隨著近年來房地產行業的高速發展,大量的專業房地產開發企業進行了大規?？鐓^域擴張,母公司的管理幅度迅速加大,這時母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色,企業從“母公司—項目公司/項目部”的架構向“總部—區域公司”的集團模式轉型成為必然,筆者根據親身參與的上海F集團和深圳V集團從專業型管控模式向戰略型管控模式轉變的歷程談談自己的認識。
一、建立專業型的集團管控模式的指導原則是業務管理和業務操作分離,總部定位于管理者,區域公司定位于操作者,在這個原則之下,具體的變化路徑因時、因勢、因人而異。
企業需要重新界定母子公司之間模糊的權責界面,將管理權集中于總部,將操作權下放,總的趨勢是放權,但也會集中某些原來因為業務需要下放的管理權,各企業變化路徑根據具體情況也會各不異。
例如,F集團在這次權責變化中采取了比較快速的做法,總部一次性的將操作權下放給區域,相比較V集團則是采取區域公司成熟一項下放一項的做法,不同的方式有各自的緣由。一是企業文化不一樣,F集團是快速成長的民營企業,求快是其文化基因;V集團作為成為成熟的全國性集團,文化中有求穩的中庸之道。二是轉型的背景不一樣,F集團在過去兩年抓住了行業大發展的機會,迅速從上海向其它區域中心城市擴張,這時原有架構已經不再適應現有的業務要求,必須快速放權給子公司;而V集團是從2000年左右開始擴張,當時的行業處于低谷,它有充裕的時間進行點對點的擴張,一個一個的城市進入,進入新城市之后也會有相對充足的時間鞏固管理基礎,因此能夠穩健的放權。
在權責劃分的過程中,總部需要清楚放權的目的是為了整個企業更好的運作,不能因為滿足區域公司靈活開展業務而一味放權。
F集團在這個過程中采取了“二八原則”,即80%的日常業務操作在區域,但這些業務只涉及20%的資金需求,另外重大的20%業務涉及了80%的資金需求,需要由總部操作或者審批,同時在財務方面它仍然采取垂直管理,即所有的財務人員都由總部財務管理部門聘任,區域公司的資金審批權并沒有擴大,這也許犧牲了效率,但出于防范行業的高風險和權利下放帶來的道德風險,這種方式在管控模式成熟之前還是必要的。
另外,人事權在總部的強化統一是極其必要的。V集團不僅在制度上規定總部人力資源部門的權威性,而且在各個區域公司總辦主任和人力資源部經理都是深受總部文化熏陶的資深職員,他們會盡可能的在公司保持或建立和集團一致的文化理念,這樣從制度上和在實際行動中保持集團的整體性,也有效的防止了個別區域公司的獨立傾向。F集團在人事方面就有深刻的經驗教訓,它曾對某個核心區域公司的建設采取了比較放任的態度,結構造成這個區域總部的組織架構比集團總部還要臃腫,管理者隊伍龐大,由此導致效率極其低下。
二、總部和區域公司的分工不可能在所有業務環節一刀切,管理權和業務權的分離因為具體業務環節不同而不同。
一般而言,對業務越前端的研發拓展環節總部越為集權,對后端的銷售環節總部會放權相對徹底,對中間的成本管理,總部會保留關鍵審批權限。
在研發拓展環節,總部會在項目決策把關和資源分配上強化把關功能,更多的是對關鍵點的把控,例如根據信息判斷項目是否值得進入可研階段,對可研報告進行評審,判斷是否深入到談判和簽約階段,和最終的談判投資決策權,區域公司將主要負責信息收集、項目跟蹤、制作可行性研究報告和項目標書制作等操作性事務。
在產品設計方面,盡管設計院選擇、方案確定等職責將下放,但是總部可能要很深地介入操作性事務。例如,F集團總部的研發和成本管理部門會指導一般項目的設計招投標和審核、參與重大項目方案設計;V集團總部的設計管理部門一直保留著將方案設計環節拿到總部來做的習慣,這和它的設計部門強勢,以及產品標準化程度高,更需要風格一致性有關。盡管總部很深參與到設計環節可能會導致職責不明,但是因為設計處于前端的重要性和設計資源的社會性匱乏,所以在總部集中設計力量,強化總部在設計環節的操作職能,更有利于集約設計力量,培育企業在設計環節的核心能力和保持產品風格一致性-這一點對于希望產品標準化的企業尤為必要。
在工程管理環節,總部一般將質量、進度、成本具體事務性管理下放到區域,總部更主要通過前期計劃制定、過程中的監控、事后的評估考核,把控工程運營。盡管對下屬公司的績效考核將從對項目考核轉變為對年度經營指標的考核,但F集團在轉型之初,針對項目前期整體規劃的薄弱性,強化了對項目計劃制定的統一管理,明確給予了項目部主持項目整體計劃制定和主導實施的職能,區域的工程管理部監督計劃實施和主持考核計劃最終實施情況,總部仍保留著對整體計劃的審批權,從而在集團層面保證開發量、現金流、銷售量之間在計劃環節就做到統一。
在過程管理方面,總部更主要關注成本。針對因為操作重心下移可能導致成本失控,F集團建立了成本控制和責任成本管理體系,區域成本部門負責成本的具體控制,從拓展階段的成本測算-設計階段的成本概算和預算-施工階段的成本動態控制-竣工階段的成本核算涵蓋項目運作全過程,總部把持著兩個關鍵審批權限點:(1)單項成本超目標范圍超出目標成本5%或單項總額超出目標成本5萬;(2)總體超出目標成本5%
或總體總額超出目標成本50萬。V集團已在總部將成本管理納入財務體系之中,而且成本變更不需要總部審核,它對成本的管理通過兩個主要方式實現,一是覆蓋整個企業的成本信息管理系統能夠實時反映成本變化,做到實時監控,二是區域公司對成本的考核突出目標管理,根據最終成本變動比率的范圍給項目操作者不同的考核結果,這樣既方便施工時變更的及時性,又促使項目部和業務部門在項目前期計劃階段就做好成本計劃,能夠從全過程來考慮優化成本。F集團和V集團的兩種不同方式,反映了大型房地產企業在集團管控不同階段的管控思路和重點。
在轉型之初的風險防范和控制是企業最重要的考慮因素之一,F集團除了在成本環節,也在總部層面保留了相當多的其它審批權限,希望總部強有力的管控達到事前預防的效果。V集團處于集團管控成熟期,對各種風險防范的機制已經相當成熟,在管控方面它更關注效率的提高,它能夠在信息化管理系統比較完善的基礎上,不斷提高效率是管控變化的出發點和目標。
銷售環節是最靠近市場的環節,操作權下放最為徹底,總部只需要憑借區域公司定期上報的銷售周報和月報監控項目銷售情況。F集團總部從保證集團現金流達到目標的角度出發,保留了對銷售底價、銷售進度的審定權,區域的營銷管理部將承擔營銷環節的所有操作性事務。V集團總部的營銷管理部門早已轉變為客戶研究型部門,主要職責是研究客戶細分的方法和實施策略。
最后,也要清楚地認識到,總部對區域公司的管控方式會因勢而動、與時俱進。
例如,在過去兩年行業高速發展時期,大多數房地產集團因為跑馬圈地的需要對下屬公司放權,在目前行業出現波折的時候,企業出于風險的考慮,開始收權,所以總部和區域公司的權責關系是不斷變化的。尤其是集團中發展勢頭強勁的區域公司往往會異地擴張,隨著地方公司的增加,總部也會無暇對每個公司進行專業管理,這時一種可行的做法是總部將專業管理向業務操作能力強的核心區域公司下放,讓它對周邊的城市公司行使業務管理能力,總部向戰略管理者的角色轉變,對區域公司的管理側重戰略規劃的制定和監督實施。V集團正處于這樣的轉變過程中。
篇2：影響集團的管控模式
更多精品法規 影響集團的管控模式
(一)、管控模式類型及其特點
所謂管控模式，簡言之就是通過一套制度和方法，保證公司總體戰略目標和使命的順利實現。按總部集權和分權程度的不同，集團對下屬企業的管控模式主要有以下三種：
一是操作管控型。其特點是：集團總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管，集團的各種職能管理非常深入;下屬單位業務相關性高或重要性高。操作管控型主要適用于以下情況：產權關系緊密度高;總部為投資中心和利潤中心，而下屬單位或子公司為成本中心。
二是戰略管控型。其特點是：集團總部負責集團的財務管理、資產運營和戰略規劃，各下屬企業(或業務單元)同時也要制定自己的業務規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算;集團總部負責審批下屬企業的計劃，批準其預算，再交由下屬企業執行;集團總部主要負責平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾等。戰略管控型主要適用于以下情況：各下屬單位業務相關性較高;產權關系緊密度較高;下屬單位的業務運作比較成熟;下屬單位對集團影響較大等。
三是財務管控型。其特點是：集團總部只負責集團的財務管理、資產運營、投資決策和實施監控等，以及對外部企業的收購、兼并工作;集團總部負責給下屬企業確定年度財務目標。財務管控型主要適用于以下情況：各下屬單位業務相關度低;產權關系松散;對集團影響不大或風險小等。
可見，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，而戰略管控型則處于中間狀態。
(二)、管控模式的選擇原則及影響因素
企業集團的管控模式是一個復雜的體系，包括確定出公司的治理結構、劃分總部及各下屬公司的角色定位和職責、選擇公司的組織架構;確定集團重要資源的管控方式及建立績效管理體系等。企業集團的管控模式，沒有絕對的好與壞之分，只有相對的適合與不適合。集團管控模式的選擇，說到底就是對集團集權與分權的“度”的把握。
1.選擇原則
第一，最大限度地發揮總部與下屬業務單元之間的資源共享和協同效應;
第二，保證集團總部和下屬業務單元之間共同利益的最大化和各自利益的平衡。
2.影響因素
影響企業集團管控模式選擇的因素有很多，但最主要的有以下八大要素：
管控影響因素 操作管控型 戰略管控型財務管控型
1. 產業戰略 產業集中戰略 相關多元化戰略 非相關多元化戰略
2. 產權關系 全資和絕對控股子公司 相對控股子公司參股子公司
3. 總部功能定位 運營型總部 協調型總部 投資型總部
4. 企業文化 權威型領導風格 民主型領導風格 參與型領導風格
5. 企業發展階段 創業期 成長期 成熟期
6. 領導素質 管理素質低 管理素質中 管理素質高
7. 信息化水平 信息化水平低 信息化水平中 信息化水平高
8. 經營模式 產業經營 產業經營+資本經營 資本經營
企業集團在選擇管控模式當中更應當關注集團產業戰略、產權關系和總部功能定位這三大硬因素，而實際中，尤其對于我國大多數民營企業而言，企業選擇管控模式往往由老板的管理風格、管理者素質和已有的企業文化等軟因素決定。
3.發展趨勢
戰略管控模式是目前世界上大多數跨國企業集團普遍采用的管控模式。應用戰略管控模式，集團總部既能避免財權分散的風險，又能使下屬業務單元具有一定的靈活性，但該模式需要管理者具備較高的管理素質。
(三)、A集團管控模式選擇的案例
A企業集團(以下簡稱A集團)位于西北某省會城市的中心地帶，是一個業務相關度不高的多元化公司，集購物、休閑、餐飲、娛樂、演藝、展示、商務、金融、酒店、旅游于一體，集團于20**年在原置業公司的基礎上組建而成，現旗下有十多家全資子公司和多家控股公司。A集團管理現狀如下：
1)從戰略方面看，采取的非相關多元化戰略，應采取財務型管控;
2)從產權關系方面看，下屬各個子公司控股程度各不相同，有全資、有控股、也有參股，應針對不同子公司的參股程度采用不同的管控模式;
3)從總部功能定位方面看，總部功能定位及職責劃分不明確，職能管控缺失，子公司各自為政，職能部門與各子公司之間無法形成有效管控，甚至職能管理失控;
4)從企業文化方面看，該集團屬高度集權型企業文化，老板一個人說了算，所有的中高層人員都無實質性職權，同時也不用承擔責任，從而要采取操作型管控;
5)從企業發展階段方面看，企業已度過創業期，開始步入高速成長期，或者叫作進入二次創業期，應采取戰略型管控;
6)從管理層素質方面看，目前的各級管理者，基本都是搞業務出身，而且相關的管理培訓較少，相對于集團化管理的素質要求還有一定差距，應采取操作性管控;
7)從信息化水平方面看，其中只有個別子公司已經上了ERP，但是還沒有建立起集團整體的信息化系統，目前正在建設當中，應采取戰略型管控;
8)從經營模式方面看，由原來的產業經營，開始過度到，產業經營和資本經營并存，專門成立了戰略投資中心，進行相關資本運營，并謀劃未來的上市工作，應采取戰略型管控。
通過以上對各個要素的分析，A集團應當采用的是“操作型管控+戰略管控型”的管控模式，對不同的子公司要采取不同的管控模式。
篇3：集團屬下項目分權管理模式下營銷費用管控要點
集團屬下項目分權管理模式下營銷費用的管控要點
如何保障集團通過的營銷費用預算不是一紙空文?如何讓集團審批的營銷預算合理花費?在權限下放的基礎上，如何對集團屬下的各個項目進行有效的管控和監督？
一、營銷費用管理面臨的問題
在采用信息系統管理營銷費用之前，上實對項目營銷費用的管理主要實行“費用支出管理”，即每個項目根據本年的銷售情況，估算出本年度的總體費用支出金額，上報集團審批，審批通過后的預算即為該項目營銷費用支出的考核依據。在實際的執行過程中，通過每月上報月度預算進行報批，上報完成后再根據實際花費情況做支出登記。
通過事前申報，事后登記的管理方式，對于一般的日常費用可以實現去向跟蹤，但是對于象廣告合同這種支付周期較長，支付金額較大的合同而言，則會在后期暴露出風險。此類合同往往會分期支付合同款，在項目營銷前期，所需支付的款項只是合同的一部分，此時即使合同簽約金額已經超過預算，但是從支出上看不出該項目營銷費用的異常；在項目銷售后期，大量積累的合同需要支付款項，而此時往往才會發現營銷費用已經所剩無幾，剩余預算已經不夠支付前期遺留的合同付款，造成預算超支的既成事實。集團對這種既成事實，只能進行項目預算追加，否則面臨合同違約的風險。如此一來，集團在項目初期的項目預算審批就喪失了權威性，費用支出管理最后也只能是得到一個事后核算的結果，無法起到費管控的目的。
二、營銷費用的管控要點
為了改善這種費用管控失效的現狀，上實集團營銷部進行了管理創新：采用合約規劃的思路來管理營銷費用，并依托信息系統，從原有的支出管理轉向預算管理，通過系統自動控制營銷費用預算，避免預算超支，控制了營銷費用風險，實現了營銷費用的有效管控。具體的管控要點有如下幾個：
1、預算管理──從支出管理到預算管理的蛻變
如何做到費用的事先管控？答案是將營銷支出管理變為合同預算管理。在項目初期，集團與項目公司可以通過項目整體預算、項目營銷周期與項目重要營銷事件節點，來為整個項目的預算做個年度劃分，得出項目營銷年度的各個年度預算。審批通過后，該預算即為各年考核合同簽約金額標準。此后，每簽訂一份合同，或者一筆日常支出，都對應預算科目金額，一旦預算用完，無法進行合同登記，確保預算不超支。在這個過程中，系統起到了相當大的作用，信息系統可以及時通過對比預算，來判斷合同是否允許繼續登記。
2、分類管理──?？顚Ｓ?，精細控制項目營銷費用合理預算
在營銷費用過程中，對于某些費用類科目如：代理費、日常管理費、空置物業管理費、銷售中心及示范單位費用等，相對固定支出的，則采用科目封鎖，確保?？顚Ｓ?。以此避免前期廣告推廣等活動做得太多，占用日?？颇抠M用預算，造成項目銷售后期連日常水電都無力支付情況發生。將營銷費用分科目進行管理，從另一個角度控制了營銷費用使用風險。
3、合同管理──預算執行的載體，費用支付的依據
合同是預算執行的載體，也是費用支付的依據。在營銷管理系統中，所有合同必須錄入系統，否則無法進行支付。每簽訂一份合同，或者一筆日常費用支出，都對應一份預算，一旦超出科目預算，無法進行合同登記，以此進行預算強控。在這個過程中，系統起到了相當大的作用，信息系統可以及時準確的通過對比預算，鐵面無私的判斷是否允許繼續登記相關合同。
4、支付管理──根本上杜絕營銷費用超支
任意一筆費用支付，都必須對應相應合同進行支付登記，再通過系統進行工作流審批。由于在合同登記階段已經確保了合同所在科目有余額，因而徹底避免了營銷費用超支的發生，達到集團對項目公司費用強管控的目標。
三、小結
隨著市場競爭越來越激烈，營銷費用在房地產企業成本支出的占比也越來越大，營銷費用支出逐年上升。眾所周知的經濟學原理也告訴我們：利潤=收入—支出，尤其是在今天外部環境不明朗的背景下，省錢即為賺錢。所以控制不好費用支出這部分，沒有一個明確有效的管理方案，利潤目標就難以下達。但反過來看，我們的費用預算管理方案成型，并在全公司有效實行下去，對費用的預算與管控又是相對容易落地和見效快的。采用合約規劃的思路來管理營銷費用，并且通過IT技術實現，提供完整流程運營平臺的，在房地產業內上實是第一家。