開發項目目標成本管理作業指引
1.目的
指導項目開發成本控制，明確成本控制目標，規避經營風險。
2.適用范圍
適用于公司及項目公司的開發項目在各階段成本目標制定和分解工作。
3.術語和定義
3.1.目標成本：通過確定成本目標值，施工過程中各階段成本控制的指標性文件。
3.2目標成本版本：目標成本按開發進度的不同階段始終處于動態調整之中，原則上，每一個版本的制訂都是在上一版本的指導下進行的。通常，目標成本主要分為四個版本。
3.2.1第一版，可研階段目標成本（也稱成本估算），采用會計科目形式，編制范圍為項目整體，定稿時間為項目可研報告通過時間；
3.2.2第二版，確定規劃方案目標成本，采用會計科目形式，編制范圍為項目整體，定稿時間為項目詳細規劃方案確定后；
3.2.3第三版，年度開發目標成本（也稱成本控制指導書），采用會計科目與單項成本支出目標相結合的形式，編制范圍為當期，定稿時間為確定年度開發經營計劃，確定當期項目規劃和單體方案后；
3.2.4第四版，施工圖預算修訂目標成本，是在主體工程施工圖預算確定后對第三版目標成本的修訂；
3.3.動態成本：指當前工程項目中即時的成本。
4.職責
4.1公司及項目公司-造價部：
4.1.1負責編制項目施工圖設計階段建安成本目標限額設計成本控制建議書；
4.1.2負責編制總包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目標建議書；
4.1.3負責編制項目主要材料（設備）采購方式及成本控制目標建議書；
4.1.4負責與相關部門就限額設計數值及成本建議進行溝通，達成共識形成《目標成本指導書》。
5.工作流程
5.1制定總包工程、主要分包工程承包方式成本控制目標建議書
5.1.1在項目施工圖設計階段，建安目標限額設計成本控制建議書審批后，造價部根據審批的建議書，對總包、主要分包工程的承包方式提出初步成本目標建議。
5.1.2工程承包方式及成本目標建議書編制原則如下：
5.1.2.1總包及分包工程合同結算成本目標由合同（招標）成本目標和設計變更及現場簽證控制目標兩部分組成，設計變更及現場簽證控制目標一般根據各分項工程的性質不同按合同（招標）成本目標的10%左右的不同比例確定；
5.1.2.2為了加快項目開發的速度，一般在總包工程開工前，個別分項工程必須提前開工，需獨立到政府部門辦理相關的報建、招標及開工手續，由甲方直接發包。常見的如土方工程、邊坡支護與擋土工程、樁基工程等；此類工程建議采用單價包干的方式，根據估算總量及限定單價把分項工程招標結果控制在分項成本目標范圍內；
5.1.2.3對總包工程中一些專業性較強、行業競爭較激烈、市場水平與定額水平有一定差異性的工程建議作為總包工程的甲方指定分包工程，引入市場競爭機制，從而達到降低成本、保證成本目標實現的目的。具體如下：
5.1.2.3.1采用總價包干方式：如人防工程、白蟻防治工程、電梯工程、通訊工程、發電機及配電房安裝工程等，在限額設計值下制定承包總價；
5.1.2.3.2采用單價包干方式：如防水工程、幕墻工程、鋁合金工程、鋼結構工程、智能化設備等，根據限額設計指標分解承包單價；
5.1.2.4總包工程承包方式可按招標時施工圖紙的完善程度來定，一般來說，各分項工程根據不同情況可能會采用不同的承包方式，如固定總價、暫定總價、綜合單價包干、費率包干等；
5.1.3匯總完成項目總包及主要分包工程承包方式建議，部門經理審核，常務副總經理審批，指導總包及分包工程的招標及實施，確?？偘胺职こ坛邪繕藢崿F；
5.1.4項目實施過程中，造價部負責對成本情況進行動態監控，及時預警，如有超目標的項目，分析原因，及時報部門經理、公司經營管理班子決策。
5.2制定項目主要材料（設備）采購方式及成本控制目標建議書
5.2.1施工圖完成后，項目負責人組織人員對常用的主要材料（設備）進行分類，據材料的各自特點及方便施工管理，分別建議采取不同的采購方式，并制定相應的成本目標，控制材料（設備）成本的目的是材料（設備）選型定板一定要控制在成本目標范圍內；
5.2.2對主要材料（設備）采購方式建議的主要原則如下：
5.2.2.1甲購材料（設備）：對金額較大，質量要求較高、對樓盤的質素影響較大、施工進度配合要求不高，可以相對獨立施工的設備（安裝）及成品材料可以采取甲購方式。如：機房設備、電梯設備、空調機組、水景設備、雕塑小品、環境設施、公建配套工程中專用設備等。
5.2.2.2甲定乙購材料：設計階段無法定板、且該材料品牌差異（質量、價格）較大，對樓盤的素質及效果影響很大、甲方要重點控制，且與施工單位工期配合較密切；信息價相差很大的材料（信息價上沒有的）的材料適合采用甲定乙購材料。如：外墻磚、防火門、電梯大堂裝修材料、環境高檔及特別要求的石材、苗木、母線槽、應急燈、及會所裝修面層材料等。
5.2.2.3甲方制定范圍、乙方采購材料：工程中常見，對樓盤效果及素質影響不大，且有三家及以上價格、質量相近；與信息價接近；與施工進度及配合較密切的材料；如：混凝土、砌體、鋁型材、玻璃、防水材料、普通的面磚及涂料油漆（功能房、樓梯間、地下室等次要位置）、特殊要求的五金件、環境普通石材（國產中低檔）、PPR管材、PVU排水管、開關插座等；
5.2.2.4乙定乙購的材料：市場上的所有同類材料價格都接近、對樓盤效果及素質基本沒影響，與信息價很接近的材料。如：鋼材、電線電纜、電線預埋管、室外地下管道、模板、普通照明燈具（樓梯間、功能房、地下室）；
5.2.3采購主管在完成項目主要材料（設備）采購匯總后報部門經理審核，公司分管副總經理審批。
5.3匯總目標成本
5.3.1造價部匯總各項目標成本形成《目標成本控制指導書》，報相關部門會簽分管副總經理審批《目標成本審批表》；
5.4目標成本控制指導書分解下發執行
5.4.1造價部將目標成本控制指導書落實到各部門執行；
5.4.2各部門根據目標成本控制指導書的要求進行實施按月度或季度進行反饋造價部；
5.4.5造價部對各階段的成本進行控制，所有項目的資金結算支付均經過造價部的審核，是否超出目標成本對于超出目標成本的向責任部門發出成本預警；
5.
5項目成本動態監控5.5.1工程技術部控制設計變更，并將預算增加情況反饋造價部；
5.5.2造價部嚴格按照的限價要求進行材料及設備采購；
5.5.3項目部負責對工程變更的控制，并將預算增加的情況反饋造價部；
5.5.4造價部對招標、工程變更、現場簽證進行成本預算控制；
5.6項目成本動態分析
5.6.1造價部根據各環節的成本反饋信息對照項目目標成本分析提出成本預警或進行目標成本調整，并按月（季）編報《綜合成本分析報告》
5.7目標成本調整
5.7.1對于超過目標成本的各類項目判斷是否有補充預算（設計變更、現場工程簽證），如果有補充預算則在目標成本控制指導書中調整目標成本，由責任部門申請報造價部審核，分管副總經理審批；
5.7.2對于無補充預算的項目又未在工程量清單中列出的其他發生項目成本在項目竣工結算中不與考慮。
6.支持文件
無
7.相關表格記錄
7.1.《項目總包及主要分包工程承包方式及成本控制目標建議》
7.2.《項目主要材料（設備）采購方式及成本控制目標建議》
7.4.《目標成本控制指導書》
7.5.《目標成本審批表》
篇2：開發項目目標成本管理作業指引
開發項目目標成本管理作業指引
1.目的
指導項目開發成本控制，明確成本控制目標，規避經營風險。
2.適用范圍
適用于公司及項目公司的開發項目在各階段成本目標制定和分解工作。
3.術語和定義
3.1.目標成本：通過確定成本目標值，施工過程中各階段成本控制的指標性文件。
3.2目標成本版本：目標成本按開發進度的不同階段始終處于動態調整之中，原則上，每一個版本的制訂都是在上一版本的指導下進行的。通常，目標成本主要分為四個版本。
3.2.1第一版，可研階段目標成本（也稱成本估算），采用會計科目形式，編制范圍為項目整體，定稿時間為項目可研報告通過時間；
3.2.2第二版，確定規劃方案目標成本，采用會計科目形式，編制范圍為項目整體，定稿時間為項目詳細規劃方案確定后；
3.2.3第三版，年度開發目標成本（也稱成本控制指導書），采用會計科目與單項成本支出目標相結合的形式，編制范圍為當期，定稿時間為確定年度開發經營計劃，確定當期項目規劃和單體方案后；
3.2.4第四版，施工圖預算修訂目標成本，是在主體工程施工圖預算確定后對第三版目標成本的修訂；
3.3.動態成本：指當前工程項目中即時的成本。
4.職責
4.1公司及項目公司-造價部：
4.1.1負責編制項目施工圖設計階段建安成本目標限額設計成本控制建議書；
4.1.2負責編制總包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目標建議書；
4.1.3負責編制項目主要材料（設備）采購方式及成本控制目標建議書；
4.1.4負責與相關部門就限額設計數值及成本建議進行溝通，達成共識形成《目標成本指導書》。
5.工作流程
5.1制定總包工程、主要分包工程承包方式成本控制目標建議書
5.1.1在項目施工圖設計階段，建安目標限額設計成本控制建議書審批后，造價部根據審批的建議書，對總包、主要分包工程的承包方式提出初步成本目標建議。
5.1.2工程承包方式及成本目標建議書編制原則如下：
5.1.2.1總包及分包工程合同結算成本目標由合同（招標）成本目標和設計變更及現場簽證控制目標兩部分組成，設計變更及現場簽證控制目標一般根據各分項工程的性質不同按合同（招標）成本目標的10%左右的不同比例確定；
5.1.2.2為了加快項目開發的速度，一般在總包工程開工前，個別分項工程必須提前開工，需獨立到政府部門辦理相關的報建、招標及開工手續，由甲方直接發包。常見的如土方工程、邊坡支護與擋土工程、樁基工程等；此類工程建議采用單價包干的方式，根據估算總量及限定單價把分項工程招標結果控制在分項成本目標范圍內；
5.1.2.3對總包工程中一些專業性較強、行業競爭較激烈、市場水平與定額水平有一定差異性的工程建議作為總包工程的甲方指定分包工程，引入市場競爭機制，從而達到降低成本、保證成本目標實現的目的。具體如下：
5.1.2.3.1采用總價包干方式：如人防工程、白蟻防治工程、電梯工程、通訊工程、發電機及配電房安裝工程等，在限額設計值下制定承包總價；
5.1.2.3.2采用單價包干方式：如防水工程、幕墻工程、鋁合金工程、鋼結構工程、智能化設備等，根據限額設計指標分解承包單價；
5.1.2.4總包工程承包方式可按招標時施工圖紙的完善程度來定，一般來說，各分項工程根據不同情況可能會采用不同的承包方式，如固定總價、暫定總價、綜合單價包干、費率包干等；
5.1.3匯總完成項目總包及主要分包工程承包方式建議，部門經理審核，常務副總經理審批，指導總包及分包工程的招標及實施，確?？偘胺职こ坛邪繕藢崿F；
5.1.4項目實施過程中，造價部負責對成本情況進行動態監控，及時預警，如有超目標的項目，分析原因，及時報部門經理、公司經營管理班子決策。
5.2制定項目主要材料（設備）采購方式及成本控制目標建議書
5.2.1施工圖完成后，項目負責人組織人員對常用的主要材料（設備）進行分類，據材料的各自特點及方便施工管理，分別建議采取不同的采購方式，并制定相應的成本目標，控制材料（設備）成本的目的是材料（設備）選型定板一定要控制在成本目標范圍內；
5.2.2對主要材料（設備）采購方式建議的主要原則如下：
5.2.2.1甲購材料（設備）：對金額較大，質量要求較高、對樓盤的質素影響較大、施工進度配合要求不高，可以相對獨立施工的設備（安裝）及成品材料可以采取甲購方式。如：機房設備、電梯設備、空調機組、水景設備、雕塑小品、環境設施、公建配套工程中專用設備等。
5.2.2.2甲定乙購材料：設計階段無法定板、且該材料品牌差異（質量、價格）較大，對樓盤的素質及效果影響很大、甲方要重點控制，且與施工單位工期配合較密切；信息價相差很大的材料（信息價上沒有的）的材料適合采用甲定乙購材料。如：外墻磚、防火門、電梯大堂裝修材料、環境高檔及特別要求的石材、苗木、母線槽、應急燈、及會所裝修面層材料等。
5.2.2.3甲方制定范圍、乙方采購材料：工程中常見，對樓盤效果及素質影響不大，且有三家及以上價格、質量相近；與信息價接近；與施工進度及配合較密切的材料；如：混凝土、砌體、鋁型材、玻璃、防水材料、普通的面磚及涂料油漆（功能房、樓梯間、地下室等次要位置）、特殊要求的五金件、環境普通石材（國產中低檔）、PPR管材、PVU排水管、開關插座等；
5.2.2.4乙定乙購的材料：市場上的所有同類材料價格都接近、對樓盤效果及素質基本沒影響，與信息價很接近的材料。如：鋼材、電線電纜、電線預埋管、室外地下管道、模板、普通照明燈具（樓梯間、功能房、地下室）；
5.2.3采購主管在完成項目主要材料（設備）采購匯總后報部門經理審核，公司分管副總經理審批。
5.3匯總目標成本
5.3.1造價部匯總各項目標成本形成《目標成本控制指導書》，報相關部門會簽分管副總經理審批《目標成本審批表》；
5.4目標成本控制指導書分解下發執行
5.4.1造價部將目標成本控制指導書落實到各部門執行；
5.4.2各部門根據目標成本控制指導書的要求進行實施按月度或季度進行反饋造價部；
5.4.5造價部對各階段的成本進行控制，所有項目的資金結算支付均經過造價部的審核，是否超出目標成本對于超出目標成本的向責任部門發出成本預警；
5.5項目成本動態監控
5.5.1工程技術部控制設計變更，并將預算增加情況反饋造價部；
5.5.2造價部嚴格按照的限價要求進行材料及設備采購；
5.5.3項目部負責對工程變更的控制，并將預算增加的情況反饋造價部；
5.5.4造價部對招標、工程變更、現場簽證進行成本預算控制；
5.6項目成本動態分析
5.6.1造價部根據各環節的成本反饋信息對照項目目標成本分析提出成本預警或進行目標成本調整，并按月（季）編報《綜合成本分析報告》
5.7目標成本調整
5.7.1對于超過目標成本的各類項目判斷是否有補充預算（設計變更、現場工程簽證），如果有補充預算則在目標成本控制指導書中調整目標成本，由責任部門申請報造價部審核，分管副總經理審批；
5.7.2對于無補充預算的項目又未在工程量清單中列出的其他發生項目成本在項目竣工結算中不與考慮。
6.支持文件
無
7.相關表格記錄
7.1.《項目總包及主要分包工程承包方式及成本控制目標建議》
7.2.《項目主要材料（設備）采購方式及成本控制目標建議》
7.4.《目標成本控制指導書》
7.5.《目標成本審批表》
篇3：CCA2102:《成本管理體系要求》標準官方解釋:成本目標
更多精品來源自 維修CCA2102：20**《成本管理體系要求》標準官方解釋：成本目標
6.3.2成本目標
標準條文
最高管理者應確保在組織的相關職能和層次上建立并保持文件化的成本目標。
組織文件化的成本目標應包括計劃期內的：
a）成本戰略目標；
b）成本管理目標；
c）總成本水平目標；
d）單位產品或項目成本水平目標；
e）成本動量目標；
f）成本水平改進的目標。
成本目標應是量化的和可測量的，并與成本戰略方針保持一致。在持續適宜性方面應得到評審、批準和更新（見4.3.3）。
目的和意圖
成本目標是成本戰略方針的具體體現、落實和展開，也是評價成本管理體系有效性的重要判定指標。本要素條款給出了制定成本目標的要求。
理解要點
●成本目標（CCA2101：20**標準第2.6.7條）是組織在成本方面所追求的目的。是組織在成本方面、在一定時期內所要努力達到的某一水平的成本指標。組織總成本的目標若按目標利潤的口徑進行制定（倒推法），就被稱之為“目標成本”。即：目標成本 = 目標收入 – 目標利潤。
●最高管理者對成本目標的制定和實現負有責任，應確保在組織的相關職能和層次上建立文件化的成本目標。成本目標應由最高管理者領導成本管理人員制定，并吸收執行這些目標的人員參與，由最高管理者批準發布。成本目標的制定應遵循“先進”、“合理”的原則，確保成本目標符合企業的實際情況。目標在實施過程中要層層分解、落實到位，使全體人員都知道如何為實現成本目標做出貢獻。同時組織應增強成本目標的可考核性，并通過各職能和層次成本目標的實現來保證組織總體成本目標的實現。
●相關職能是指與組織總體成本目標的實現有關的職能部門，如成本主管部門、生產主管部門、財務主管部門等職能部門；相關層次是指與組織總體成本目標的實現有關的不同層次，如公司、工廠、車間、班組等層次。哪些職能需要建立成本目標？是由成本管理的系統性決定的；而成本目標又要分解到要哪一層次？組織則可以根據自身的實際情況來確定。各職能和各層次目標間的關系應符合邏輯，不相互矛盾。
●組織在各職能和層次上建立的成本目標應形成文件并予以保持。
●組織制定成本目標時應考慮到：
——法律法規和其他要求。這種考慮主要體現在兩個方面，一是成本目標本身是否滿足了法律法規、顧客和相關方的要求？二是追求成本目標實現的途徑和過程能否滿足這些要求？組織在制定成本目標時應充分考慮這兩個問題所帶來的風險和后果，成本目標本身不得誘導或迫使組織為了實現成本目標而違反法律法規、顧客和相關方的要求。
——浪費或損失的風險。
——可選擇的管理和技術方案。這種考慮是為了確保成本目標的可行性。成本目標是否能夠實現除組織全體人員的努力外，還受組織的管理和技術水平的影響，如果組織可選擇的管理和技術方案不能保證成本目標的實現，那么成本目標將失去可行性。所以，在制定成本目標時應考慮組織可選擇的管理和技術方案與成本目標實現的匹配能力。
——運行和經營的現狀及要求。這種考慮是為了確保成本目標的適宜性。成本目標的制定應緊密結合組織的運行和經營現狀，不能脫離實際。如果成本目標不符合組織的實際要求（如生產條件、市場占有情況等），那么就會出現追求太高或太低的情況。目標太高或太低可能會失去其應有的合理性和先進性。所以，制定成本目標時應考慮成本www.zonexcapitaltr.com目標與組織運行和經營的現狀和要求相適宜的程度。
——瞄準、追求和超越標桿的需求。
——預期利潤的需求。利潤=收入-成本，組織預期利潤的實現是通過預期收入和成本目標的實現來保證的。所以，組織在制定成本目標時應考慮預期利潤的需求，并結合組織的實際情況，確保預期利潤和成本目標間的經濟關系和邏輯關系是平衡的。
●組織文件化的成本目標應包括計劃期內的：
a）成本戰略目標；
b）成本管理目標；
c）總成本水平目標；
d）單位產品或項目成本水平目標；
e）成本動量目標；
f）成本水平改進的目標。
●成本目標應是量化的（應具體體現目標數值）和可測量的（能夠采用適宜的方法進行測量），并與成本戰略方針保持一致（成本目標應在成本方針的框架內進行制定，其制定的結果應符合成本方針的要求），在持續適宜性方面應得到評審、批準和更新（見4.3.3）。
●成本目標在實施過程中可能存在不適宜或不充分等情況，組織應定期對成本目標進行評審，并評價其充分性和適宜性。當發現成本目標存在不適宜或不充分等問題時，應及時進行修改或更新，更新后的成本目標應再次得到批準。對評審和修改所引起的記錄應予保持。
與其他要素條款間的相互關系
●成本目標是所有要素條款實施的依據，成本目標的實現需要所有要素條款的有效實施來保證。
●成本目標為審核提供了依據。
●成本目標的實現情況是業績評價的重要輸入。