看板管理(精益生產技法）

　　一、看板的機能和種類

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　　JIT生產方式是以降低成本為基本目的，在生產系統的各個環節全面展開的一種使生產有效進行的新型生產方式。JIT又采用了看板管理工具，看板猶如巧妙連接各道工序的神經而發揮著重要作用。

　　1、看板管理的概念

　　看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳遞。JIT是一種拉動式的管理方式，它需要從成型通過信息流向針車/組底/裁斷傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。如現在車間里的白板/大籮筐/小籮筐/電子顯示屏也可視為看板，沒有看板，JIT是無法進行的。因此，JIT生產方式有時也被稱作看板生產方式。

　　倉庫各物料出庫指令

　　針車組底各車間生產指令

　　成型生產計劃

　　如上圖所示，一但成型生產計劃確定以后，就會向/針車/組底生產車間下達生產指令，然后針車又向裁斷下達生產指令，最后再向倉庫管理部門、采購部門下達相應的指令。這些生產指令的傳遞都是通過看板來完成的。

　　2、看板與－RP的關系

　　隨著信息技術的飛速發展，當前的看板方式呈現出逐漸電腦所取代的趨勢?，F在最為流行的－RP系統就是將JIT生產之間的看板用電腦來代替，每個車間都進行聯網，指令的下達、工序之間的信息溝通都通過電腦來完成。

　　目前國內有很多企業都在推行－RP，但真正獲得成功的卻很少，其中的主要原因就是企業在沒有實行JIT的情況下直接推行－RP。實際上，－RP只不過是一種將眾多復雜的手工操作電腦化的軟件，雖然能夠大大提高生產效率，但是并不能處理JIT的基礎之上。如果企業沒有推行JIT就去直接使用－RP，那只會浪費時間和金錢。

　　看板的四大機能：①生產以及運送工作指令。②防止過量生產和過量運送。

　?、圻M行“目視管理”的工具。④改善的工具。

　?。ǘ┛窗宓臋C能

　　看板最初是豐田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到啟示，作為一種生產、運送指令的傳遞工具而被創造出來的，經過近50年的發展和完善，目前已經在很多方面都發揮著重要的機能。

　　1、生產及運送工作指令

　　生產及運送工作指令是看板最基本的機能，公司生管部的生產管理根據訂單而制定的生產指令只下達到成型，針車/裁斷的生產都根據看板來進行，看板中記載著生產和運送的數量/時間/目的地/放置場所/搬運工具等信息。

　　2、防止過量生產和過量運送

　　看板必須按照既定的運用規則來使用。其中的規則之一是：“沒有看板不能生產，也不能運送”。根據這一規則各工序如果沒有看板，就既不進行生產，也不進行運送，看板數量減少，則生產量也相應減少。由于看板所標示的只是必要的量，因此運用看板能夠做到自動防止過量生產、過量運送。

　　3、進行“目視管理”的工具

　　看板的另一條運用規則是“看板必須附在實物上存放”、“前工序按照看板取下的順序進行生產”。根據這一規則，現場的管理人員對生產的優先順序能夠一目了然，很容易管理。只要通過看板所表示的信息，就可知道后工序的作業進展情況，本工序的生產能力利用情況、庫存情況以及人員的配置情況等。

　　4、改善的工具

　　看板的改善功能主要通過減少看板的數量來實現?？窗鍞盗康臏p少意味著車間鞋面庫存量的減少，如果鞋面存量較高，即使設備出現故障、不良品數目增加，也不會影響到后工序的生產，所以容易掩蓋問題。在JIT生產方式中，通過不斷減少數量來減少鞋面庫存，就使得上述問題不可能被發現。這樣通過改善活動不僅解決了問題，還使流水線的“體質”得到了加強。

　?。ㄈ┛窗宀僮鞯牧鶄€使用規則

　　看板是JIT生產方式中獨具特色的管理工具，看板的操作必須嚴格符合規范，否則就會陷入形式主義的泥潭，起不到應有的效果。概括地講，看板操作過程中應該注意以下六個使用原則。

　　看板操作的六個原則：

　?、贈]有看板不能生產也不能搬送。②看板只能來看后工序。

　?、矍肮ば蛑荒苌a取走的部分。④前工序按收到看板的順序進行生產

　?、菘窗灞仨毰c實物在一起。⑥不能把不良品交給后工序。

　?。ㄋ模┛窗宓姆N類

　　看板的本質是在需要的時間，按需要的量對所需零部件發出生產指令的一種信息媒介體，而實現這一功能的形式可以是多種多樣的?？窗蹇傮w上分為三大類，傳送看板/生產看板和臨時看板，如下圖所示：

　　工序間看板

　　傳送看板

　　外協看板

　　看板工序內看板

　　生產看板

　　信號看板

　　臨時看板（設備維護、臨時任務用）

　　1、工序內看板

　　工序內看板是指某工序進行加工時所用的看板。這種看板用于流水線以及即使生產多種型體也不需要實質性的作業更換時間（作業更換時間接近于零）的工序。例如更換型體等。

　　2、信號看板

　　信號看板是在不得不進行成批生產的工序之間所使用的看板。

　　3、工序間看板

　　工序間看板是指工廠成型到針車/裁斷領取所需的配件時所使用的看板。

　　4、外協看板

　　外協看板是針對外部的協作廠家所使用的看板。

　　5、臨時看板

　　臨時看板是在進行設備保全/設備修理/臨時任務或需要加班生產的時候所使用的看板，與其它種類的看板不同的是，臨時看板主要是為了完成非計劃內的生產或設備維護等任務，因而靈活性比較大。

　　二、看板使用實務

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　　看板有若干種類，因而看板的使用方法也不盡相同。如果不周密地制定看板的使用方法，生產就無法正常進行，我們從看板的使用方法上可以進一步領會JIT生產方式的獨特性。在使用看板時，可將針車流水線上小籮筐視為一個看板，每一個傳送看板只對應一雙鞋面，每雙鞋面總是存放在規定的、相應的籮筐內，因此，每個傳送看板對應的籮筐也是一定的。

　　1、工序內看板的使用方法

　　工序內看板的使用方法中最重要的一點是看板必

須隨實物，即與鞋包一起移動，后工序來領取鞋面時，只需摘取小籮筐里的鞋包，完成后再掛上后工序的看板（即將鞋包連同籮筐掛流水線上）。該工序然后按照看板被摘下的順序以及這些看板所表示的數量進行生產，如果摘下的看板數量變為零，則停止生產，這樣既不會延誤也不會產生過量地存儲。

　　2、信號看板的使用方法

　　信號看板掛在成批制品上面，即針車流水線前面掛的小黑板，如果該批產品的數量減少到基準數時就摘下看板，送回到生產工序，然后生產工序按照看板的指示開始生產。沒有摘牌則說明數量足夠，不需要再生產。

　　3、工序間看板的使用方法

　　工序間看板掛在從前工序領來的鞋面籮筐里，當該鞋面被使用后，取下看板，放到針車流水線上。針車流水線上小籮筐所表示的意思是“該鞋面前工序已車，請下一道工序使用”，現場捆包人員定時回收看板（小籮筐），集中起來后再繳到鞋面中倉。

　　4、外協看板的使用方法

　　外協看板的摘下和回收與工序間看板基本相同。

　?。ǘ┯每窗褰M織生產的過程

　　JIT是拉動式的生產，通過看板來傳遞信息，從最后一道工序一步一步往前工序拉動。上圖所示的生產過程共有三道工序，從第三道工序的入口存放處向第二道工序的出口存放處傳遞信息，第二道工序從其入口存放處向第一道工序出口存放處傳遞信息，而第一道工序則從其入口存放處向原料庫領取原料。這樣，通過看板就將整個生產過程有機的組織起來。

　?。ㄈ┐婵窗灏l出生產請求的其他目視化方法

　　看板的形式并不局限于記載有各種信息的某種卡片形式，在實際的JIT生產方式中，還有很多種代替看板發出生產請求的目視化方法，如彩色乒乓球、空容器、地面空格標識和信號標志等，詳見下表。

　　其它可視化方法

　　方法介紹

　　彩色乒乓球

　　在彩色的乒乓球上標明提供生產的品種數量，使用時只需要將彩色乒乓球放到前一道工序，前一道工序就可以知道所需的產品。

　　空容器

　　使用空容器作為周轉箱，每個周轉箱中放置一定數量的產品或中間品在里面，使用時將裝有中間品的箱子拿走，并補放相應的空箱，后工序就可知道前工序的需求。

　　地面空格標識

　　在地面上繪制空格，將產品放置在格子中間，一旦格子中的產品被取走，則進行生產補足空格。

　　信號標志

　　由于很多工序不在同一個車間之內，這時候就可用信號燈來傳遞信息，當信號燈發亮后，前工序迅速將產品送到后工序，并重新生產新的產品。

篇2：制造企業生產物流流程設計中看板管理應用

　　制造企業生產物流、流程設計中的看板管理應用

　　生產物流是企業物流的關鍵環節，從物流的范圍分析，企業生產系統中物流的邊界起于原材料、外購件的投入，止于成品倉庫。它貫穿生產全過程，橫跨整個企業(車間、工段)，其流經的范圍是全廠性的、全過程的。物料投入生產后即形成物流，并隨著時間進程不斷改變自己的實物形態(如加工、裝配、儲存、搬運、等待狀態)和場所位置(各車間、工段、工作地、倉庫)。

　　從物流屬性分析，企業生產物流是指生產所需物料在時間和空間上的運動全過程，是生產系統的動態表現。換言之，物料(原材料、輔助材料、零配件、在制品、成品)經歷生產系統各個生產階段或工序的全部運動過程就是生產物流。

　　從生產工藝角度分析，生產物流是指企業在生產工藝中的物流活動，即物料不斷地離開上一工序，進入下一工序，不斷發生搬上搬下、向前運動、暫時停滯等活動。這種物流活動是與整個生產工藝過程伴生的，實際上已構成了生產工藝過程的一部分。

　　因此，生產物流是企業生產活動與物流活動的有機結合，對生產物流流程的優化設計離不開對企業生產因素的考慮，二者是不可分割的。生產物流的優化設計主要從三個方面入手：第一，生產流程對物流線路的影響；第二，生產能力對物流設施配備的要求；第三，生產節拍對物流量的影響。

　　生產流程優化

　　生產流程是指制造系統中生產技術、設施、能力等結構化因素的有機組合，即按照一定工藝順序，從生產材料準備和零部件配套到零部件生產、生產總裝，制造加工出產品的一個完整的產品制造加工過程。

　　生產流程可以從不同的視角進行分類。如從設備的先進程度可分為技術密集型和勞動密集型；從產品形成的特點可以分成裝配型(如機械制造企業產品)、分解型(如化工企業產品，原料在加工過程中產出多種產品)以及調整型(如鋼鐵企業產品，原材料的形狀和性能在加工過程中不斷改變而制成的產品)。屬于機械制造企業，所以其生產流程基本是以產品為導向的裝配型流程建立的。生產流程是物流路線優化的基礎，在加工裝配企業中首先應明確產品的生產流程，然后根據生產流程進一步確定最優的物流線路。

　　生產過程流程圖反映一種產品的生產過程，它以工序為基礎環節，描述單項零部件的生產過程，形象地說明了各工序之間的聯系、物流的方向和路徑、作業人員的操作內容和方法。一個成熟的生產流程的建立，需要從各方面考慮，經過長時間的經驗積累，不斷在實踐中改進來完成。這類圖表的應用可以清楚地確定出物流線路的關鍵數據要素，通過分析計算能夠合理地選擇出生產過程中物流線路的最優方案。

　　生產能力計算

　　企業所需物流設施的配備要求，一般來說是與企業的生產能力成正相關的。因此，在確定物流設施配備的時候，應主要考慮企業的生產能力狀況，根據生產能力確定企業物流設施的配備。

　　生產能力是指企業的固定資產在一定時期內，在一定的技術條件下，經過綜合平衡后，所能生產的一定種類產品的最大可能產量。固定資產是指設備、生產面積等等，在計算生產能力時，不考慮勞動力不足或是物資供應中斷等不正?，F象。生產能力以實物指標為計算單位，流水線的生產能力通常采用輪班、小時等作為時間單位。

　　生產能力以實物指標為指標作為計量單位，主要的產品是重型車橋，有幾百種型號。在確定生產能力時，就以生產頻率最高的斯太爾中后橋計算。生產能力以實物指標為指標作為計量單位，在計量單位確定之后，生產能力測算公式如下：

　　M=Fe×S/T

　　式中：M———年生產能力；

　　Fe———單臺設備年有效工作時間(h)；

　　S———設備組內相同設備數；

　　T———單位產品臺時定額(臺時/件)。

　　生產節拍確定

　　流水線生產能力確定以后，就可以根據能力制定生產計劃。生產計劃確定以后，就可以根據計劃確定生產節拍了，而只有根據生產節拍才能準確地確定出企業的物流量。

　　節拍是流水線上出產兩個相同制品的時間間隔。節拍是組織大量流水生產的依據，也是確定生產物流量的依據。節拍的大小取決于計劃期生產任務的數量和完成任務的時間。其計算公式為

　　C=Fe/N

　　式中：Fe———計劃期內有效工作時間；

　　N———計劃期生產任務數量(含廢品數)。

　　按照上式計算出的節拍稱為計劃節拍或平均節拍。流水線上實際出產兩個相同制品的時間間隔為該工序的工作節拍。其計算公式為

　　Ci=ti/Si

　　式中：ti———工序單件時間；

　　Si———該工序的工作地數量。

　　多對象流水線生產有兩種基本形式，一種是可變流水線，在計劃期內成批輪番生產多種產品；另一種是混合流水線，在同一時間內流水線上混合的生產多種產品。對于可變流水線節拍確定可以采用代表產品換算法或勞動量比例分配法，對于混合流水線節拍確定可以按產品組計算節拍，組節拍C組等于有效作業時間Fe與組數N組的比值。

　　生產過程中看板管理的應用

　　準時化生產(Just in Time)是目前汽車工業普遍采用的一種先進的生產組織管理模式，而看板管理又是JIT生產方式中一種重要的管理手段，看板是一種輔助工具(載體)，是一種用于生產現場控制的作業方法。生產流程設計的合理與否直接影響著生產現場的控制和生產效率。實施看板管理的目的是嚴格控制前后車間、前后工序之間的在制品周轉數量，從而達到減少在制品儲備的目的?？窗骞芾聿扇〉氖侨∝浿?，也就是拉動式生產方式，裝配線上需什么零部件，需要多少零部件，自行去取，不多也不少，沒有多余的在制品。前工序在被提取零部件后，由于儲備減少，再向它的前一工序提取數量的毛坯立即加工，以補充被提走的數量。這樣，從最后一道工序走，步步向前追溯，直到原材料準備部門，使每個生產部門都連鎖地同步運行起來。使用現場物流處于最佳狀態，做到“準時領取”、“準時轉運”、“準時生產”?？窗骞芾淼睦瓌邮缴a結構如圖所示。下面主要介紹看板管理在的應用。

　　JIT生產方式有其獨有的特點，它只向最后一道工序以外的各工序發出每月大致的生產品種和數量計劃(月度生產計劃大綱)，作為車間安排生產作業的一個參照標準，而真正作為生產指令的只有下到裝配車間的總成裝配排產順序表，其余工序作業現場沒有任何生產計劃表或生產指令，只是在需要的時候通過“看板”由從后工序向前工序傳遞的次序傳達生產指令。生產指令是從裝配車間發出的，物流中心具體負責實施，當裝配車間用完一箱零件后，就把取貨看板掛到看板架上，物流中心負責帶著取貨看板和空工位器具到上一道工序(車間)去取相應數量的零

件，上道工序再從它的上一道工序領取相應數量的零件進行加工，以補充被取走的數量，依次類推，直到原材料供應部門。

　　看板跟著零件走，沒有看板不取貨，沒有看板不生產，防止“過量制造”，“過量運送”。這樣大大降低了在制品儲備數量，減少了資金占用?？窗骞芾磉€是貫徹“目視管理”的工具，“看板”與在制品同時在一起存放，只要一看“看板”標明的件號和數量，就可以一目了然地知道在制品的品種和數量。通過實施看板管理極大地提高了生產物流和現場管理水平。

篇3：豐田看板管理簡介

　　豐田看板管理簡介

　　看板就是表示出某工序何時需要何數量的某種物料的卡片?？窗骞芾硭粚ψ詈笠坏拦ば蛳逻_生產指令，而不進行將主生產計劃按照物料清單分解到各個工序和原材料采購的方法。

　　二、看板管理的在生產過程的作用

　　1、主生產計劃：看板管理的理論中不涉及如何編制和維護主生產計劃，它是以一個現成的主生產計劃作為開端的。所以采用準時化生產方式的企業需要依靠其他系統來制訂主生產計劃。

　　2、物料需求計劃：雖然采用看板管理的企業通常將倉庫外包給供應商管理，但是仍然需要向供應商提供一個長期、粗略的物料需求計劃。一般的做法是按照一年的成品銷售計劃得出原材料的計劃用量，同供應商簽訂一攬子訂單，具體的需求日期和數量則完全由看板來體現。

　　3、能力需求計劃：看板管理不參與制訂主生產計劃，自然也就不參與生成能力需求計劃。實現看板管理的企業通過工序設計、設備布置、人員培訓等手段來實現生產過程的均衡化，從而大大減少了生產過程中的能力需求不平衡的現象?？窗骞芾砜梢院芸斓乇┞冻瞿芰^?；虿蛔愕墓ば蚧蛟O備，然后通過不斷地改進來消除問題。這種對問題的根源進行分析并解決問題的方法是非常值得借鑒的。

　　4、倉庫管理：訂貨點法的缺點：倉庫庫存積壓或短缺，看板管理并不能解決。采用看板管理后，生產線從倉庫領取物料的數量被控制在看板數量之內，倉庫訂購的物料數量也不能超過看板數量，這樣能部分的解決庫存積壓問題。

　　在廣泛采用看板管理方式的汽車制造業中，為了能解決倉庫管理的難題，往往采用將倉庫外包給供應商管理的方法，要求供應商必須能隨時提供所需的物料，在生產線領取物料的同時才發生物料所有權轉移。這實質上是將庫存管理的包袱丟給供應商，由供應商承擔庫存資金占用的風險。這樣做的前提條件是與供應商簽訂長期一攬子訂單，供應商減少了銷售風險和費用，也就愿意承擔庫存積壓的風險了。

　　5、生產線在制品管理：實現準時化生產方式的企業在制品數量被控制在看板數量之內，關鍵在于確定一個合理有效的看板數量。

　　6、技術支撐：有些企業忽略了看板管理的技術支撐體系，從而導致了實踐中的失敗。根據日本豐田汽車公司的經驗，單純地采用看板管理不可能全面實現生產過程的合理化，應該首先從生產過程的合理化入手，不斷改進作業方法，完善生產條件，然后逐步過渡到看板管理。由此可以看出是否具備技術支撐體系是實現看板管理的關鍵所在。

　　7、人員素質要求：實施看板管理的企業不僅僅要求員工能在正常情況下進行標準化作業，還要求員工能盡快解決生產過程中的各種突發問題，保障生產流程的順暢。。

　　8、適用行業：準時化生產方式的適用范圍就比較窄了，通常只有采用流水線方式制造或裝配產品的企業才使用。典型行業是汽車制造業。但是準時化生產方式中的一些管理思想：如杜絕浪費和過量生產、柔性生產計劃、設備快速調整、全員參與改善活動等等，對于所有企業都是有借鑒意義的。