員工重于利潤--聯邦快遞公司成功管理原則

　　每月兩次，總有許多世界各地商業人士愿付250美元、花幾個小時去參觀聯邦快遞公司的營業中心，SuperHub(編者譯：超級中心)。目的是為了親身體會一下這個巨人如何在短短23年間從零開始，發展為擁有100億美元、占據大量市場份額的行業領袖。

　　以下是聯邦快遞之所以能取得史無前例成就的11項管理原則：

　　傾心盡力為員工

　　公司創始人、主席兼行政總監 Fred Smith(弗雷德)創建的扁平式管理結構，不僅得以向員工授權賦能，而且擴大了員工的職責范圍。

　　與很多公司不同的是，聯邦快遞的員工敢于向管理層提出質疑。他們可以求助于公司的Guaranteed Fair Treatment Procedure(編者譯：保證公平待遇程序)，以處理跟經理有不能解決的爭執。

　　公司還耗資數百萬美元建立了一個FxtV(編者譯：聯邦快遞電視網絡)，使世界各地的管理層和員工可建立即時聯系。它充分體現了公司快速、坦誠、全面、交互式的交流方式。

　　傾情投入

　　20世紀90年代初，聯邦快遞準備建立一個服務亞洲的超級中心站，負責亞太地區的副總裁Joe McCarty(麥卡提)在蘇比克灣(Subic)找到了一個很好的選址。但日本怕聯邦快遞在亞洲的存在會影響到它自己的運輸業，不讓聯邦快遞通過蘇比克灣服務日本市場。

　　在聯邦快遞公司，這不是麥卡提自己的問題，必須跨越部門界限協同解決。聯邦快遞在美國的主要法律顧問Ken Masterson(馬斯特遜)和政府事務副總裁Doyle Cloud(多約爾)聯手，獲得政府支持。與此同時，在麥卡提的帶領下，聯邦快遞在日本發起了一場大膽而又廣泛的公關活動。這次行動十分成功，使日本人接受了聯邦快遞連接蘇比克灣與日本的計劃。

　　獎勵至關重要

　　聯邦快遞經常讓員工和客戶對工作做評估，以便恰當表彰員工的卓越業績。其中幾種比較主要的獎勵有：

　　Bravo Zulu(編者譯：祖魯獎)：獎勵超出標準的卓越表現。

　　Finder's Keepers(編者譯：開拓獎)：給每日與客戶接觸、給公司帶來新客戶的員工以額外獎金。

　　Best Practice Pays(編者譯：最佳業績獎)：對員工的貢獻超出公司目標的團隊以一筆現金。

　　Golden Falcon Awards(編者譯：金鷹獎)：獎給客戶和公司管理層提名表彰的員工。

　　The Star/Superstar awards(編者譯：明星/超級明星獎)：這是公司的最佳工作表現獎，相當于受獎人薪水2-3%的支票。

　　融合多元文化

　　聯邦快遞有自己的大文化，同時也有各種局域文化。在超級中心站，它的文化在于其時間觀念;而在軟件開發實驗室和后勤服務部門，他們的文化則在于創新和創意;在一線現場，它強調的是顧客滿意的企業文化。

　　負責美國和加拿大業務的高級副總裁Mary Alice Taylor(馬麗)指出：“我們的文化之所以有效，是因為它與我們的宗旨緊密相連，即提供優秀品質服務顧客?！?/p>

　　激勵勝于控制

　　聯邦快遞的經理會領導屬下按工作要求作出適當個人調整，創造一流業績。正如馬麗在報告中所說：“我們需要加強地面運作。我想，如果讓每個員工專注于單一目標，就能整體達到一定水平。正因為此，我們才引入最佳業績獎。它使我們能把50,000名員工專注于提高生產效率和服務客戶。我們達到了以前從沒想過能實現的另一個高峰，工作績效接近100%，而成本卻降到最低水平?！?/p>

　　公司設計了考核程序和培訓計劃，以確保經理知道如何作出正確的榜樣。公司的高級經理就是下級經理的榜樣。

　　首要規則是改變規則

　　聯邦快遞選擇了固定價格體系來取代按郵區劃定的路程和運量定價體系(Postal Code-inspired zone and volumn pricing systems)，在貨運業引起了巨大哄動。這一改變不僅簡化了聯邦快遞的業務程序，也使客戶能夠準確預測自己的運輸費用。弗雷德說服國會使the Civil Aeronautics Board(編者譯：美國民航管理委員會)解除對航空快運的限制后，開辟了隔夜送達貨運業務(overnight cargo transportation business)，使對手公司也紛紛受益，整個行業的利潤增加了10倍。

　　問題也有好的一面

　　聯邦快遞把客戶的問題當作對自己的挑戰和潛在的商業機會。聯邦快遞接到一家打算自己經營產品倉儲和批發業務的全球性女裝零售商兼家居飾品商的請求，為其提供系統跟蹤定單、檢查庫存、安排運貨時間服務，使其能實現接單送貨在48小時內完成。聯邦快遞巨大的超級中心之所以能以這樣大的規模存在，正是因為有各種公司不斷請求他們幫助。

　　積極利用技術軟件

　　聯邦快遞的經驗證明，在這個信息時代，一個公司創造和整理的信息，其價值遠不止于在公司內部使用。公司有一種POWERSHIP(編者譯：百威發運)系統，可以接定單、跟蹤包裹、收集信息和開帳單。公司約2/3的運輸都是通過這個系統或者FedE*Ship(編者譯：聯邦快遞發運)電子運輸系統來完成的。

　　1994年，聯邦快運有了自己的網址?？蛻艨梢酝ㄟ^公司的主頁了解到有用的信息，還能打開公司的COSMOS數據庫。為幫助客戶把自己的生意上網，聯邦快運提供了專門的軟件聯邦快遞發運系統，使運輸過程自動化。聯邦快運還創建了自己的企業內部網，供公司內部專用。

　　猶豫就會失敗(但必須看準才動)

　　盡管公司顧問擔心弗雷德打算提供的隔天下午送貨業務(next-day afternoon delivery)可能會影響到公司的其他服務項目，如優先服務和經濟送貨，弗雷德認為新的服務會帶來利潤，還能消除早晨優

　　先送貨(priority morning delivery)和下午經濟送貨(economy run)之間的閑置期。他的預感得到了回報。兩天到貨的業務增長不斷，隔夜到貨的優先服務也持續增長。在聯邦快遞，經理都按直覺辦事。

　　該放手時就放手

　　有時自己的直覺和從報表中看到的發展趨勢都是不對的。聯邦快遞采用最新技術、通過衛星相連、傳真處理文件、然后送貨上門的新嘗試ZapMail(編者譯：專遞郵件)因低成本的傳真機充斥商業市場而宣告失敗就是一個教訓。不過，這算不了什么。聯邦快遞從一開始就把冒險作為公司的制度了。因此，其他一些看上去不那么合理的舉措還是獲得了成功。如第一個輻射式發運系統、專用運輸機隊、聯邦快遞技術的電視廣告等。

　　努力決定形象

　　令人仰慕的形象要花很多年建立。要經過周密的計劃、利用不同的資源、一心一意去做才能把它傳遞出去。公眾現在已經把“交給聯邦快遞”這句話同遵守諾言等同起來，這可以說是聯邦快遞的成績之一。

　　想到聯邦快遞就會想到創新。聯邦快遞總是在尋找各種獨特的方法來滿足或預測顧客的需求。聯邦快遞激勵員工去樹立公司形象，努力塑造一種既為客戶、也為員工著想的企業形象。公司精心建立起來的形象有益于保持并擴大其市場份額。聯邦快遞從不為自己找借口。成功的廣告節目加強了公司的聲譽，員工以自己的工作為自豪的信心同樣使公司聲譽倍增。

篇2：九個高水平物業管理的原則

　　九個高水平物業管理的原則

　　物業管理是一項以服務為本質，以管理體現服務的工作。作為業主，誰都希望聘請到高水平的物業管理公司，享受貨真價實的優質服務。高水平的物業管理主要體現在如下幾個方面：

　　服務態度--熱情

　　物業管理屬服務性行業，管理公司的員工應以發自內心的真誠笑容為用戶熱情服務，尤其應做到文明禮貌、語言規范、談吐文雅、遵時守約、衣冠整潔、舉止大方、動作雅觀、稱呼得當。

　　服務設備--完好

　　良好而完善的硬件設施是實現高水平物業管理的先決條件。物業管理中的服務設備包括房屋建筑、機器設備（如空調、電梯）、衛生設備、通訊設備、交通工具、電器設備等等。對這些設備要加強管理、精心養護，使之始終處于完好狀態，降低設備故障率。

　　服務技能--嫻熟

　　服務技能是物業管理從業人員在服務管理中應該掌握和具備的基本功，除了應具有良好的服務意識外，更重要的是員工應具備較好的業務素質，如工程人員應具備過硬的設備維護技術，財務人員應具備豐富的財務管理知識，保安人員應具備過硬的治安消防本領等。

　　服務項目--齊全

　　除了搞好物業管理綜合服務所包含的必要項目外，物業管理公司還應努力拓展服務的深度和廣度，努力開展各種能滿足用戶需要的特約服務和便民服務，使用戶享受到無微不至的關懷和盡善盡美的服務。

　　服務方式--靈活

　　物業管理除了做到規范管理、依法管理外，還應設身處地地為用戶著想，努力為用戶提供各種靈活的服務方式，切忌死板僵硬的管理，應盡可能在辦事手續、營業時間、服務范圍等方面給用戶提供方便。

　　服務程序--規范

　　服務程序是指服務的先后次序和步驟，它看起來無關緊要，實際上卻是物業管理水平的重要標準之一。如電話接聽程序、設備操作程序、裝修審批程序、清潔程序等都要嚴格按次序一項接一項、一環扣一環，不可隨心所欲、雜亂無章。

　　服務收費--合理

　　物業管理屬有償的服務行為，用戶不交管理費而享受服務是不現實的。但物業管理公司制定的綜合服務收費標準應不高于政府規定的收費標準；物業管理公司開展的特約服務和便民服務也應以滿足用戶需要為目的，以“保底微利、以支定收”為原則，切不可張開大口向用戶亂收費或收費多服務少等。

　　服務制度--健全

　　物業管理應制定并健全一整套規范、系統、科學的服務制度，以確保為用戶提供穩定的服務。這些制度應清晰有序，易于操作、切忌隨意化、無章可循和憑個人意志的管理。

　　服務效率--快速

　　服務效率是向用戶提供服務的時限，在“時間就是金錢，效率就是生命”的時間價值觀下，服務效率高不僅能節省時間，而且能為用戶帶來利益，因而管理公司應盡量提高員工素質，減少工作環節，簡明工作程序，縮短辦事時間，提高服務效率。

篇3：物業服務收費管理原則

　　物業服務收費管理原則

　　一、等價交換的原則

　　等價交換是價值規律的基本要求。價值規律是商品經濟的基本規律。發展社會主義商品經濟和市場經濟，必須按價值規律辦事。價值規律的基本內容為:商品的價值量是由生產商品的社會必要勞動量決定的，商品交換要以價值量為基礎，實行等價交換。商品的價格是價值的貨幣表現，物業管理收費實際上就是物業管理公司提供管理服務的價格，這種價格當然應反映價值。收費價格的高低由價值大小決定，而決定價值大小的應是提供這類物業管理服務的社會必要勞動量的多少。根據社會必要勞動量來決定物業管理的收費，是合理的和必要的。無論是政府還是物業管理公司，在制定物業管理收費標準時，都應考慮和貫徹等價交換的原則。

　　二、誰受益誰出錢的原則

　　在市場經濟條件下，物業管理公司作為經營者，為業主和住戶提供管理和服務應是有償的。凡享受到物業管理公司服務的受益人就應繳納相應的服務費用。受益大的，出錢相應要多;受益小的，出錢相應要少。同一大廈或同一住宅區內，要根據業主和住戶享用各項管理服務和公共設施的程度多少而收費。比如住高層建筑一層的住戶，享用電梯的機會少，其承擔的電梯費用應比住較高層的住戶少。

　　三、差別原則

　　差別原則是根據物業使用人的收入水平的不同，采用不同的收費標準。目前社會上客觀存在著高、中、低收入家庭，由于收入水平的不同，對服務的要求也有所不同。對高收入家庭來說，由于收入高，享受的欲望隨之升高，希望能得到更多更好的服務;對低收入家庭來說，首先考慮的是解決溫飽問題，不敢奢求過多的服務，也承受不起較高的服務費用。因此，物業管理公司可以為高收入水平的住戶，提供多方位、多類型的服務，收取較高的服務費;對低收入水平的住房，只提供基本的服務，收取較低的服務費。對市場商品房、微利商品房、福利商品房以及公產房的物業管理，其收費應體現差別原則，不搞一刀切。即使對同一幢大廈或同一住宅區內的物業使用人，也可以根據其收入水平的差距，采用差別收費方法，或者由政府和物業管理公司對低收入家庭所繳納的管理服務費給予適當的減免。

　　四、優質優價原則

　　優質優價原則就是根據物業管理公司提供的服務質量、服務水平的不同，采用不同的收費標準。提供高質量、高水平的服務，應得到高額的回報;享受到高質量、高水平的服務，就應繳納較高的費用。優質優價原則要求質價對應，那種不追求提高服務質量和服務水平，只追求高收費的做法以及不管服務質量好壞、服務水平高低，一律按同一價格收費的做法，都是不符合優質優價原則的。

　　五、取之于民，用之于民的原則

　　物業管理公司收取管理服務費用，應是對物業管理公司的自身所提供的勞動價值的補償。物業管理公司的勞動價值就體現在房產和地產的管理活動、環境衛生管理活動、社會治安管理活動上。因此，物業管理收取的費用，應確確實實花在上述活動上，也就是花在物業管理公司的管理對象和服務對象上。物業管理公司的管理對象是“物業”，服務對象是業主和住戶。取之于民，用之于民包含兩方面的含義:一是從業主和住戶那兒收取的費用，要用在業主和住戶身上，不得挪作他用;二是為業主和住戶從事物業管理活動和服務活動付出了多大的勞動，就從業主和住戶那兒收取相應勞動價值的費用作為補償，不得牟取高額利潤。在實際工作中，應堅持能提供多少服務，就收取多少費用，收了費用后，應提供的服務一定要保證到位，不能或暫時不能提供的服務，就不收相應的費用。

　　六、公開原則

　　物業管理公司與業主和住戶的關系，是受托人和委托人的關系、提供服務和接受服務的關系。物業管理公司接受業主和住戶的委托，進行物業管理，向業主和使用人提供多種服務。業主和住戶作為委托人和接受服務人有權對物業管理收費情況進行詢問、了解、檢查和監督。物業管理公司也有義務將收費的詳細情況向業主和住戶說明。收費實行明碼標價，收費項目、收費標準和收費辦法應在經營場所或收費地點公布。有些收費項目應在與業主和住戶協商后，公布執行。同時，物業管理公司應定期(一般為每季或每半年)向業主和住戶公布收費的收入和支出賬目，自覺接受業主和住戶的檢查和監督。按收費的公開原則辦事，有利于物業管理公司與業主和住戶的相互溝通，有利于得到業主和使用人的理解和支持，以保證收費的順利實施。