職業經理:風險與回報并存
張寅
在市場經濟條件下,企業處于激烈競爭的環境中,經營面臨巨大風險和挑戰。企業的競爭壓力或決策風險必然間接由企業的員工,特別是企業的各級管理者承擔。管理者不僅對企業經營管理的成效負責,也對企業的全體員工負責。這就要求在企業的每個崗位上,特別是各級管理崗位所使用的人必須充分發揮其應有的作用,以保證整個企業對既定目標的實現。
在天津萬科興業公司,我們實行了以職業經理人為主體的人力資源管理體系,"職業"的概念就是"以此為生,精于此道", 職業經理人自然要以管理為生,精于管理。從督導管理層到決策管理層的全部管理人員組成公司的職業經理隊伍,職業經理是公司的經營管理骨干。
萬興公司對職業經理人的素質要求很高,對職業經理人的選擇、使用是"優化組合、優勝劣汰、能上能下"的原則,準確地說是因職選人,而不是因人設職。公司主要采用有效的定期業績評價體系,兼用其他輔助手段,對職業經理的工作和能力進行檢驗,將業績直接與職位積分和當事者利益(工資、獎金等)掛鉤,積分又直接與職業經理的職位上下掛鉤。公司的政策鼓勵稱職的職業經理為公司長期服務,不合格的職業經理將被淘汰。這就是職業經理人面臨的高風險。公司每次階段性業績考核都可能出現因工作不佳等原因被降薪降職的職業經理,同時,也有眾多受到表彰獎勵的職業經理。
另外,根據職業經理級別及所擔負職責的不同,公司建設的以"職業經理體系、計劃授權體系和業績評價體系"三大體系為支柱的管理模式中,公司根據計劃授權體系對不同職業經理給予相應程度的授權:如大事參與權、信息知情權、專業管轄范圍內的決策權、人力物力財力的分配與使用權,使責任與權力對等,增強職業經理的責任感和使命感。授權不僅是考慮企業經營管理的需要,也表示公司重視職業經理作用和地位的態度;公司還為那些在工作中表現出色的職業經理提供了廣闊的發展空間,即前面提到的"優勝劣汰,能上能下"。
公司實行的職業經理體制是高風險、高回報的體制。所謂高回報表現在,公司不僅向職業經理提供較高的工資報酬,還提供較高的其它福利待遇,比如提供各種培訓機會、優惠購買住房、長期住房補貼、通訊器材費用合理報銷等。
如前所述,為培養職業經理后備力量和提高現任職業經理水平,公司積極給后備人選提供并創造條件和機會,這也是職業經理高回報的重要組成部分。首先,公司設計各種培訓以提高職業經理人的自身素質,安排職業經理到有聲望的專業院校進行高級培訓或專業研修,以提高他們在管理和專業技能方面的水平。其次,公司對于職業經理普遍寄予較高期望,公司為職業經理每一次設立比上一個更高的目標,幫助他們逐步提高自己, 并籍此開發人的潛在能力。在企業發展的同時,公司會為能夠勝任更高職位的職業經理提供事業發展的機會。
職業經理人的風險與回報是互相作用、互相支撐的對應統一關系。為將市場經濟規律引入公司的管理機制,實現人才市場化,公司正在推行職業經理職位貨幣化,即職位越高待遇相應越高,因此高職位和高回報高風險是一致的,這種回報是對承擔高風險的職業經理人的一種認可、保障和激勵。從職業經理人角度分析,在人們經過雙向選擇進入公司擔當職業經理的同時,高風險和高回報就一起降臨在他們身上,高風險和高回報共同滿足職業經理人的物質、心理和情感等不同層次的需要。高風險的作用是考驗和篩選人才,而高回報能夠吸引和保留優秀人才,并使職業經理人更加認可此高風險的職業,兩者都與萬科"以人為本"的理念一致,兩者是互相作用、互相補充、互相促進的對應統一關系,兩者共同運用可以使職業經理人實現素質和能力的不斷提高。
實戰型干部與學院型干部
陳之平,男,1964年出生,本科學歷,曾于上海送變電工程公司工作,1990年加入萬科企業股份有限公司,歷任深圳萬科房地產公司總經理助理,萬科房地產經營管理本部副總經理,1995年任深圳萬科物業管理有限公司總經理、董事長,1998年任萬科企業股份有限公司物業管理總監,20**年任公司副總經理,現兼任中國物業管理協會副會長。
王石答網友問:
網友:您是以什么樣的標準來選拔人才的?您的新人陳之平原來是電工出身,您是怎樣發現并大膽提拔他的?
王石:萬科是一個管理系統,現在在萬科的高層里面,很多既不是我發現的,也不是我提拔的,因為形成了一個干部的一個體系,既有招聘、培訓、使用、考核這樣的體系,剛才提的陳之平,應該是萬科第一個房地產項目的物業管理的電工,被當時的房地產開發公司的老總,姚牧民先生發現的,并是姚牧民先生一手培養起來的。說來慚愧,我非常認真地和他談過一次話,是在提他當集團公司副總的時候談過,之前沒有正式談過話。在業務出來一些問題的時候,帶領客戶參觀小區的時候經常見到他。
郭鈞:
1966年生于河南新鄉;
1988年畢業于北京大學社會學系;
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1992年至2000年任天津萬科公司董事總經理;
2000年3月起任萬科集團董事副總經理兼天津萬科公司董事長;
2000年4月18日起任北京華遠房地產公司總經理、董事
他1988年自北京大學社會學系畢業后,先在深圳市政府任職,繼而加入萬科集團,并相繼介紹一批優秀的北大學生進入萬科,成為萬科"北大生"代表人物之一。1992年,郭鈞把《萬科》周刊第一任主編卸任給同系學弟林少洲,出任天津萬科公司董事總經理,進入房地產業,并成功地使萬科在天津市場成為第一品牌且占據主流地位,郭鈞因此在1995年當選為天津"十大青年"。
郭鈞被直接聘為華遠的總經理,很多人包括華遠的員工對這種安排并不完全適應,因為大家已經習慣了傳統企業中一步一步提升的人事選拔體制。然而,在郭鈞看來,這正標志了華遠正在引入現代企業的人事制度---職業經理制度。實際上,現代企業制度只解決了國有企業所有權形式的問題,而在企業管理方面,包括用人制度方面并不是股份化及上市就可以解決的,還必須主動地進行國際化、市場化的轉變?，F代企業制度本身并不帶來必然的盈利,還必須進行現代化的企業經營管理?，F代企業尋找具有適當的職業水準和專業水平的CEO(首席執行官),除了企業自身培養以外,通過市場選擇合適人選是非常必要的途徑。
莫軍,男,1967年出生,1991年畢業于清華大學建筑系,曾于深圳市建筑設計公司工作,1991年10月加入萬科,1996年11月任深圳萬創建筑設計顧問有限公司經理,1998年1月任深圳海神置業有限公司總經理,1999年6月任深圳市萬科房地產有限公司總經理。2000年3月起出任萬科企業股份有限公司副總經理,并兼任北京萬科企業有限公司董事長、深圳市萬科房地產有限公司董事長、武漢萬科房地產有限公司董事長等職。
今年33歲的莫軍畢業于清華大學建筑系,畢業當年即加入萬科公司,是在萬科從事房地產業務的最資深的職員之一,在萬科公司的9年工作中,歷任萬科屬下全資房地產主力公司--深圳萬創建筑設計顧問有限公司經理,深圳海神置業有限公司總經理,深圳萬科房地產有限公司副總經理、總經理職務
莫軍:我是一個理想主義者,我熱愛一種活躍的工作氣氛,友好而充滿活力;我需要一個良好的工作場所,現代而開放;我希望獲得不斷的培訓,讓我一天天豐富和充實;我希望加大個人的價值,被社會和同事尊重;我崇尚公平的競爭,靠業績獲得機會;我愿意在工作中得到滿足,使我的成果成為可以炫耀的資本;當然,我還要求豐厚的回報,讓我生活得無憂無慮。
林少洲
網友:對于林少洲等人離開萬科怎么看?
王石:萬科作為企業管理來講,很致力于強調一個培養職業經理隊伍,林少洲在萬科做了九年的時間,離開了公司,他在公司期間,公司是作為職業經理人培養他的,他在萬科也盡了他的責任,做了貢獻,但是他認為更適合到萬科以外發展,更發揮自己的作用,所謂的職業經理人他是有選擇權的,林少洲和一些職業經理人離開萬科去發展,從職業經理自由選擇來講,那是他們的選擇,而且從社會上我們的進步來看,職業經理人可以自己選擇自己的職業,這本身是一個社會進步。
提到林少洲,實際上在他離開之前公司也有一些職業經理人離開公司,之所以沒有引起社會上的這么大的反響,是因為他在離開之前采取了一些比較高調的方法,開新聞發布會,這種形式當然是IT行業比較傳統的一種做法,傳統企業這么做的還是不多,從這個角度來看,對傳統企業的創新是有意義的。
網友:近期職業經理人頻頻曝出一些新聞,您對中國的職業經理人有什么看法?
王石:職業經理人還在形成,現在中國不缺少老板,八十年代缺少創業者,下海、打江山等等,缺少這樣的人。但是到了九十年代,很多很多都去當老板。我們知道,去創業,這項業務僅僅是老板是不夠的,還要有各個層面的職業經理人打理,我把自己就定位為一個職業經理人,所以我說中國不缺老板,缺職業經理人,中國的職業經理人正在形成當中,包括林少洲離開了,他通過發布新聞發布會,無非是表明我離開萬科了,是向社會發出信息,我是什么條件,你們誰來聘請我。從這種頻頻的CEO、職業經理人離職,或者新聞上的關注,這都是在職業經理人形成當中是一種進步的表現,不管他主觀怎么想,通過這個擴大了企業的透明度,更多地讓社會,讓投資者了解公司內部的情況,應當說,這個過程當中媒體的反映情況都是很好的。
篇2：公司關于取消干部行政級別，實行職業經理人制度的決定
**字[20**] 11 號簽發人： ZZZ
公司關于取消干部行政級別，推行職業經理人制度的決定
一、現行干部管理狀況
目前，空調事業部各級干部在管理上，套用的是集團確定的行政級別，即事業部的中高層干部，每人都有相應的行政級別與之對應，從副科級到正部級，每個級別又分2~3等，各級干部的薪酬福利待遇也是參照集團的標準確定和執行的。
二、現行"干部行政級別制"的主要弊端
從外部大環境來看，中國即將加入WTO，中國經濟與全球經濟融為一體的進程將越來越快，這就要求中國的企業要有更高的市場化程度，在管理上要與國際接軌，內部機制、員工觀念和隊伍建設等方面要能適應全球經濟的發展。為此，目前國家對國有及國有控股大中型企業取消了行政級別，這些企業的經營管理人員也不再比照黨政機關干部的行政級別確定待遇。
從企業內部來看，目前在空調事業部實行多年的行政干部級別制已越來越不適應企業發展的要求，甚至阻礙企業的發展，主要體現在以下幾個方面：
1、人機制方面，不利于干部能上能下機制的建立健全；
2、在人才引進方面，不利于高層次人才的引進；
3、在員工管理方面，不利于管理人員對相同級別下屬的管理；
4、在工作作風和效率方面，企業內部容易產生官僚主義，使干部
觀念老化，內部效率降低；
5、在人才培養方面，不利于職業化隊伍的建設，我們培養的不是機關干部，而是要培養職業化的經理人才。
6、在激勵與約束機制方面，薪資分配更多的是級別論，而不是貢獻論，不利于對員工的激勵，無法實現干部的責任、貢獻與利益對等。
三、改革思路
1、在空調事業部推行職業經理人制度，取消原副科級以上干部的行政級別，即不再套用集團的干部行政級別；
2、規范和完善干部競聘機制，大膽地任用和選拔有能力和專長的人才，不拘泥于個人的資歷和學歷；
3、統一和規范干部職務名稱，個別系統可試行取消稱謂，直呼其名；
4、各級管理人員實行崗位職級序列工資制，打破以往薪資分配與干部行政級別掛鉤的方式，采用與干部崗位性質、所承擔的責任、風險以及價值創造結果掛鉤的分配方式。
四、執行方案
1．規范和統一干部職務名稱
1、事業部及二級子公司負責人稱總經理；
2、事業部職能部負責人稱總監；
3、研發中心和品質評價中心負責人稱主任
4、營銷系統銷售或業務負責人稱總監；
5、營銷系統職能部負責人稱經理；
6、技術和制造系統職能部負責人稱部長；
7、事業部本部和營銷系統職能部下屬各職能模塊負責人稱經理；
8、技術和制造系統職能部下屬科室、廠、車間負責人職務名稱保持不變；
9、駐外營銷中心管理干部稱經理、副經理、經理助理；
10、各類管理干部助理職務名稱保持不變；
2．干部管理
?。?）任免及管轄范圍
集團對事業部管理干部任免及管轄范圍為事業部正副總經理、職能部總監、研發中心主任、二級子公司正副總經理和總經理助理。
?。?）干部任免
事業部正副總經理、職能部總監、研發中心主任、二級子公司正副總經理和總經理助理由集團任免；事業部其他管理干部由事業部自行任免。
所有干部根據年終考核結果，實行一年一聘。
3、素質要求
所有管理干部都應具備良好的職業化知識和技能，包括職業化專業能力、職業化修養與品德、職業化學習能力、職業化團隊意識和職業化思維結構。
4、崗位輪換
對關鍵和敏感崗位，提倡干部崗位輪換制度，對集團間崗位輪換和事業部內崗位輪換，輪換前的效益工資由調出單位核發，輪換后參與新單位的效益分紅。
5、人才引進和培養
在部分重要崗位上可增設副職和助理職務，以利于人才培養和人才梯隊的建設。
6、崗位分析和評價
引進科學的崗位評價機制，對事業部所有管理崗位重新進行崗位評值，根據崗位評值結果確定其管理工資水平，取消干部行政級別工資制，全面推行崗位職級序列工資制。
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序號 |
崗位價值構成 |
崗位評值指標 |
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1 |
職位所需的知識和技巧 |
a專業知識和工作經驗 b管理和服務范圍 c人際關系處理水平 |
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2 |
職位所需解決問題的能力 |
a工作和思考環境 b思維難度 |
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3 |
職位所需承擔的責任及產生的影響 |
a工作活動受控程度 b工作責任的重要性 c工作的影響程度 |
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備注 |
具體操作方法參見事業部《薪資分配方案》中崗位評值對照表和崗位評值報告。 |
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7、薪資水平和事業部原有的干部薪資水平，確定某一類別干部薪資標準的中值，然后給予一定上下浮動比例，從而確定某一類別干部薪資水平的上下限，重新構建新型干部崗位工資序列，某一具體崗位的管理工資根據其崗位評值結果來確定。崗位評值結果及管理工資水平由所在單位提案，人力資源部審核，管委會審議，事業部總經理審批。
?。?）效益工資
為調動管理干部關心經營成果的積極性、主動性，樹立危機意識，在干部薪資分配上引入經營成果貢獻和競爭性收益概念，將管理干部收入與經營成果貢獻掛鉤，降低月度管理工資發放額度，剩余部分與效益分紅合并，每半年計發一次。具體操作上，事業部職能部總監、兩中心主任、二級子公司正副總經理、總經理助理和二級子公司職能部負責人管理工資平時發放80%，剩余20%根據考核結果與效益分紅一并計發。
具體參見事業部《干部薪資管理辦法》。
8、福利待遇
根據集團20**年新調整的管理干部福利政策執行。
9、干部考核
?。?）考核方式
干部績效考核以業績和能力為導向，并將其考核結果嚴格與干部的崗位升降、效益分紅以及干部的任職資格掛鉤，同時增加干部分配的風險性，更大限度地激勵整個員工隊伍，增強組織活力。
?。?）考核責任范圍
事業部正副總經理由集團進行考核；事業部職能部總監和經理、二級子公司第一責任人由事業部統一進行考核；子公司其他各類管理干部由子公司自行組織考核。
?。?）考核內容
二級子公司第一責任人主要考核子公司的經營目標、經營績效和管理績效；職能部總監主要考核部門管理績效；職能部經理主要考核干部個人績效。
?。?）考核周期
干部考核期原則上每半年進行一次，年終進行綜合評定。
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考核對象 |
考核責任人 |
考核依據 |
考核周期 |
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二級子公司第一責任人 |
事業部總經理 |
經營目標、經營績效、管理績效 述職報告 |
半年度 |
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事業部職能部總監 |
部門管理績效、述職報告 |
半年度 |
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其他干部 |
部門負責人 |
工作目標計劃、綜合能力評估 述職報告 |
半年度 |
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備注 |
事業部考核本部干部和子公司第一責任人，其他管理干部由子公司自行組織考核，具體操作方式參見事業部《干部績效考核管理辦法》。 |
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**空調事業部
二0一二年一月六日
篇3：物業管理職業經理制度思考
物業管理職業經理的制度思考
周宏泉
目前中國企業與國外企業很大的一個差別就是職業化程度不高，這種差別嚴重制約了企業的發展，建立與完善職業經理制度體系已迫在眉睫?？偟膩砜?，建立物業管理職業經理制度體系要結合我國的國情與實際，在借鑒歐美等發達國家建立物業管理職業經理經驗的同時，重點要融匯黨和國家最新的人才方針政策，以致力于創建有中國特色的物業管理職業經理制度體系。
建立物管職業經理制度體系的科學依據
研究建立物業管理職業經理制度體系，需全面分析建立物業管理職業經理的科學理論及技術政策依據等。1954年，美國著名學者彼得•德魯克出版了其奠定了現代管理學基礎的名著《管理的實踐》，書中大膽預言：管理人員是“工業化社會中獨特的和領導性的群體。本世紀以來，幾乎還沒有任何一種新的基本力量、新的領導階層能夠像管理人員一樣迅速成長。這一階層一旦崛起，很快會成為社會中不可或缺的一部分，這在人類歷史上也是極為罕見的?！睅资曛?，彼得•德魯克的預言在發達國家變成了現實，職業經理正是彼得•德魯克所說的管理人員的主體。上世紀70年代，由哈佛大學馬克雷朗教授提出的“能力主義”理論，就認為能力是“與創造高效業績掛鉤的職務行動特性”，提倡基于能力評價業績。而物業管理職業經理人的能力和觀念首先將直接關系著企業未來的戰略選擇，影響公司未來競爭力的形成。為此，物管企業應當從戰略和競爭的要求，選拔、培育和開發職業經理人隊伍。同時，從物業管理的特殊性來看，還必須要看物業管理職業經理的管理服務實踐與理論，看業主的滿意度與忠誠度。因此要遵照科學的人才觀，在制定物業管理職業經理資格標準時，必須到企業及物業管理服務實踐中進行檢驗，按照尊重實踐、尊重科學的態度，堅持從理論到實踐，在實踐中完善標準，以此形成比較完善和科學的標準體系。
近年來，國家對企業管理者職業資格出臺了一系列重要文件?！笆濉备刹筷犖榻ㄔO規劃和黨中央國務院關于進一步加強人才工作的決定等，已明確提出了探索社會化職業經理資格評價制度。*中央xxx*強調，要站在戰略的高度，制定符合我國國情的高層次人才培養規劃，形成各類高層次人才脫穎而出、健康成長、發揮才干的良好機制和環境。
從技術依據來看，物業管理職業經理標準技術規范一方面可以借鑒美國、英國、日本、德國等國家中介組織關于管理者職業資格標準的規程；另一方面借鑒國家人事部、國家勞動部有關職業技術標準規范，包括建設系統的《中華人民共和國注冊建筑師條例》的標準規范，以形成一個國外先進標準和中國本土化結合，體現職業經理特點的，即實用性、先進性、針對性、權威性的職業經理資質標準技術規程。
從法律法規及政策依據來看，國家出臺的《勞動法》中明確提出勞動者持證上崗；《職業教育法》也對職業教育、培訓有明確的規定；《公司法》對企業管理者也有明確要求；《標準法》中關于制定各類標準的要求，對探索和制定社會化職業經理資質評價制度均有所借鑒。國家《物業管理條例》規定，從事物業管理的人員應當按照國家有關規定，取得職業資格證書。
物業管理職業經理的內涵闡釋及概念定義
通常來講，職業經理是指以企業經營管理為職業，深諳經營管理之道，熟練運用企業內外各項資源，為實現企業經營目標，擔任一定管理職務的受薪人員。這一概念包括兩層含義：其一，經理的職業化。隨著市場經濟的發展，企業經營管理已經成為一門科學性、專業性極強的社會職業，有其專業化的職業體系與行為規