房地產成本監控

　　（一）成本監控系統

　　1、根據集團的管理體制，集團建立總部以管理監控為中心、各開發企業以操作監控為中心的房地產成本監控系統。實行總經理領導下、項目經理負責、各職能部門具體實施的運行機制。

　　2、各監控中心應樹立全員成本意識，對房地產成本實行全過程監控。

　　3、各開發企業應根據管理需要和項目實際情況，設置審算部、工程部、財務部等成本管理職能部門或崗位，保證成本控制工作的順利進行。

　　（二）成本監控的要求

　　制度建設

　　1、根據管理的需要，各房地產公司應制訂和完善包括以下幾方面內容的成本管理制度，并報集團總部備案：

　　◆成本管理責任制及監控程序；

　　◆計劃管理制度(包括指標、定額、考核管理辦法)；

　　◆招、投標管理制度；

　　◆合同管理制度；

　　◆工程(質量、進度、監理、現場、工程盤點、竣工驗收移交)管理制度；

　　◆預決算(包括概算、設計變更、現場簽證、結算、款項撥付)管理制度；

　　◆費用控制制度；

　　◆材料設備管理制度。

　　以上制度，各單位可分別制定也可綜合制定。

　　2、集團總部應不斷總結各開發企業成本控制經驗，在此基礎上，逐步健全、完善集團房地產成本管理制度。

　　計劃管理

　　1、各開發企業應按根據項目開發的節奏，及時編制成本計劃，并跟蹤、檢查、考核計劃的執行情況：

　　◆開發產品成本計劃(按完全成本口徑)；

　　◆期間費用計劃；

　　◆降低成本技術組織措施計劃。

　　2、成本計劃以設計概算、施工圖預算、成本預測和決策為依據，綜合考慮各種因素進行編制，做到目標明確、先進、可行，盡量數據化、圖表化。

　　3、各開發企業應完善成本考核辦法，確立成本降低率、費用節約額、項目投資回報率等成本考核指標。

　　分析檢查

　　1、各開發企業在成本控制過程中，應定期、按開發階段對房地產成本的結構、差異及其原因、控制措施及其效果進行分析，以及時總結經驗教訓，做好下一步成本控制工作。分析的重點是：

　　◆計劃及其執行情況；

　　◆實際成本與預算成本、計劃成本對比差異及其原因；

　　◆分析期內控制措施、效果、存在問題及改進意見、對策；

　　評價、結論與提示。

　　2、集團總部根據管理需要，應按項目就成本控制情況進行分析檢查。

　　信息交流

　　1、應報集團總部的常規性成本資料主要包括：

　　項目基本情況；

　　◆按會計制度規定應編報的成本核算報表；

　　◆成本動態情況及其分析資料；

　　◆當地政策性收費項目、內容、標準、依據及政策的適用期限、收費部門。

　　2、按例外管理原則，對下列成本異常偏差及其處置辦法，應隨時報集團總部：

　　◆當地有關法規政策的重大調整；

　　◆成本超降率占單項工程成本總額10%以上、占其本身預算成本或計劃成本30%以上的的項目、事件(包括停工、嚴重窩工、重大設計變更、計劃外增減項目、現場簽證、工程質量事故等因素影響造成的成本增、減項目、事件)；

　　◆合作條件更改；

　　◆補交地價。

　　3、各開發企業應建立成本信息庫，互相交流成本控制的經驗教訓。

篇2：企業物流成本

　　企業物流成本

　　物流成本（logisticscost）：物流活動中所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現。

　　物流成本就是用金額評價物流活動的實際情況?，F代物流成本是指從原材料供應開始一直囊括到將商品送達到消費者手上所發生的全部物流費用。制造企業習慣將物流費用計入產品成本，商業企業則把物流費用與商品流通費用混在一起。因此，無論是制造企業還是商業企業，不僅難以按照物流成本的內涵完整地計算出物流成本，而且連已經被生產領域或流通領域分割開來的物流成本，也不能單獨真實地計算并反映出來。

　　企業物流總成本

　　對物流成本進行分類可以向管理者提供更多對決策產生影響的細節問題，但企業的物流活動是按照功能的不同來組織進行的，如訂單處理、運輸等，而且大多數企業采用帳戶劃分成本，物流成本無法單獨列示，因此，劃分物流成本任務艱巨。

　　企業物流成本是指企業進行采購、銷售、生產等與物流相關活動的成本總和。

　　1、運輸成本：運輸成本是指企業對原材料在制品以及成品的所有運輸活動所造成的費用，包括直接運輸費用和管理費用。為降低物流總成本需要嚴格控制在運輸方面的開支，加強對運輸的經濟核算。

　　2、存貨持有成本：一般來說，存貨可以占到制造商資產的20%以上。存貨持有成本有些概念區分模糊，難以確定，所以，目前許多公司只是以當前的銀行利率乘以存貨價值再加上其它一些費用，作為存貨持有成本。實際上，存貨持有成本包括存貨資金占用成本、存貨服務成本、存貨風險成本和調價損失等。

　　3、倉儲成本：大多數倉儲成本不隨存貨水平變動而變動，而是隨存儲地點的多少而變。倉儲成本包括倉庫租金、倉庫折舊、設備折舊、裝卸費用、貨物包裝材料費用和管理費等。

　　4、批量成本：批量成本包括生產準備成本、物料搬運成本、計劃安排和加速作業成本以及因轉產導致生產能力喪失等。

　　5、缺貨損失：缺貨成本是指由于不能滿足客戶訂單或需求所造成的銷售利潤損失。

　　6、訂單處理及信息成本：訂單處理是指從客戶下訂單開始到客戶收到貨物為止，這一過程中所有單據處理活動，與訂單處理相關活動的費用屬于訂單處理費用。IT成本指與物流管理運作有關的IT方面的成本。包括軟件折舊、系統維護及管理費用等。

　　7、采購成本：采購成本指與采購原材料部件相關的物流費用。包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。

　　8、其它管理費用：其它管理費用包括與物流管理及運作相關人員的管理費用。

　　單項物流活動成本降低必將導致其它部分成本增加，處理不當，甚至有可能導致總成本的上升。物流總成本分析是進行一體化物流管理的關鍵，運用總成本分析法可以有效管理和實現真正意義上的降低成本。

　　物流總成本是企業管理物流運作的主要指標，但物流總成本本身并不能反映企業的物流運作好壞。通過物流總成本的統計分析，使企業可以從全局的角度了解自身的物流運作現狀，明確目前關鍵的瓶頸問題以及突破口，提出解決的方法，以提高企業整體的運作績效。

　　物流成本的計算條件

　　根據物流成本的冰山理論，有很多項物流成本是隱藏的，物流成本可大可小，完全在于其計算的范圍和方法。因此，在計算物流成本時，必須首先明確計算條件。如果無視計算條件，物流成本也就失去了存在的意義。物流成本的計算條件指：物流范圍、物流功能范圍和會計科目范圍。

　　1、物流范圍：指的是物流的起點和終點的長短。

　　人們通常所講的物流有：原材料物流，即原材料從供應商轉移到工廠時的物流；工廠內物流，即原材料、半成品，成品在工廠的不同車間、不同地點的轉移和存儲；從工廠到倉庫的物流；從倉庫到客戶的物流，這個范圍相當廣闊。

　　2、物流功能范圍：指在運輸、保管、配送、包裝、裝卸、信息管理等眾多的物流功能中，把哪種物流功能作為計算對象?？梢韵胍?，把所有的物流功能作為計算對象的成本與只把運輸、保管這兩種功能作為計算對象，所得到的成本會相差懸殊。

　　3、物流成本計算科目范圍：指的是在會計科目中，把其中的哪些科目列入計算對象的問題。在科目中，有運費開支、保管開支這類企業外部的開支，也有人工費、折舊費、修繕費、燃料費等企業內部的支出。這么多開支項目，把哪些列入成本計算對象中，對物流成本的大小影響頗大。所以，這三方面的范圍選擇，決定著物流成本的大小。企業在制定計算條件時，絕不可盲目或大意，而應立足于本企業的實際情況，來決定自己的合理的物流成本計算范圍。成本只有在相同的條件下進行比較時，才能得出正確的結果。

　　物流成本核算存在的主要問題

　　1.物流會計核算的范圍、內容不全面，只涉及部分物流費用。目前，企業日常物流會計核算的范圍著重于采購物流、銷售物流環節，忽視了其他物流環節的核算。按照現代物流的內涵，物流應包括：供應物流、生產物流、企業內部物流、銷售物流、逆向物流等。與此相應的物流費用包括：供應物流費、生產物流費、企業內部物流費等。

　　從核算內容看，相當一部分企業只把支付給外部運輸、倉儲企業的費用列入專項成本，而企業內部發生的物流費用，由于常常和企業的生產費用、銷售費用、管理費用等混在一起，因而容易被忽視，甚至沒被列入成本核算。其結果導致物流成本的低估或模糊。影響了會計信息的真實性，不利于相關利益者以及企業內部管理者的決策。

　　2.物流會計信息的披露與其他成本費用的披露混雜。從物流會計信息的披露看，由于物流活動貫穿于企業經營活動的始終，因而對于相關物流費用的核算基本上并入產品成本核算之中，與其他成本費用混合計入相關科目。例如，對于因取得存貨而發生的運輸費、裝卸費、包裝費、倉儲費、運輸途中的合理損耗、入庫前的挑選整理費等，作為存貨的實際成本核算，進而作為銷售成本的一部分從總銷售收入中扣除以得到總利潤。物流會計信息與其他信息的混雜，致使有關物流的數據信息需從相關會計信息中歸納，過程復雜且數據的時效性差，不利于物流管理和績效的評價。

　　3.部分物流費用是企業間接費用的一部分，其分配方法依然沿用傳統會計方法。隨著物流費用對企業利潤貢獻的加大，傳統會計方法中間接費用依據生產過程中的直接人工工時或機器工時的分配不僅歪曲了產品、服務成本，不利于生產業績的考核、評價，而且高級管理人員基于這些數據所做的決策也是不正確的。

　　物流成本的核算方法

　　1.按支付形態劃分并核算

物流成本。

　　把物流成本分別按運費、保管費、包裝材料費、自家配送費（企業內部配送費）、人事費、物流管理費、物流利息等支付形態記賬。從中可以了解物流成本總額，也可以了解什么經費項目花費最多。對認識物流成本合理化的重要性，以及考慮在物流成本管理應以什么為重點，十分有效。

　　2.按功能劃分并核算物流成本。

　　分別按包裝、配送、保管、搬運、信息、物流管理等功能來核算物流費用。從這種方法可以看出哪種功能更耗費成本，比按形態計算成本的方法能更進一步找出實現物流合理化的癥結。而且可以計算出標準物流成本（單位個數、質量、容器的成本），進行作業管理，設定合理化目標。

　　3.按適用對象劃分并核算物流成本的方法。

　　按適用對象核算物流成本，可以分析出物流成本都用在哪一種對象上。如可以分別把商品、地區、顧客或營業單位作為適用對象來進行計算。

　　按支店或營業所核算物流成本，就是要算出各營業單位物流成本與銷售金額或毛收入的對比，用來了解各營業單位物流成本中存在的問題，以加強管理。

　　按顧客核算物流成本的方法，又可分按標準單價計算和按實際單價計算兩種計算方式。按顧客計算物流成本，可用來作為選定顧客、確定物流服務水平等制訂顧客戰略的參考。

　　按商品核算物流成本是指通過把按功能計算出來的物流費，用以各自不同的基準，分配各類商品的方法計算出來的物流成本。這種方法可以用來分析各類商品的盈虧，在實際運用時，要考慮進貨和出貨差額的毛收入與商品周轉率之積的交叉比率。

　　4.采用ABC成本法核算物流成本。

　　以活動為基礎的成本分析法是被認為確定和控制物流費用最有前途的方法。

　　以作業為基礎，把企業消耗的資源按資源動因分配到作業，以及把作業收集的作業成本按作業動因分配到成本對象的核算方法。其理論基礎是：生產導致作業的發生，作業消耗資源并導致成本的發生，產品消耗作業，因此，作業成本法下成本計算程序就是把各種資源庫成本分配給各作業，再將各作業成本庫的成本分配給最終產品或勞務。

　　以作業為中心，不僅能提供相對準確的成本信息，而且還能提供改善作業的非財務信息。以作業為紐帶，能把成本信息和非財務信息很好地結合起來，即以作業為基礎分配成本，同時以作業為基礎進行成本分析和管理。

　　應用作業成本法核算企業物流并進行管理可分為如下四個步驟：

　?。?）界定企業物流系統中涉及的各個作業。作業是工作的各個單位，作業的類型和數量會隨著企業的不同而不同。例如，在一個顧客服務部門，作業包括處理顧客訂單、解決產品問題以及提供顧客報告三項作業。

　?。?）確認企業物流系統中涉及的資源。資源是成本的源泉，一個企業的資源包括有直接人工、直接材料、生產維持成本（如采購人員的工資成本）、間接制造費用以及生產過程以外的成本（如廣告費用）。資源的界定是在作業界定的基礎上進行的，每項作業以涉及相關的資源，與作業無關的資源應從物流核算中剔除。

　?。?）確認資源動因，將資源分配到作業。作業決定著資源的耗用量，這種關系稱作資源動因。資源動因聯系著資源和作業，它把總分類賬上的資源成本分配到作業。

　?。?）確認成本動因，將作業成本分配到產品或服務中。作業動因反映了成本對象對作業消耗的邏輯關系，例如，問題最多的產品會產生最多顧客服務的電話，故按照電話數的多少（此處的作業動因）把解決顧客問題的作業成本分配到相應的產品中去。

　　物流成本分析的方法

　　1、配送中心物流成本的全面分析：

　　計算出配送中心物流成本之后，可以計算出以下各種比率，再用這些比率同前年、大前年比較來考察配送中心物流成本的實際狀況。

　　(1)單位銷售額物流成本率=物流成本/銷售額×100%

　　這個比率越高則對價格的彈性越低，從連鎖企業歷年的數據中，大體可以了解其動向，另外，通過與同行業和行業外進行比較，可以進一步了解配送中心的物流成本水平。

　　該比率受價格變動和交易條件變化的影響較大，因此作為考核指標還存在一定的缺陷。

　　(2)單位營業費用物流成本率=物流成本/(銷售額+一般管理費)×100%

　　通過物流成本占營業費用(銷售額+一般管理費)的比率，可以判斷連鎖企業物流成本的比重，而且這個比率不受進貨成本變動的影響，得出的數值比較穩定，因此適合于做連鎖企業配送中心物流合理化指標。

　　(3)物流職能成本率=物流職能成本/物流總成本×100%

　　該指標可以明確包裝費、運輸費、保管費、裝卸費、流通加工費、信息流通費、物流管理費等各物流職能成本占物流總成本的比率。

　　2、配送中心物流成本的詳細分析：

　　通過全面分析，我們可以了解物流成本的變化情況及變化趨勢，但是對引起物流成本變化的原因，我們還要進一步按照職能分類，對物流成本進行詳細分析，然后提出對策，詳細分析所用的指標有四類，通過這四類指標的序時分析或按配送中心內的部門、設施分類比較以及與同行業其他企業進行比較，就可以掌握物流成本的發展趨勢及其差異。

　　(1)與運輸、配送相關的指標：

　　裝載率=實際載重量/標準載重量×100%

　　車輛開動率=月總開動次數/擁有臺數×100%

　　運行周轉率=月總運行次數/擁有臺數×100%

　　單位車輛月行駛里程=月總行駛里程/擁有臺數

　　單位里程行駛費=月實際行駛三費/月總行駛里程

　　(行駛三費=修理費+內外胎費+油料費)

　　單位運量運費=運輸費/運輸總量

　　(2)有關保管活動指標：

　　倉庫利用率=存貨面積/總面積×100%

　　庫存周轉次數=年出庫金額(數量)/平均庫存金額(數量)=年出

庫金額(數量)×2/(年初庫存金額+年末庫存金額)

　　(3)有關裝卸活動指標：

　　單位人時工作量=總工作量/裝卸作業人時數

　　(裝卸作業人時數=作業人數×作業時間)

　　裝卸效率=標準裝卸作業人時數/實際裝卸作業人時數

　　裝卸設備開工率=裝卸設備實際開動時間/裝卸設備標準開動時間

　　單位工作量修理費=裝卸設備修理費/總工作量

　　單位工作量卸裝費=裝卸費/總工作量

　　(4)有關物流信息活動指標：

　　物流信息處理率=物流信息處理數量(傳票張數等)/標準物流信息處理數(傳票張數等)。

　　物流成本管理方法

　　1.通過采用物流標準化進行物流管理。

　　物流標準化是以物流作為一個大系統，制訂系統內部設施、機械設備、專用工具等各個分系統的技術標準。制訂系統內各個分領域如包裝、裝卸、運輸等方面的工作標準，以系統為出發點，研究各分系統與分領域中技術標準與工作標準的配合性，統一整個物流系統的標準。物流標準化使貨物在運輸過程中的基本設備統一規范，如現有托盤標準與各種運輸裝備、裝卸設備標準之間能有效銜接，大大提高了托盤在整個物流過程中的通用性，也在一定程度上促進了貨物運輸、儲存、搬運等過程的機械化和自動化水平的提高，有利于物流配送系統的運作效率，從而降低物流成本。

　　2.通過實現供應鏈管理，提高對顧客物流服務的管理來降低成本。

　　實行供應鏈管理不僅要求本企業的物流體制具有效率化，也需要企業協調與其他企業以及客戶、運輸業者之間的關系，實現整個供應鏈活動的效率化。正因為如此，追求成本的效率化，不僅僅企業中物流部門或生產部門要加強控制，同時采購部門等各職能部門都要加強成本控制。提高對顧客的物流服務可以確保企業利益，同時也是企業降低物流成本的有效方法之一。

　　3.借助于現代信息系統的構筑降低物流成本。

　　要實現企業與其他交易企業之間的效率化的交易關系，必須借助與現代信息系統的構筑，尤其是利用互聯網等高新技術來完成物流全過程的協調、控制和管理，實現從網絡前端到最終端客戶的所有中間過程服務。一方面是各種物流作業或業務處理正確、迅速地進行；另一方面，能由此建立起戰略的物流經營系統。通過現代物流信息技術可以將企業訂購的意向、數量、價格等信息在網絡上進行傳輸，從而使生產、流通全過程的企業或部門分享由此帶來的利益，充分對應可能發生的各種需求，進而調整不同企業間的經營行為和計劃，企業間的協調和合作有可能在短時間內迅速完成，這可以從整體上控制了物流成本發生的可能性。同時，物流管理信息系統的迅速發展，使混雜在其他業務中的物流活動的成本能精確地計算出來，而不會把成本轉嫁到其他企業或部門。

　　4.從流通全過程的視點來加強物流成本的管理。

　　對于一個企業來講，控制物流成本不單單是本企業的事情，即追求本企業的物流效率化，而應該考慮從產品制成到最終用戶整個流通過程的物流成本效率化，亦即物流設施的投資或擴建與否要視整個流通渠道的發展和要求而定。例如，有些廠商是直接面對批發商經營的，因此，很多物流中心是與批發商物流中心相吻合，從事大批量的商品輸送，然而，隨著零售業界便民店、折扣店的迅速發展，客戶上要求廠商必須適應零售業這種新型的業態形式，展開直接面向零售店鋪的物流活動。因而，在這種情況下，原來的投資就有可能沉淀，同時又要求建立新型的符合現代物流發展要求的物流中心或自動化的設備。顯然，這些投資盡管從企業來看，增加了物流成本，但從整個流通過程來看，卻大大提高了物流績效。

　　5.通過效率化的配送降低成本。

　　對于用戶的訂貨要求盡力短時間、正確的進貨體制是企業物流發展客觀要求，但是，隨著配送產生的成本費用要盡可能降低，特別是多頻度、小單位配送要求的發展，更要求企業采取效率化的配送，就必須重視配車計劃管理，提高裝載率以及車輛運行管理。

　　一般來講，企業要實現效率化的配送，就必須重視配車計劃管理，提高裝載率以及車輛運行管理。通過構筑有效的配送計劃信息系統就可以使生產商配車計劃的制訂與生產計劃聯系起來進行，同時通過信息系統也能使批發商將配車計劃或進貨計劃相匹配，從而提高配送效率，降低運輸和進貨成本。

　　6.通過削減退貨來降低物流成本。

　　退貨成本也是企業物流成本中一項重要的組成部分，它往往占有相當大的比例，這是因為隨著退貨會產生一系列的物流費，退貨商品損傷或滯銷而產生的經濟費用以及處理退貨商品所需的人員費和各種事務性費用，特別是存在退貨的情況下，一般是商品提供者承擔退貨所發生的各種費用，而退貨方因為不承擔商品退貨而產生的損失，因此，容易很隨便地退回商品，并且由于這類商品大多數數量較少，配送費用有增高的趨勢。不僅如此，由于這類商品規模較小，也很分散，商品入庫，賬單處理等業務也很復雜。由此，削減退貨成本是物流成本控制活動中需要特別關注的問題。

篇3：企業庫存成本控制內容其措施

　　企業庫存成本控制的內容及其措施

　　一、物流管理及庫存成本控制

　　良好的物流管理可以通過提高庫存周轉次數、加快資金回轉、降低運營成本、改善客戶服務水平等方法節約企業的成本支出，通過節流增加企業的利潤。

　　企業物流的管理內容包括以下幾個方面：客戶服務、庫存控制、采購管理、倉儲管理和運輸控制?，F在，越來越多的企業開始重視并強調一體化物流的管理方式，也就是通過合理協調各部門的運作，適當制定和調整各部門的業績目標，來達到整體的業績標準。而一般來說，物流的整體業績表現在以下幾個方面：

　　1．時間性：時間性是物流管理的一個非常重要的指標，它涉及物流過程中客戶訂單的標準交貨時間，倉庫收發貨的操作時間和運輸時間等不同方面。

　　2．成本：成本指標更多的是反映了企業物流的內部管理水平，是企業物流內部考核的一個重要指標。

　　二、庫存成本控制的內容

　　庫存按其是否可用可分為可用庫存和不可用庫存，可用庫存是指那些可以隨時用于生產或者訂單交貨的庫存；不可用庫存則是指那些在短時間內無法用于生產或交貨的庫存，例如運輸過程中的在途庫存、生產線上的在制品、倉庫中的淤滯庫存（即銷售的機會非常?。┖皖A留庫存（為客戶的訂單預留但還沒有交貨）。

　　庫存按其存在形態又可分為原材料、在制品包括半成品、產成品、維修備件、在途庫存、寄售庫存。不同形態下的庫存其管理方式和目標是不完全一樣的。

　　庫存成本的構成分為以下三個主要部分：

　　1．庫存持有成本：即為保有和管理庫存而需承擔的費用開支。具體可分為運行成本、機會成本和風險成本三個方面。

　　運行成本主要包括了倉儲成本，自營型的倉庫體現為建造倉庫的固定投資的攤銷費用，外包型的倉庫則體現為倉庫的租金，庫存越高，倉儲面積越大，倉儲成本也越高。此外，運行成本還包括倉庫中的設備投資成本和日常運作費用（水、電、人工等）。

　　機會成本主要是庫存所占用的資金所能帶來的機會成本，即庫存占用的資金如果不用于庫存而去經營其它投資所能獲得的平均收益，一般為10%到16%之間。有時企業通過借款來獲得庫存，這時的機會成本還應包括借款的利息支出。

　　風險成本顧名思義則是從風險的角度出發來考慮的，首先是保險費用，庫存的安全保險費用就是庫存成本。同時企業可能會應為庫存的不合理存放而造成損耗或報廢，例如食品過期、存放過程中破損、產品滯銷、失竊等等，這些損失同樣是庫存的風險成本。

　　2．庫存獲得成本：指企業為了得到庫存而需承擔的費用。拋開庫存的本身價值，如果庫存是企業直接通過購買而獲得，則獲得成本體現為訂貨成本，包括與供應商之間的通信聯系費用、貨物的運輸費用等等，訂購或運輸次數越多，訂貨成本就越高；如果庫存是企業自己生產的，則獲得成本體現為生產準備成本，即企業為生產一批貨物而進行的生產線改線的費用。

　　3．庫存缺貨成本：由于庫存供應中斷而造成的損失。包括原材料供應中斷造成的停工損失、產成品庫存缺貨造成的延遲發貨損失和銷售機會喪失帶來的損失、企業采用緊急采購來解決庫存的中斷而承擔的緊急額外采購成本等等。

　　庫存成本的控制具體通過合理優化的管理來實現，對庫存的管理內容又可分為以下三個層次：

　　1．庫存決策—控制庫存持有成本：通過對物料的分析決定什么產品需要庫存，什么產品不需要庫存；以及庫存的規模、周轉率和分布情況。

　　2．確定庫存的訂貨方法—控制庫存獲得成本：確定庫存的再訂貨點、訂貨周期和每次的訂貨量。

　　3．需求預測—控制庫存的缺貨成本：獲得相對準確的需求預測，包括生產計劃、銷售計劃等。

　　很多企業強調JIT的生產和管理方式，以期望達到零庫存的管理水平。從整個供應鏈的角度來看，庫存是客觀存在的，它如果不存在在企業的倉庫里，則會存在在供應商（原材料）或代理商/客戶（產成品）的倉庫里，或者是存在于運輸的途中。企業即使可以完全消除原材料及產成品的庫存，依然無法消除生產過程中存在的在制品庫存。當然，供應鏈管理的目標就是最大限度的減少供應鏈上各個企業的庫存總量，而企業物流管理的目標之一也是考慮如何減少企業的庫存總量。因此庫存的客觀存在性也決定了庫存成本的客觀存在性。

　　三、庫存成本控制的具體措施

　　對庫存成本的控制具體可以從以下幾個方面展開：

　　一）、正確確定庫存物料：

　　一般來說，企業的庫存管理模式可以分為拉動式（反應式）和推動式（計劃是），前者是基于需求（生產或客戶的訂單），僅在需要時才生產或采購的庫存管理模式，JIT和看板管理系統就是屬于這種方式。這種模式所適用的產品通常有以下的特點：

　　1．產品大多數為客戶訂制，或者說產品的標準化程度較低；

　　2．產品的單價較高，這種產品如果備大量的庫存對企業的資金流動會造成巨大的壓力；

　　3．產品生產或采購的前置時間可以滿足客戶訂單的交貨要求，這種情況下企業通常沒有必要準備庫存；

　　4．產品的流動性較慢；

　　推動式的庫存管理模式企業基于預測和需求計劃，預先準備一定量的原材料或者產成品，以滿足隨時發生的生產或客戶訂單的交貨需求。這種模式所適用的產品通常有以下的特點：

　　1．產品的標準化程度較高，通用性較強；

　　2．產品的單價適中；

　　3．產品的生產或采購的前置時間不能滿足客戶訂單的交貨要求；

　　4．產品的銷售具有季節性；

　　5．產品的流動性較快；

　　除了個別特殊的行業和企業外，大多數的企業通常情況下同時采用以上兩種模式來管理企業不同的產品。這樣既能縮短訂單交貨時間，增強企業的競爭力，同時又能降低企業的庫存水平，加快資金的流動。

　　在實際的管理工作中， 除了根據企業的產品特性，確定正確的庫存管理模式外，更重要的是對所確定的庫存產品不能一視同仁，而是要區別對待，分類管理，也就是通常所講的ABC分類法。ABC分類法是將庫存按占用資金的大小和銷售額的比例進行分類，占銷售額的比例大的物料歸入的A類，比例稍低的歸入B類，最低的物料歸入C類。這種分類的目的主要是為了通過

對重點的物料的嚴格控制，在整體提高企業交貨水平的基礎之上，降低企業的庫存水平，同時又適當照顧一般的物料。通過對不同的庫存物料進行分類管理，可以大大降低企業的整體庫存水平，從而降低庫存的成本。

　　二）、減少不可用庫存：

　　雖然很多時候庫存是必須要存在的，但并不是所有的庫存都能隨時發揮其作用來滿足生產或交貨的需要，或者說這些庫存在一定的時間內是不能用的，降低庫存成本的一個重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。對于一個企業來說，在途庫存、淤滯（滯銷）庫存、預留庫存（可交貨的訂單因其它方面的原因而不能交貨）、在制品或者是待檢品都是不可用的庫存。庫存管理的目標之一就是要提高 可用庫存占庫存總量的比例。

　　在實際的工作中，不可用庫存通常通過以下的途徑來降低：

　　1．在途庫存：縮短交貨運輸時間：從供應商到企業的這段距離的運輸時間應盡可能的縮短，所先需要根據產品的特性（價格、體積重量等）選擇合適的運輸方式，對這段時間的管理會大大影響企業的在途庫存量。一般來說，價格高而且體積重量較小的產品會優先選擇空運，反之則海運為常用的運輸方式。但是合適的運輸方式是要通過仔細比較運輸時間的縮短對庫存乃至庫存成本的影響以及運輸費用的影響而做出選擇的，否則將不能達到整體優化的目的。選擇合適的交貨和付款方式：通過與供應商的談判，選擇對企業最有利的交貨方式，也是降低庫存成本的一個重要方面，尤其是在國際采購中。從貨物離開供應商的工廠，到實際抵達企業的倉庫，需要經過較長的時間和不同的場所，在這個過程中， 貨物的所有權越晚交于企業，付款的期限越長，則企業所需承擔的風險和費用也就越小。選擇正確的廠址：企業離開供應商或者客戶的距離會影響其庫存的水平，距離越短，交貨時間越短，庫存量相應也可以降低。

　　2．預留庫存：控制訂單的整批交貨：整批交貨的訂單對客戶來說可以大大降低其庫存的水平，但是對供貨方來說卻是不小的壓力，所以企業對此類訂單必須要嚴格控制，在確實需要的情況下，才能向客戶提供整批交貨的服務。定期檢查預留庫存的情況，加強與銷售部、財務部及客戶之間的溝通，盡快消除因付款、客戶項目延期等原因造成的預留庫存。

　　3．淤滯庫存：通過合適的商務政策來減少淤滯庫存的產生，例如客戶所取消的訂單如果是訂制的產品，則必須承擔一定的賠償金等等。銷售促銷：對已經存在的淤滯庫存，則需要通過大力的促銷（降低銷價等）將其盡量銷售出去。退回供應商返工：如果淤滯庫存能夠經過在加工而提高銷售的機會，則與供應商的合作，對淤滯庫存的再加工也是一個較好的處理手段。

　　通過優化生產線的管理，制定合理的生產節拍，縮短貨物在生產過程中的運輸路線來降低在制品的庫存；通過加快產品檢測來降低待檢品的庫存：

　　三）、采用合適的庫存補貨方式：

　　庫存補貨系統首先需要解決何時補貨以及每次補多少貨的問題。正確的庫存補貨方式可以大大降低安全庫存量，對整體庫存水平的控制是非常重要的。通常對不同的物料可以通過以下兩種方法去考慮何時補貨的問題：

　　1．定量補貨法：顧名思義就是當某種物料的庫存量達到預先設定的水平時進行補貨。這種方式操作比較簡單，可以通過系統自動進行，適合于對交貨要求不高、長期的需求比較穩定、供應商的交貨較好并且產品的單價適中的產品。但是它最大的缺點就是因為操作簡單，對安全庫存的量要求比較高。ROP (re-order point)就是最常用的一種定量補貨法。

　　2．動態補貨法：相比較定量補貨法，動態補貨法對管理者的要求比較高，它是通過對現有庫存量及未來一定時期內的需求預測數量的平衡，來決定當前是否要生成采購單補貨。這種補貨方式主要適合于產品的需求不穩定，只有依靠不定期的預測來提高需求數據的可靠性，產品的價格較高。它最大的缺點就是管理工作的復雜性，需要有一套完善的ERP 系統支持。通常所用的動態補貨法有MRP(material resource planning)。

　　企業可以根據庫存物料的重要性決定不同的補貨方式，通常C類庫存物料采用定量補貨法，而A類物料采用動態補貨法，這樣的管理方式使得企業將大部分的時間和精力放在重要物資的管理上，對提高訂單的交貨率及降低庫存量有顯著的作用。

　　企業在解決每次訂多少量的問題上，需要同時考慮以下幾個方面的影響因素：

　　1．供應商所提供的折扣系數，供應商通常會根據不同的訂貨數量給以不同的折扣系統，這將會影響企業的每次采購量。消除這一影響的方法就是和供應商簽訂年度供貨協議。

　　2．采購費用，每次采購都需要和供應商進行聯系和協調。由此而發生的通信費用將會影響企業的采購次數。但是隨著通信科技的發展，這部分的費用目前已大大下降。電子郵件以基本替代了原先的傳真和電 話。

　　3．運輸費用，多批次，少批量的采購將會使運輸費用上升，反之亦然。

　　4．倉儲費用，采購的批次越少，企業需要準備更多的安全庫存，在一定程度上會造成倉儲成本的上升。但是對于自營型的倉庫來說，這部分的費用并不一定會體現出來。

　　理論上，我們可以運用經濟訂貨點法的公式計算每種產品的訂貨量，但是在實際工作中，經濟訂貨點法往往會因為有太多的假設條件而很難開展，一般還需要管理人員根據實際的情況進行判斷。

　　四、庫存成本控制過程中需要注意的方面

　　雖然庫存成本的控制對企業的整體運作有著至關重要的影響，但是單純、一味地強調庫存成本的控制和降低不但不能給企業帶來積極的作用，甚至會起負面的影響，所以在具體的工作中，還需要注意庫存成本控制的兩個前提條件，服務水平與物流總成本。

　　正確協調成本與服務之間的關系：大家知道，成本和服務相對來講是一對相互制約的因素，服務越好，成本越高，反之亦然。成本管理在任何時候都不能離開服務水平的要求單獨追求成本降低。那么物流管理者應如何正確區分服務和成本的相互作應及其重要性呢？

　　目前的市場為買方市場，且各個行業的競爭非常激烈，對企業來說，首先要考慮的是產品的銷量和市場占有份額。而作為企業的核心競爭力的四種因素（產品質量、產品價格、交貨、服務和市場推廣）中，產品質量和價格隨著科技的進步、信息的透明化和快速傳播在同一行業的不同企業中的差異越來越小，客戶越來越多地將企業的交貨時間和服務水平作為衡量和選擇的參考因素，而且企業的

交貨和服務作為軟性管理內容很難在短時間內被其它競爭對手模仿。

　　所以企業首要任務是制定一個合理的服務水平，這一服務水平既要符合行業的整體現況及客戶的期望要求以控制企業的成本開支，又要略高于企業的主要競爭對手以保持企業的競爭力，并擴大市場占有份額。隨后企業還需要在滿足這一服務水平的前提下，通過優化內部管理，尤其是對成本的控制來壓縮企業的運營成本，提高企業的利潤率，為企業下一步提高服務水平創造條件。

　　協調庫存成本與其它成本的關系：庫存成本僅僅是物流總成本的一個方面，物流總成本是指端到端物料流的整體成本，物流總成本優化的目的是為了消除單方面的優化，例如單純地降低倉儲成本、減少庫存、降低運輸成本等。所以對庫存成本的控制還應在追求物流總成本最低的前提下，平衡各個物流運作功能的管理展開。