房地產項目經理如何與開發商溝通
一個項目的項目經理何面對項目開發商，如何與開發商進行項目溝通，以取得開發商在項目銷售的大力支持，對項目經理和項目來說，都是一件事關項目及個人前途的大事情。
身為項目銷售的最終執行人和實質操作者，一個項目的項目經理何面對項目開發商，如何與開發商進行項目溝通，以取得開發商在項目銷售的大力支持，對項目經理和項目來說，都是一件事關項目及個人前途的大事情，也是一件令許多項目經理最為頭疼的主要事情。對于項目經理如何與開發商進行溝通本文總結出項目經理四大溝通教訓，共商于諸公同道，相信必定能對開發商成員和項目經理均有所助益。
一，強勢項目經理溝通：自把自為，拋開開發商
項目經理在與開發商進行項目溝通時，最常見的錯誤是把開發商當傻子，對開發商的意見和決策建議充耳不聞。理由是：只有我項目經理才是天天與項目具體銷售打交道的當事人，因此也只有我項目經理對項目的具體銷售和項目的需要最了解；而開發商遠離項目具體的經營項目實踐，對影響項目銷售運行的許多細節問題和關鍵要害所在并不了解，既然開發商對項目沒有我項目經理了解，遇到具體的項目戰略戰術決策問題，開發商理所當然應該俯首洗耳恭聽我項目經理的高見和建議，而不應該對我項目經理的想法或看法與做法提出不同看法或建議，更不能讓我這“內行”的項目經理同志來執行幾乎“外行”的不了解具體情況的開發商的決議。
這樣一種項目溝通心態造成的惡果是：
1，項目經理自把自為，往往不管開發商決策意見怎么樣，總是一味固執地堅持自己個人的建議，認為自己的建議是唯一可以讓項目執行的好建議；
2，開發商和項目經理關系緊張，商量來商量去，總是無法與以項目經理為首的項目組達成一致意見，許多項目的重大決策經常議而不決，議而難決；
3，項目經理在人格和能力、態度上不把開發商的人員和法定權利及權益放在眼里，給開發商成員造成極大的心理傷害，促使開發商成員正常的決策態度和意向發生變化或扭曲，影響開發商氣氛和決策質量；
4，項目經理把開發商決議拋在一邊，明明開發商有了明確的決策，但項目經理總是自說自話，不是肆意歪曲開發商決議，就是干脆以開發商決策無法執行為由，仍然實施自己個人的決策方案。
我們把這種錯誤的項目經理上向溝通方式叫做強勢項目經理溝通模式。這種溝通模式往往被居功自傲或自我膨脹過度的項目經理所采用。項目經理堅持不改的后果只有一個：開發商會暫時發生一些混亂，但最終不會倒閉，反而會變得更加強硬，最終能團結起來維護自己的利益；而項目經理會被“杯酒釋兵權”，做掛名項目經理或者項目顧問，嚴重地會被項目體面地“請走”或“驅逐出境”。從而對項目的發展帶來極大的負面效應。項目管理者聯盟，項目管理問題。
另外，應當引起人們注意的，無論項目經理個人的意見正確與否，采用強勢溝通模式的項目經理的做法，對于項目和他本人都沒有積極意義。實踐經驗證明：你的意見越是正確的時候，你越需要尊重別人，傾聽并且吸引別人的看法和建議，正因為你處于強勢地位，你更應該克制自己，應該自覺加強與開發商反復溝通以達成真正共識的技巧和耐心。匹夫之勇和一意孤行的個人英雄主義，在項目經營項目中，并不如想象中那么壯觀和十分完美。本文轉自項目管理者聯盟
二， 弱勢項目經理溝通：唯唯諾諾，屈于開發商
那我不能讓開發商聽我的，反過來，我全部聽開發商的行不行？我既然不能逞匹夫之勇，那我就唯唯諾諾，學得笨一點行不行？不行，或者說短期行，但長期不行。如果從項目策劃項目銷售的角度講，那是絕對不行。我們上面說了，項目經理容易犯的上向溝通錯誤是拋開開發商，這是一個極端，但是項目經理從絕對強勢走向絕對弱勢也不行。但在現實生活中，弱勢項目溝通模式，即項目經理為了避免與開發商沖突，為了避免溝通的麻煩，或為了不觸怒開發商，或為了保住自己的獨家代理位置，或為了向開發商推卸經營項目的責任，往往對開發商惟命是從，事無大小，只要能請示開發商的時候就一概請示開發商，而不去管這些事到底應該歸誰。
項目經理方面：項目管理者聯盟文章，深入探討。
1，要么是個人意志力薄弱，遇到不同意見時抗壓能力過低，明知自己對卻沒有如實反映并堅持力爭的勇氣；
項目管理者聯盟文章，深入探討。
2，要么是對項目經理工作和項目缺乏真正的使命感和責任心，對項目的發展和自己的工作成效漠不關心，聽命于開發商也只是做做樣子而已；
3，要么就是嚴重缺乏溝通能力，三番五次失敗于說服開發商，最后累了，“全聽你的更省心”；
4，要么與開發商某些成員有私人利益關系，因此不能也不敢表達自己的正確意見。
相應地，開發商方面也可能存在以下問題：
1，開發商太過強勢，不愿意傾聽項目經理及其他項目組成員的建議，即開發商尤其是核心人物自己存在項目溝通問題；
2，選人任人不當，選擇的不是優秀的項目經理，而是能夠聽話的利益代言人；
3，開發商不尊重項目經理應有權利，經常干預項目經理日常經營項目活動，迫使項目經理成為弱勢人物，事無巨細，俯首于開發商決定，而把堂堂項目經理變得一個非人格化的執行命令的“機器人”。等等。
三， 粗疏項目經理溝通：信息不足，失信于開發商
還有一種項目經理是這樣的：既沒有不尊重開發商，也沒有失去自己的立場，但卻仍然溝通不好，項目經理正常報上去的作業總是拖拉，或者總是一次次打回來重做作業，搞得項目經理一頭霧水：我既沒有欺騙開發商，也沒有隱瞞真實情況，更沒有在項目公事中摻雜著個人的什么私心雜念，完全是從項目的利益和項目的發展需要來考慮，為什么開發商就不能理解我作為項目經理想為項目干事，為項目銷售的無私而急迫的心情呢？
在這些事上，開發商自然也有不對，即開發商或其核心人物對項目經理有什么要求，應該及時溝通和說明，而不是把它掛起來，讓項目經理自己去猜啞謎，給本已郁悶不已的項目經理增加疑惑或憂慮。但經過我仔細分析，才發覺原來問題出在項目經理雖然態度認真，但項目提供給開發商的報告過于簡單，不夠專業，從開發商決策角度來看，存在明顯的信息不足的問題。既然必要的決策信息都還很欠缺，開發商要馬上決策也就無從說起。如項目一項價值近1億元總值的銷售項目，分析報告只有一頁紙，而且沒有什么分析。其實，該項目確實不錯，包括項目經理在內的所有項目組成員大家都心知肚明，但開發商對此卻并不象經理人這么十分了解，因此，開發商要求項目經理提供更多資料，也是預料之中的事情。
有意思的是，當溝通信息嚴重不足時，開發商和項目經理雙方都產生了不必要然而嚴重的誤會：開發商認為項目經理不提供足夠信息是有意的，原因在于項目經
理心虛，不敢提供足夠信息給開發商；而項目經理則怒發沖冠，認為開發商侮辱自己人格，對自己的一片真心不予以支持信任，對從事具體項目經營項目的人不理解，開發商成員一群嚴重的來可救藥的官場人物、官僚主義者。其實，根本問題就在于項目經理沒有向開發商提供足夠的項目決策信息。四， 狡猾項目經理溝通：決策不夠，卸責于開發商
最后一種項目經理是一種十分高超和狡猾的項目經理，具有豐富的人生閱歷，城府較深，自我保護意識很強，內心信奉的是見風使舵、明哲保身的斗爭人生哲學。這種項目經理并不缺乏當項目經理的能力，反而往往才智過人，但在多年的實踐中，把個人的利益個人的升遷看得很重，看得高于項目和集體利益，而且往往是在生活中遭受過挫折，牢牢地記住了一些負面事件的教訓。這種項目經理往往也具有良好的溝通技巧，能夠把握開發商心態和項目發展大局，但在項目決策方面，總是采取一些手段，有意識地巧妙地將責任返還給項目開發商，目的在于逃避決策帶來的風險和責任。
跟其他幾種項目溝通錯誤不同，該種項目溝通模式是項目項目經理的一種有意識并努力強化的溝通行為，在實際工作中，旁人很難發覺，而且由于項目經理精通開發商成員心理，因此也從來不會觸怒于開發商，該項目經理雖然不夠太卓越，但平時一定會十分注意協調好身邊所有人和所有下屬的人際關系，所以在項目和同事必定會有良好的口碑，會被人認為是一個十分不錯的項目經理。而事實上，該項目經理沒有誠實地履行自己作為項目經理應該擔負的決策職責，而是經常把項目經理應該自己解決的項目難題踢給了開發商，自己盡的責任有限，感情和精力、智慧投入都不夠，實在是對項目發展不怎么有利。
我們認識到，要某些項目經理主動改變這種溝通模式，并不是沒有機會。采用這種大大的狡猾的上向溝通模式的項目經理，其出發點往往是為了自保，即在現實復雜的辦公室政治斗爭中立于不敗之地，少犯錯，少擔責任。而部分項目和許多開發商不能公正客觀地對待、評價、考核和選撥項目經理，是聰明能干的項目經理缺少職業安全感的重要原因。我們相信，只要項目經理的工作環境改善了，正常了，他想狡猾也難以找到土壤和機會。
篇2：地產代理公司項目經理與發展商溝通制度
精品源自 物業管理條例
地產代理公司項目經理與發展商溝通制度
代理商的核心工作內容主要是為發展商服務，誰的服務能充分滿足發展商的需要，誰就能贏得二級市場代理的市場份額。無論是簽約前后的策劃工作還是銷售執行的過程中，代理公司對發展商的服務與溝通都應極其專業、規范和無微不至的，無論是發展商的決策者還是與銷售工作有關的協調執行者，我們都應考慮周全。
為了保證與發展商溝通工作的持續性和有效性，特將本項工作制度化。
一、背景資料
1、公司背景資料(發展歷程、組織架構、工作機制等)
2、主要接洽負責人的背景資料(生日、愛好等)
二、會議制度
1、公司決策人之間的定期或不定期會晤;
2、策劃方案的解釋、答辯會;
3、策劃工作討論會;
4、與發展商、外協公司(廣告、禮儀)協調會議;
5、銷售工作例會(一般為周一下午)
6、聯誼會
三、來往函件的公文范本
1、對發展商的介紹函
2、建議函
3、需要發展商有關配合工作的函
4、解釋函
5、關于財務結算的溝通函
6、禮儀信函(節日、紀念日等)
7、律師函
篇3：房地產項目銷售案場溝通協調辦法
房地產項目銷售案場溝通協調辦法
目的：
為了使案場銷售工作的順利進行，充分提高工作績效，完成銷售任務。
宗旨:
使各級領導的指導思想得以順利下達，決議順利執行；保障部門間良好的橫向溝通與協調，確?？焖俚男畔⑵脚_作業與靈活、務實的策略調整機制，從而提高整體團隊的凝聚力與競爭力。
溝通辦法
1、內部高層協調會
參會人員：公司管理人員
保密級別：絕密
時 間：必要時（由項目總經理決定）
頻 率：每月一次
內 容：急需高層領導解決問題的解決方案決議，當月月報、工作總結的匯報，下一月工作計劃部署及戰略性方案的定案，相關精神的下達，工作思想的整改等決策性文件的通過與形成。
制 度：此會議為案場A級會議，決定銷售時機、戰機的得失，既是保證銷售案場工作順利推進的最基本條件，同時也是對本項目案場工作的重視程度的考核；會議召開的具體時間、地點、事項由項目總經理決定。
2、案場周例會
參會人員：銷售經理、銷售人員
時間：每周一，頻率：每周一次
內容：總結匯報上周工作情況、工作中遇到的問題、急需公司解決
問題等以及下周的工作計劃和員工紀律、制度遵守的情況，重點討論、
解決遇到的客戶相關問題。
制度：要求參會人員必須按時參加會議。如遇特殊情況，須向項目總
經理書面請假，批準后方可不參加，否則視為曠工。缺席一次記黃單
警告一次，累計缺席三次記書面警告一次。
3、銷售日晨會：
參會人員：銷售經理、全體營銷顧問
頻率：每天一次
內容：1、主管對一天工作的總動員，調動員工一天的工作情緒
2、相關的工作安排
3、銷售顧問匯報前一天工作情況，安排當天工作，提出合理化建議
4、聽取銷售顧問反映的問題
5、解決工作中遇到的問題
6、共同研究難以解決的客戶現象并進行交流
7、相關業務知識的學習及穩固
8、員工間思想的溝通與知識、技能、經驗的交流
制度：每日晨會（除特殊情況外）必須以上人員均列席，請假必
須經銷售經理簽字認可方可缺席。如果無故缺席者每次白單警告，累
計三次以上者記黃單一次。
案場輪值、輪休（臨時）
?。ㄒ唬┦辉路蒌N售大廳輪值表
日 期值 日 人值班記錄備 注
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1、值班時間：12：00-14：00
2、值班人員在值班期間須做好詳細的來客登記與電話接聽記錄。
3、值班人員須注意防火、防盜，保障大廳及辦公區域所有物品和用電的安全，并做好記錄。
4、值班人員在值班期間不準接待私客，不得私用公司電話。
5、值班人員晚上下班前，必須檢查并關好所有電器開關、用水開關，并交待保衛人員鎖好門、窗，方可離去。
注：
1、以上條款違反每次、每條罰款5元，三次黃單警告一次。
2、經理做好監督檢查工作，并做好值班情況的匯總報告，及時呈送總經理辦公室。
3、輪值安排不得隨意變動，如有特殊原因需要改動，須報銷售經理批準后方可執行。
?。ㄈ╀N售案場輪休表
姓名休 息 日調整 記 錄備注
注：1、每周安排休息日為一天，其余時間原則上不安排休班。
2、休班安排如遇特殊情況需要調整時，須報銷售經理批準后方可執行，銷售經理同時做好休班調整記錄。
3、以上所有安排自**月*日起正式執行。