萬科標桿企業怎么做—普地公司精細化客戶管理研究
一家優秀企業何以成功?
擁有一位魅力非凡且極富遠見的領袖？還是為達至目標不懈努力的高素質團隊？抑或刺激企業不斷進步的業務策略？流暢、靈活的業務流程？
在對企業成功案例的梳理中，我們得出一個明確的論斷，那些成功企業的成功之道驚人相似，以上種種，都可歸結為對客戶價值把握上的準確和精到，而客戶細分則是萃取客戶價值的必選利器。
作為美國最優秀的房地產公司，Pulte Homes依靠獨特的客戶細分方法贏得了市場的認同?？v觀Pulte Homes公司近50年的企業成長史，其客戶細分有三大亮點值得玩味：
1、基于價值進行科學的客戶細分。
2、基于戰略確立廣泛的客戶定位。
3、將客戶細分與精細化的運營流程緊密連接。
尋找那些買房的人
傳統上，美國房地產業有三種客戶細分方法：一是按照購買者類型，分為首次置業、二次置業、三次置業三類客戶。另兩者是按照產品類型和零售價格區間劃分客戶。
上述方法的優點是分類簡潔、易于操作，對針對性地開發產品比較有利；不足在于體現的是以產品為中心的傳統思維模式，考慮產品賣給誰、怎么賣出高價格獲取高額利潤，無法長期有效維系客戶忠誠度和挖掘客戶價值，企業短期但表面的勝利無法長久下去。
Pulte Homes的客戶細分則體現了很強的客戶導向。
經過長期的客戶跟蹤和研究，Pulte Homes發現，影響客戶需求有兩個最關鍵的因素：一是客戶的生命周期（生命階段），二是客戶的支付能力。這兩個因素基本上可以解釋大部分的住房購買行為。
前者意味著需求的變化，人生的每個階段都需要住房，但住房需求是隨著人的不同生命階段而變化的，住房需求對一個學生和一個成年人或者一個家庭而言是大不相同的。后者的主要依據是收入水平，人們總是希望能買他們能夠負擔得起的住房。在任何情況下，人們不可能去購買他們無力支付的房子。
Pulte Homes據此開發了客戶細分工具，叫做“生命周期與支付能力矩陣”。運用這個矩陣，結合對不同人群的行為分析，是劃分客戶群的基礎。
Pulte Homes分析了那些處于相近生命階段人群的需求，使用家庭收入等數據評估了各人群的支付能力。然后據此劃分了11類細分客戶，包括首次置業者（年輕未婚比較多）、常年工作流動人士、單人工作丁克家庭、雙人工作丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大齡單身貴族、活躍長者。
這個細分基本上涵蓋了有能力購房的大部分客戶，而且這些客戶群分別處在不同的人生階段，相互間的區隔是非常清楚的。這些客戶信息對Pulte Homes的制訂業務策略、產品策略的重要性不言而喻。
廣泛下的針對性
Pulte Homes近年確定了面向未來的四大戰略：搶占市場份額；市場細分；追求卓越運營；開發人才與財務管控。四大戰略的核心是：通過客戶細分搶占市場份額。
這個戰略的支撐點是廣泛的客戶定位：通吃11類細分客戶以確保市場份額的持續增長，占領活躍老年人市場以獲得市場領導地位。
Pulte Homes認為，在短期內，專注于為單一的客戶群服務更為經濟，但從長期看會嚴重阻礙公司的發展，即便一個公司能完全占領一個細分市場，但對整個市場而言，可能只是很小的一部分，把如此多的客戶留給別人是不明智的。為了搶占市場份額，必須開發最廣大的客戶源，服務最廣泛的潛在客戶群體，必須減少對任何一個單一細分市場的依賴，必須在任何一個子市場中進行最好的投資。
Pulte Homes在全國范圍內通吃11類客戶，但在進入具體的區域市場時則會有不同的側重，采取區別對待策略。在進入一個區域市場之前，Pulte Homes會進行大規模的市場調查，展開綜合的需求分析：發現供需之間最大的差距是什么，確定該區域包含11類客戶中的哪些類，其中哪些類具備經濟價值。然后購買土地，針對不同客戶提供不同類型的住房。
在密歇根州，Pulte Homes發展出了價位在中等到10萬美元之間的新產品以適應1至3個目標消費群的需求。在南加州，Pulte Homes提供價格為24萬美元的產品給2至4個目標消費群。在亞利桑那州，Pulte Homes兼并了Sivage-Thomas，一個主要提供首次置業住房的公司。在北加州，Pulte Homes滿足流動人士的需求。而在所有區域，活躍老年人市場都是開發的重點。
廣泛客戶定位給Pulte Homes帶來的收益是非常明顯的。公司能夠面向最廣泛的潛在客戶群尋求增長機會，開拓多元化的目標客戶群降低了經營波動風險。在購買土地之前，Pulte Homes已經規劃好每一塊土地怎么開發，緊俏的土地資源得以充分利用。
終身鎖定
在Pulte Homes，客戶細分的作用不僅體現在對客戶價值的把握，更重要的還在于指導了后端的精細化運營流程，這特別體現在產品線規劃設計和營銷活動上。
在產品線規劃設計上，Pulte Homes的做法是用標準化滿足個性化。
Pulte Homes根據客戶細分的結果制作出標準化產品說明書，然后在全國不同的市場中進行模擬試驗，檢驗住房標準化是否能夠適應每一個目標客戶群。目前，Pulte Homes能夠提供25種基本設計藍圖。在此基礎上，公司為每一類客戶量身定制產品，滿足個性化需求，比較典型的新產品有復合型消費群社區、中上水平住宅、城市空地應用住宅。
值得贊許的是，Pulte Homes在產品設計上提出了“價值重塑”概念：在項目開發時通過價值工程減少成本，其中最關鍵的依據還是對客戶的了解和把握。Pulte Homes反對設計師過分追求完美而忽視成本和效率的作風，主張保留客戶的喜好，去除那些增加成本但沒有價值的設計環節。根據這一原則，Pulte Homes在所有區域市場進行檢查，確保所有的設計施工方案在設計和建筑可實施性方面的最優化，如果達不到要求，則必須簡化方案使其更便于指導高效率、低成本的施工建造。
在營銷方面，Pulte Homes提出以終身服務鎖定客戶。
Pulte Homes的11類客戶加總起來涵蓋了大部分人生階段。年齡層比較低的某一類客戶再過幾年、十幾年、幾十年就會變成另一類型的客戶。Pulte Homes提出滿足客戶不同人生階段的住房需求的戰略性描述頗具遠見?？蛻粼谇耙粋€人生階段得到了滿意的產品和服務，就很可能在以后的階段不斷購買Pulte Homes的房子，甚至經常會向他們的家人和朋友提及，品牌的客戶忠誠度在口碑的點滴中凝聚而成。
數據表明，到20**年，Pulte Homes的重復購買和轉介紹購買達到了銷售額的42%，終身鎖定戰略初告成功。
Pulte Homes客戶細分之道
>細分標準一定是從客戶出發，而不是從產品出發。要選擇能夠反映客戶價值的因素來衡量和區分不同客戶的需求。
>對不同客戶一定要真正做到區別對待。Pulte Homes雖然實行“通吃”戰略，但它抓住了一個重點，即活躍老年人群體。而且在不同的區域，它會根據嚴格的市場調查推出針對性的產品。
>客戶細分必須能夠為運營流程提供指導。任何客戶細分的結論，如果不能幫助改善運營流程以提供更好的產品和服務滿足客戶價值，就沒有任何意義。
在精細化運營方面
Pulte Homes牢牢抓住客戶這個中心下功夫。
首先是客戶細分。公司根據客戶對住房的需求因素，將客戶細分成首次置業、二次置業、多次置業、老年人住宅等幾類客戶；根據不同地域不同類型產品的需求和供應狀況，選擇性地投資需求和供應差距最大的產品。
第二是客戶滿意。Pulte Homes公司在1993年建立了客戶滿意度監測系統(CSMS)：
系統化地調查每一位購房客戶；詢問他們整個消費體驗過程：購買住房、辦理貸款、建筑過程及日常服務；相信并且及時對數據進行反應，尋找到問題的根源；目前這個監測系統拓展到了短期、長期滿意度的檢測。
客戶滿意戰略成效卓著。在Pulte Homes公司的客戶結構中，轉介紹客戶和重復購買不斷增長，Pulte Homes已成為客戶心目中首選的地產商。
修煉企業文化
首先，美國房地產大企業一致強調商業的基本準則：遵循商業倫理和公平交易。體現在對外方面，強調關懷客戶，真正把客戶作為平等的伙伴對待；對企業內部，強調溝通與職業化，為員工提供寬松愉悅的工作環境，同時建立起制度化的管理規范。
其次，積極承擔社會責任。例如Lennar公司的使命是“為人們建造一個更好的家”，Cente* 則強調和堅持“正直”文化，而Pulte Homes則鄭重向社會提出質量承諾，明確保障消費者權益。
關注客戶
各大房地產公司在經營哲學上都非常尊重客戶。Pulte Homes提出：一旦加入我們的家庭（購買Pulte住房），客戶就將享有Pulte提供的終生服務！Lennar則把關注消費者的心靈體驗寫入公司的語言平臺。Cente*的使命是建造超出已經給客戶塑造的預期的高質量的房屋和生活社區。Cente*的目標則是“讓毫無保留給我們建議的客戶滿意”。
關注客戶還體現在各公司的業務結構調整和企業運作流程的轉變上。
在業務結構調整方面，各公司不斷從產業鏈前端的生產環節向后端的客戶服務環節拓展，尤其注重加強房地產金融服務業務。
在企業運作方面，各公司不斷圍繞客戶轉變運作流程。Cente*公司提出客戶滿意的5大關鍵措施，并為此改變了績效評估標準。Pulte Homes公司甚至摒棄了傳統的客戶細分方法，提出客戶通吃戰略，把細分市場的多元化作為擴大市場份額的手段。
篇2：房地產企業精細化服務客戶
做一個"精細化服務客戶"的房地產企業
目前,房地產企業普遍存在著"粗放式服務",極易造成客戶不滿意,導致大量的客戶投訴居高不下。
"粗放式服務客戶"首先表現為,發展商各個部門沒有以提供優質客戶服務為己任。各個部門之間相互推諉,對客戶踢皮球,使得那些被煩人的問題搞的一頭霧水的客戶無所適從。其次,缺乏固化的處理客戶投訴的流程?？蛻舾悴磺宄撚砂l展商的哪個部門來解決問題,連發展商自己對怎樣處理客戶投訴都沒有理出頭緒。雖然很多發展商的辦公室里都掛著ISO9001質量管理體系認證的證書,但這個體系注重的是對過程的管理,沒有貫穿到發展商服務客戶的具體操作之中。第三,沒有借助信息化手段來收集和記錄客戶的信息,若客戶收樓單遺失或合同被修改,容易引起糾紛。
"精細化服務客戶",意味著要從客戶的角度來看待售前、售中、售后各個環節上面所發生的所有問題。換言之就是簡化一切浪費客戶錢財,消除一切損耗客戶時間和精力的多余環節。發展商應該采用方便客戶的手段來處理客戶的咨詢、建議以及投訴,用標準化和流程化的語言回答客戶問題,當客戶邁進發展商的客戶服務部的時候應該得到"一站式"的解決問題,而不是互相推諉。
如果一切以發展商為中心,而不是從方便客戶的角度出發來規劃組織結構,疏理客戶服務的流程,必然會損害到客戶的利益,最終將會降低客戶忠誠度,發展商的品牌價值就會大打折扣?？蛻襞c發展商打交道的難度越大,客戶為此耗費的時間和精力就越大。
房地產企業的"精細化服務客戶"主要體現在以下方面
一、對待客戶的態度要精細
房地產企業經營過程的連續性和職能部門之間的封閉性之間的矛盾,構成了眾多的房地產企業難以以精細的態度去面對每一位客戶。幾乎所有與發展商打過交道的客戶都有同樣的感覺,那就是對待客戶的態度不一樣,有的部門是笑臉,有的部門是哭臉,就是同一部門處理問題前后的態度也各有差異。產品設計、銷售、售后服務、物業管理等都是由發展商的不同部門(或公司)承擔,客戶必須找對了部門,才能夠得到有關的信息或者是相應的服務。更為令人難以接受的是,發展商這個部門(或公司)對其他部門(或公司)的業務流程基本上一概不知、更不會清楚他現在接待的這位客戶還需要和那些部門繼續打交道才能夠將事情搞掂。
盡管發展商們可以列出很多條理由,來解釋自己的無奈和無辜,但是客戶深深切切地感到和這樣一個發展商打交道實在是太累人了,既耗時又費力,心里還非常不愉快?？蛻魶]有選擇,想要辦事,就只好耐著性子和發展商打交道。
在很多時候,一個客戶投訴需要從這個部門轉到另一個部門,客戶難以獲得一個完整的信息,要想獲得完整的信息只有客戶自己不斷地給發展商打電話,一個部門一個部門的詢問。本來應該是發展商向客戶提供"一站式"的服務,客戶只需給發展商提供一個輸入,得到一個輸出而已,所有處理客戶問題的各個階段應當是由發展商自己完成,但是嚴酷的現實卻是,客戶必須將發展商斷開的業務片段由自己的力量聯結起來。
改變現行的組織結構,設置跨越售前、售中、售后各個環節專門從事精細服務的"客戶服務中心"無疑是最有效的解決方法。這種"客戶服務中心"統管發展商企業內部各個環節、各個部門、各個地區的客戶服務,為公司制定客戶服務的流程,監督各個相關環節對這一流程的執行情況,使得客戶能夠感到發展商的精細態度,客戶的投訴能夠得到有效的解決,客戶更能夠從發展商的"客戶服務中心"得到咨詢建議和服務,借助"客戶服務中心"所提供的平臺能夠獲得更多的信息交流。
二、對客戶的分析要精細
對房地產企業而言,市場精細化劃分應該是一個運作成熟的概念,每每開發一個樓盤,銷售一個樓盤,都會進行市場細分的工作。然而,這種精細劃分僅僅停留在產品開發、營銷銷售階段。當產品銷售結束之后,細分市場也就失去了價值。為什么會這樣?原因在于發展商以往的細分市場是以產品為中心展開的,當產品銷售結束了,市場細分的作用也就完結了。而在"精細化服務客戶"的理念之下,市場細分是沒有完結的,而是追隨客戶生命周期直到永遠。
不同的客戶需要采取不同的方式給以對待,根據客戶的價值提供不同的客戶服務。而客戶價值的評估并不只是通過銷售來評估的。深圳某發展商采取客戶積分制來評估客戶的價值,客戶在"**會"會刊上面發表文章,可以獲得*分,主動參與小區的活動,可以獲得*分,介紹親朋好友前來購房,可以獲得*分,給發展商提出合理化建議,可以獲得*分等等。因為,鏈式銷售既要靠老客戶的積極推薦,同時也是靠老客戶間接的口牌傳播,積分制的推出正是發展商研究客戶價值的結果,這種積分制可以從多個角度來發揮客戶對發展商品牌建設的積極性。
三、在交往中讓客戶感到精細
這是深圳萬科董事長王石先生于20**年10月27日加貼在王石Online上的一個貼子。
王石寫到:"第二天(星期日),8:30起床,掀開窗簾,薄霧陽光。不合適飛傘,登山又沒
有準備,干點啥呢?院子里爬滿墻頭的勒杜鵑盛開著,花朵象燃燒的火苗,不知名樹上的黃花沉甸甸的下墮,以前怎么沒注意到?抄起照相機,套上攝影背心走進院子,鏡頭對準平時視而不見的一花一草一木。著工作制服的小區管理員:先生,請問你住在哪一棟,怎么不認識你呀。
手提相機的老王:噢,我住在這好多年了。你是新來的吧。
我在這工作好多年了。真得沒見過你。你住在哪一棟?
工作好多年了竟不知道老住戶,那是你的問題,不會告訴你,你想知道也很簡單,一會看我進那一個門,你有責任保護小區的安全,我不會在意你監視業主在小區的行動。
小區不讓照相,你知道嗎?
如果有這樣的限制,你給我一個文字的東西。我的理解:小區禁止的是外人未經允許在小區照相,不可能限制小區居民照居住環境里的花草。不排除業主大會決議:小區不允許任何拍照。如果是一群如此的住戶,只好考慮搬家啦。"
作為房地產業內的明星人物王石,在自己的家門口遭遇到了上述的尷尬事。他在這個小區住了多年,但是小區的管理員仍然不認識他,還要一而再、再而三地問他住在哪里?還要武斷的制止他不能在自己居住的小區中照相,很顯然,這個小區的管理人員做事太不精細了,這樣的人怎么可以讓他來做服務客戶的工作呢?
"晚餐后,我們決定在華盛頓再逗留一個晚上。一天忙碌的工作使我們錯過了最后一班方便的航班。我們沒有預定旅店,但我們就在四季飯店附近--以前我們在這兒住過,并且有點喜歡它。我們經過大廳并琢磨著怎樣把我們的情況說清楚以便住到一個房間,當我們打起精神正準備面對平時對后來者總是很冷淡的面容時,使我們驚異的是,前臺小姐抬起頭,笑了笑,然后叫了我們名字并問我們為什么在這兒,她竟然記得我們的名字!一剎那間,我明白了為什么短短的一年時間中,四季飯店已經成為這一地區的'旅客之家',并且崛起成為人人敬佩的四星級飯店。"
這是《追求卓越》一書引言中開篇的一段話,這段話是管理大師湯姆o彼得斯在20年前寫下的。20**年10月王石先生在深圳自己家門口遭遇的尷尬和1982年湯姆o彼得斯在華盛頓四季飯店的感人場面相比,讓我們看到了中國的房地產發展商的"待客之道"存在著多么大的差距啊。
四、 通過網絡讓客戶進行自助精細服務
深圳很多發展商開設了供客戶進行相互交流的網站,很多客戶通過這個交流的平臺獲得了有效信息,實現了自助精細服務。
下面是深圳某小區一位客戶發展網上的貼子,他將自己的經驗公之于眾,使得更多的客戶從中受益。
"這是我提給第五期以后搬進來的業主的一些經驗談。其實發展商可以在客戶入伙的時候,就及時地告訴業主。我自己花了不知是多少時間,打了不知是多少電話才搞清楚這些事情。有些事情還要在請師傅安裝開通了之后才弄明白,不知浪費了我們多少時間和精力。發展商總是很有禮貌的說,請你打********電話,我們會oooooo,但是如果一早就將問題指出來,說清楚,就不用在問題發生后我們再去打電話問,這樣做是不是讓大家更省事?
1、裝修隊告訴我,天花和地面非常不平,如果不先披灰就鋪地板,有的地方踩上去會軟軟的,而且有吱吱聲。
2、熱水器只能用強排式的,**物業管理處也是那么建議的,如果只有一個浴室的話,就用6升的熱水器,雙浴室就要用10升的熱水器,6升的熱水器在安裝的時候不用打洞,10升的熱水器則不同,原來的洞不夠大,需要重新打。強排的熱水器如果是安裝在室內的話,室內必須要有抽風機,否則煤氣公司不會幫你點火。
3、廚房燃氣爐要買液化石油氣用的那種。
4、客廳和臥房的電話不是同一條線路,除非你在開通時有特別的要求。"
網絡的普及給客戶的自主服務提供了無限的空間。
五、考核制度要將精細服務貫穿始終
如果發展商希望能夠改變客戶對自己的滿意度,那么發展商就應該考評客戶覺得重要的東西。我們看到,能夠做到這一點的發展商實在是很少。多數的發展商只是根據自己覺得重要的東西進行考評,而這些東西有可能是客戶根本就不感興趣的。
今天,很多的發展商都在引入薪酬管理、績效考核等管理工具,如果績效考核能夠與"客戶滿意度"、創造"精細化服務客戶"的目標相結合的話,其效果將會更好。雖然,這種結合的考評做起來是有些難度,但是,我們高興地看到越來越多的發展商在開始進行這方面的實踐。
六、用CRM的來提升精細化服務客戶的價值
在科學技術高度發展的今天,將"精細化服務客戶"通過CRM這樣信息化的工具作為支撐,不僅能夠有助于把"精細化服務客戶"落實到實處,而且還會通過在落
實的過程之中為發展商帶來向上銷售、鏈式銷售等等效益。CRM就是通過信息化的手段有效地改善銷售、市場營銷、客戶服務等與客戶關系有關領域的管理流程,縮減銷售周期、降低銷售成本、增加收入,提高客戶的價值、滿意度、贏利性和忠實度,提升企業的核心競爭能力。"精細化服務客戶"帶來的"向上銷售",即主動促使老客戶越來越往價值高的產品升級換代。通過口碑傳播帶來的"鏈式銷售"同樣是"精細化服務客戶"的能力,一個客戶除了自己購買之外,還介紹親戚、朋友、同事前來購房,顯而易見,這個客戶的價值越來越大。但大多數房地產商們并沒有主動地采用"鏈式銷售"方式,沒有能夠形成一套有效的流程、制度來主動地促使"鏈式銷售"的發展。再加上在目前的服務體系中,由于售后服務是由物業管理公司來提供,物業管理公司既沒有責任,同時也沒有相應的手段有效地來提升客戶的"鏈式銷售"能力,在很多房地產商那里,"鏈式銷售"成了"姜太公釣魚--愿者上鉤"。