業服務企業退出物業項目管理過程的監督工作。
各區物業管理行政主管部門(簡稱區物業主管部門,下同)負責本轄區內物業服務企業退出物業項目管理過程的監督、業務指導工作。
各區人民政府負責制訂本轄區內小區管理應急預案,指導街道辦事處(鄉鎮人民政府)(簡稱街道,下同)對本轄區內物業服務企業退出項目管理的工作實施監督和組織協調,按《關于進一步加強住宅小區綜合管理的若干意見》的規定根據實際情況召開相應級別的聯席會議(來自:www.zonexcapitaltr.com)。社區協助街道做好有關工作。
各級建設、規劃、市政公用、市容環衛、綠化、公安、環保、價格、民政、工商行政等相關職能部門要按照各自工作職責,加強與物業管理行政主管部門的協調配合,協助做好物業服務企業退出項目管理階段的銜接工作。
供水、供電、供氣、供熱等專業單位應當嚴格履行職責,協助區人民政府和有關部門做好物業服務企業退出項目管理階段的工作。
第五條(物業服務企業義務)物業服務企業應當堅持誠信守法的原則,嚴格履行退出程序和相應職責,協助解決項目遺留問題,做好新老物業管理的銜接工作,保持項目管理的連續性。
第六條(業主義務)業主大會應當從保持項目管理的連續性和長遠利益出發,慎用辭退權,保證業主的正常生活秩序。
第七條(開發單位義務)房地產開發建設單位應當維護購房人的合法權益,兌現售房承諾,解決項目遺留問題,為物業管理順利開展提供保證。
第八條(前期物業管理期間)前期物業管理期間,是指物業開始銷售(預售)起,至業主大會成立并與選聘的物業服務企業簽訂物業服務合同之日前的物業管理。在前期物業管理期間,物業服務企業或開發建設單位要求提前解除合同的,應于擬解除合同日3個月前書面告知對方,并承擔相應違約責任。開發建設單位應當及時另行選聘不低于原企業資質的物業服務企業,物業服務標準www.zonexcapitaltr.com、收費標準按原物業服務合同約定的標準執行。物業項目符合杭州市物業管理招投標要求的,應由開發建設單位按規定重新招標。開發建設單位應于新物業服務企業確定后10日內將更換物業服務企業的情況書面函告物業買受人,并抄報物業項目所在區物業主管部門、街道和社區。
第九條(物業服務企業提前解除合同)物業服務合同期限未滿,物業服務企業要求提前解除合同的,適用下列程序:
(一)物業服務企業應當在擬解除合同日前3個月,將擬退出原因、退出時間、同意承擔的違約責任以書面形式告知業主委員會,并同時告知當地街道、社區和區物業主管部門。
(二)業主委員會應于收到書面通知后3日內將物業企業退出的相關事宜在物業管理區域內進行公告征求業主意見,公告時間不少于7天。公告期滿持異議業主未超過建筑物總面積1/2且總人數1/2的,業主委員會應及時與物業企業就退出事宜進行協商,并依法簽訂退管協議。退管協議應在物業管理區域內公告7天,同時抄報項目所在區物業主管部門、街道和社區。
(三)業主委員會應當于簽訂退管協議之日起15日內在當地街道、社區的指導下開展選聘新物業服務企業的工作,并于擬解除合同之日前依法與新物業服務企業簽訂物業服務合同。
(四)公告期滿持異議業主超過建筑物總面積1/2且總人數1/2或雙方未達成退管協議的,原物業服務合同繼續履行,有異議的一方應通過司法途徑解決。
第十條(業主提前解除合同)物業服務合同期限未滿,業主大會要求提前解除合同的,適用下列程序:
(一)業主委員會或占建筑物總面積20%且總人數20%以上業主提議提前解除合同的,業主委員會應當自收到提議之日起20日內籌備召開業主大會進行表決。在召開業主大會15日前,將提前解除合同的理由、解除合同時間、需承擔的違約責任及會議相關內容以書面形式在物業管理區域內公告,同時告知當地街道、社區。擬解除合同時間不得少于召開業主大會表決之日后三個月。
(二)經業主大會表決通過提前解除合同的,業主委員會應當在業主大會作出決議后3日內,將解約原因、解約時間和同意承擔的違約
本文提要：
責任書面告知物業服務企業,并及時與物業服務企業協商退出事宜,依法簽訂退管協議。退管協議應在物業管理區域內公告7天,并抄報項目所在區物業主管部門、街道和社區。
(三)業主委員會應當于簽訂退管協議之日起15日內在當地街道、社區的指導下開展選聘新物業服務企業的工作,并于擬解除合同之日前依法與新物業服務企業簽訂物業服務合同。
(四)業主大會表決未通過或雙方未達成退管協議的,原物業服務合同繼續履行,有異議的一方應通過司法途徑解決。
(五)業主大會已對提前解除合同事宜進行表決的,對業主大會決議有異議的業主、使用人不得以串連、在物業區域內張貼大小字報等形式影響物業的穩定秩序。
第十一條(合同期滿未續約)業主委員會應于物業服務合同期滿前三個月,在當地街道、社區的指導下組織召開業主大會續聘或選聘物業服務企業,并在物業服務合同期滿前簽訂新的物業服務合同。業主大會決定不續聘原物業服務企業的,應于業主大會決議后10日內書面告知原物業服務企業,同時抄報項目所在區物業主管部門、街道和社區。
第十二條(移交要求)符合第八、九、十、十一條情形物業服務合同終止的,原物業服務企業應當做好以下工作:
(一)原物業服務企業應當在合同終止之日前1個月,在物業區域內公布物業經營性收入的收支情況;
(二)原物業服務企業應當在合同終止之日起10日內,向業主委員會(開發建設單位)、新物業服務企業移交下列資料和財物:
1、利用物業共用設施、共用場地等所得收益的收支情況明細帳和余額;
2、物業管理用房和屬于業主共同所有的其他財物;
3、竣工總平面圖,單體建筑、結構、設備竣工圖,分幢分層平面圖和套型圖,物業區域內道路、地下停車庫,地下管網工程竣工圖等相關資料;
4、共用設施設備清單;
5、設施設備的安裝、使用和維護保養等技術資料;
6、業主名冊和業主水、電表抄見數;
7、多收的物業服務費、能耗費等相關費用;
8、物業管理商業用房的出租合同以及利用屬業主所有的共用部位經營的相關資料;
9、物業管理需要的其他資料;
10、實行酬金制的,應當移交管理期間的財務資料。
第十三條(物業查驗)新的物業服務企業進駐物業時,應當與原物業服務企業、業主委員會共同對物業共用部位、共用設施設備進行查驗,并制作物業查驗記錄。查驗記錄應當包括查驗項目名稱、查驗時間、查驗內容、查驗結論、存在問題等,并由查驗人簽字,雙方企業和業主委員會蓋章。存在爭議的,應當在查驗記錄中載明。
第十四條(糾紛協調)合同未解除前,物業服務企業應當繼續按照合同約定做好服務,積極協助業主大會選聘新物業服務企業。業主應當按時交納物業服務費至合同解除之日。
(一)原物業服務企業不得以業主欠交物業服務費為由拒絕辦理交接。原物業服務企業可委托新物業服務企業代為收取業主欠交的物業服務費,也可以自行收取,但不得影響業主的正常生活、工作秩序。新物業服務企業應為原物業服務企業收取欠繳物業服務費提供幫助。
(二)業主委員會對原物業服務企業提供的帳目有異議的,可聘請專業審計機構進行財務審計,審計費用可從屬業主所有經營性收益中支出,業主委員會應向業主公布審計結果及審計費用。原物業服務企業應當積極配合作好審計工作。
(三)新舊物業服務企業應本著友好合作的態度辦理交接工作,交接過程中出現的不同意見,可由當地街道和社區會同區物業主管部門組織協調,協調無效的,應通過司法途徑解決。
第十五條(特殊情況處理)在物業交接、查驗過程中如出現業主委員會未成立或未能履行職責的情況,可在業主代表和當地街道、社區的鑒證下,由新舊物業服務企業自行辦理交接、查驗手續。
第十六條(特殊情況處理)物業服務合同期滿雙方當事人不再續約,或經雙方約定提前解除物業服務合同,但業主大會在規定時間內未能選聘到新的物業服務企業接管的,適用下列程序:
(一)在合同到期1個月前,業主或業主大會仍未選聘到新物業服務企業,業主委員會或原物業服務企業應當到物業所在街道和社區備案,并告知物業所在區物業主管部門。
(二)街道和社區接到業主委員會或物業服務企業備案后5個工作日內,應會同區物業主管部門到物業管理區域聽取業主委員會、業主代表及物業服務企業的意見,并就繼續管理服務做好協調溝通工作。
(三)街道、社區應當積極協助業主大會選聘新物業服務企業,指導業主大會與新接管的物業服務企業簽訂物業服務合同。區物業主管部門應主動提供相關信息,協助做好選聘工作。
(四)物業服務企業退出項目管理時,業主大會仍未能選聘到新物業服務企業的,街道應將有關情況書面報送所在區人民政府。區人民政府應當及時按照制定的小區管理應急預案組織街道、區市容環衛、供水、供電、園林等部門做好清掃保潔、垃圾清運和綠化維護等基本服務工作。實際發生的費用由業主交納,各專業部門自行上門收取,也可委托社區代為收取,業主委員會應配合相關部門作好收費工作。
第十七條(合同終止條件)物業服務企業和業主、業主大會應當按照物業服務合同約定的期限或解除合同條件終止合同,任何一方不得擅自解除合同。
第十八條(法律責任)物業服務企業不按本辦法規定程序做好退出銜接工作的,由當地區物業主管部門將該企業的不良行為書面報送市物業主管部門,記入該企業誠信檔案,并向社會公布。自社會公布之日起取消該企業一年內參與物業服務項目招投標的資格,其管理的物業項目三年內不得參與國家、省、市的物業管理示范(優秀)項目評選活動。
第十九條(指導原則)因項目規模較小導致物業服務企業退出項目管理的,區物業主管部門要會同街道、社區從實際出發,本著規模經營、方便管理、降低成本、提高服務質量的原則,積極創造條件推動相鄰項目整合,推進物業管理上水平。
第二十條(參照執行)本辦法蕭山區、余杭區和各縣(市)可參照執行。
第二十一條(施行時間)本辦法自發布之日起施行