房地產項目開發過程中重要的環節
房地產項目開發過程中幾個重要的環節：
房地產項目由其地域特性所決定了她發展的速度與軌跡，全面了解項目所在地的經濟、人文、地理及現有市場發展狀況，對于土地取得、投資分析、項目定位都起到關鍵性的作用。
房地產項目開發是系統工程，環節多且復雜，不可預見因素能夠左右項目的成功。對此應做好充足的前期準備工作，規避風險。這里首先對房地產開發環節進行分類，對重點環節加以分析（有些步驟根據項目的實際情況應該穿插進行，這將視項目可利用資源情況而定。）：
前期工作：公司注冊、項目可研（包括市場分析、經濟分析等）、制定開發計劃、土地取得（是否有拆遷、補償視情況而定）、項目定位、設計收資、設計（包括概念設計、方案設計、擴初設計、施工圖設計、景觀設計、智能化設計、機電消防設計等）、三通一平（七通一平）、融資準備等。
建設階段：規劃、方案報批報建（含水務、環評、水保等）；施工、建材、勞務、監理、質監、機電設備招投標；編制建設施工計劃；地基處理、基礎施工、±0以上施工、管網施工、環境施工等。
營銷階段：營銷策劃、前期預熱、宣傳推廣、銷售組織、銷售（該環節復雜且重要，對銷售過程中的事件營銷、銷控、銷售策略、價格調整、熱點延續都有較高的要求。）、銷售服務（包括按揭辦理、產權辦理等）、品牌建立（項目與企業雙品牌）。
售后服務：交付、物業管理（品牌維護的有力表現，為分期開發傳播口碑效應。）。
項目定位
項目定位工作是房地產開發過程中的關鍵環節，產品能否為市場所接受、能否實現土地的最大價值、能否為企業與項目樹立品牌、能否降低和控制開發風險，這些問題都將在項目定位階段完成。
項目定位工作的重點在于：對未來市場具備前瞻性，對城市發展有深入的研究，對城市文化的研究，對項目盈利模式有清醒的認識，確定企業的發展戰略（賺筆錢就走，還是依托品牌長期發展。）。
為求項目成功，項目定位工作是需要時間與資金投入的，通過專業性的對市場與項目進行研究，發掘項目潛在風險并研判其程度。在這個過程中有一些應該注意的問題：
當代經濟社會的發展是一個資訊的時代、專業化的時代，各種咨詢公司、調研公司和營銷公司的存在，在投資活動中起著不可忽視的作用。在聘請專業服務公司的同時，發展商應全程對其工作進行監督與配合，利用其專業的方式與較強的調研執行力，完成項目的前期調研工作。發展商應該對調研成果的分析應理性，不是通過“市場調研報告＋項目SWOT分析＋華麗的形容詞”進行渲染就可以將投資可行性描述清楚的。
項目定位時期的調研工作，大量的具體工作集中在“調”方面，而“研”卻是核心成果。為了給后面規劃設計工作鋪平道路，在調研階段應該從市場研究（專業公司或自有部門）、可行性研究（綜合性的開發部門）、財務分析（概預算部門）等三個方面進行。
項目定位雖然在整個開發過程中投入的時間與資金最少，卻是項目開發的根本，是項目投資盈利的保障。項目定位階段應完成項目檔次、品質定位；項目核心競爭力定位（概念、配套、細節、賣點、價格）；項目目標客戶群定位；項目盈利狀況與可控風險程度分析等重要工作。
為了減少項目的不可預見性，在調研工作中還應注意了解城市的氣候、溫差（是否需要采暖）；地理、地質（通常承載力、濕陷性黃土、中、強風化層狀況等基礎問題）；建材、勞務成本；市政配套情況與可能性；以及地塊自身的不利因素等。
在完成項目定位工作后，規劃設計作為實現項目定位的最重要表現顯得尤為重要，規劃設計的好壞直接關系到市場的認可程度、營銷推廣的賣點、項目核心競爭力的表現以及能否實現投資效益的最大化。那么，在規劃設計過程中有哪些是最值得注意的問題呢？
首先，將規劃設計的內容按順序加以區分，對各階段的工作重點加以明確。規劃設計主要可以分為以下四項重點工作：概念設計、方案設計、初步設計、施工圖設計。
概念設計
概念設計工作最重要的就是如何理解和把握政府針對城市整體規劃需要，對地塊開發設定的各種限制性文件，如何針對《規劃意見書》或者《設計要點》等所提出的要求，實現項目定位的表現方案。同時，也是對項目投資及盈利情況的初步體現。
在項目概念設計階段能否清晰、透徹的分析地塊特點如：形狀、高差等地塊自身條件，以及地塊周邊道路交通體系、市政配套設施、商業人流環境以及山、湖、林、海等自然資源。同時，應把握好空間關系的處理、用地平衡與豎向分析以及經濟效益等關鍵的細部問題。這些因素都將是決定能否體現項目自身價值的重點。
另外，在概念設計過程中應該把握與研究項目所在城市的文化，對其文化內涵加以分析與延展，從情感上征服或者說是能夠為當地消費者所接受。
只有對上述工作進行了全面細致的了解和研究后，才可以著手概念設計工作。而這些工作應該由發展商與招標過程中的設計單位共同完成，通過緊密的溝通，在設計單位清楚的明白發展商開發意圖的前提下，才不至于使該過程的工作出現反復與難度。
概念設計階段還有一項重要的工作就是設計單位的選擇，可以說設計單位的選定就是初步的確定了項目的風格與主題。每一家設計單位都有自己獨特的設計風格，根據項目地塊情況、人文地理環境的不同而設計出不同的產品。但還是會體現出設計單位最精髓的設計理念，而這些理念卻是相同的。因此，這個階段對于設計單位的確定應當非常謹慎，在下發的《設計任務書》或者《招標文件》中，應盡量減少對設計思路的限制，為設計單位留出更多的設計空間。
設計單位在概念設計過程中，往往更多的從建筑藝術、空間合理、主題思維的角度出發進行表現。而有些表現為了達到效果可能會犧牲掉發展商的商業利益，在這時發展商與設計單位的溝通與協調就相當重要。同時，開發商應從專業的角度理性的分析設計單位的設計意圖，發現其中不利于商業運作與推廣的部分加以溝通。
與概念設計同時進行的還有一項重要工作就是“設計收資”工作，這項以設計單位為主的工作，發展商應該全程協助與參與。這項工作為日后方案設計與施工圖設計是在成本控制方面為發展商減少了麻煩。
方案設計、初步設計與施工圖設計
方案設計階段的主要工作是通過對概念設計成果的理解，對規劃布局、空間功能布置、建筑形式、建筑規模以及根據項目定位對戶型、面積定位進行深化。
方案設計過程中對設計單位理解與現實項目定位的意圖，在戶型比例，面積控制、單元組合、路網規劃等方面能力要求極高。同時，還應注意結合當地氣候、地質條件，合理運用規范與地方標準，對于一些過時但合法的規范應充分與前期開發部門溝通，研究當地習慣做法，提出較為合理的解決方案，以期順利通過相關部門的審批。開發商還應在該階段編制詳細的《設計任務書》，為設計單位提供設計指引。
通常開發商在這個階段最容易對項目定位與開發理念產生動搖，既要保證項目品質，又要保證容積率，提高項目效益，如何取舍？我個人認為應根據不同的項目不同的開發理念區別分析：
對于大盤、分期開發的項目，在前期創品牌、提升品質、塑造項目核心競爭力最為重要，大盤的利潤主要是在后期實現，如果不能在前期被市場認同，將對后期造成較大的壓力。
對于短、平、快項目，如何創造效益最大化，提升表面賣點是關鍵，可以通過概念的炒作，準確的戶型定位、合理的價格，快速消化市場。
不論任何項目，通過細致的市場調研與項目競爭力分析，在開發前期階段，發展商應對項目有一個合理的利潤預期。只有在確定了這個預期的情況下，心態、開發進度才不會因市場的輕微變化而產生變化。避免在開發過程中左搖右擺，不停的變更定位與設計，從而延誤了項目的開發時機，失去市場。
方案設計階段“相關調研”與“設計收資”工作非常重要，為確保設計工作不至于出現反復，或不能通過審批，而影響整個項目的開發進度，前期應針對設計內容，匯同設計單位對以下內容進行充分的研究與確定：
1、地方規范，如：建筑節能標準，（由于北方大多數城市執行的建筑節能標準的等級不同，對于寒冷、嚴寒地區的節能標準又有不同規定，在成本上有一定的變化。）；建筑等級分類，（各地根據不同的標準對建筑等級進行分類，應在設計過程中靈活運用，減少不必要的成本投入。）；抗震標準、人防標準、防洪標準、水土保持標準、環境保護標準及相應的規范；
建筑材料推廣，（各地對當地行業的政策性保護是這項調研工作的重點，有些材料卻是能夠在品質不變的情況下降低成本，有些卻不可取，這些問題需要開發商認真分析。）；
2、地方習慣做法，如：掌握地質情況，合理選用基礎形式（南北方由于地質情況不同，采用的樁基礎形式也各不相同，如：預制樁、粉噴樁、灌注樁、復合地基等都是常見的，選擇適合的基礎形式將有利于節省造價。）；采暖方式、室外管溝、給排水管材、屋面、隔墻材料（粘土磚、空心磚、加氣混凝土砌塊等材料的本地化情況）；
3、可利用的擦邊球，根據地區的不同以及對規范的掌握與理解的不同，根據企業的公關能力與公關力度不同，所產生的效果也不同，還需要根據實際情況判斷；初步設計階段主要應把握建筑形式、結構選型、設備選型、材料選樣，為下一步施工圖設計做好準備，這個階段將從技術的角度對方案設計進行深化。
在初步設計過程中要求開發商根據項目品質定位，對相關材料、設備進行初步選定，尤其是對外墻形式、屋面形式、機電設備指標、電梯指標、配電、配水指標以及與“荷載”相關的其他指標進行確認。
在方案設計與初步設計階段應該對項目的成本進行核算，通過開發商的概預算部門對圖紙的審核、計算，提出初步的土建工程預算，結合項目定位與成本控制計劃，提出對圖紙的修改意見。（這個工作一定要在這個階段完成，如果拖到施工圖階段再改變，將對施工進度產生影響，也不利于降低成本。）
施工圖設計階段，對于如何優化結構，合理計算荷載、配置含鋼量，提高住宅與商業的空間實用率，向設計單位提出了更高要求。施工圖設計所采用的標準與設計時間對于工程造價的影響是很大的，對施工圖設計過程應聘請相關專業的專家進行充分論證，同時應加強企業概預算方面的力量，主要從結構優化方面為成本控制提出合理的意見。
對于施工圖設計單位的選擇，應該慎重，由于房地產行業的特殊性，會選擇不同的設計單位來完成。根據經驗品質較高的項目，從概念設計到擴初設計通常選擇名氣大、業務多的公司完成，而且多是國外公司或在中國的分公司。
而施工圖設計應盡量本土化，如果是在較為成熟的地區開發項目，盡量選擇當地設計單位，這些單位對當地情況、習慣做法、地方規范都相當了解，對縮短設計周期與節約成本都是有利的。
如不能選擇當地的設計單位，則對于施工圖設計深度應該按照國家相關規范設計完成，但有些地方由于多年來形成的行業習慣，施工圖審查單位習慣了一種標準。在設計前期設計單位應該通過渠道取得當地已通過審查的施工圖樣本，加以研究，避免出現返工或通不過的情況（我的切身體會）。
施工圖設計過程中，開發商還應注意制定嚴格的施工圖審查程序，避免政府審圖部門和施工單位拿到的圖紙“錯、漏、碰、缺”過多，為圖紙的審查和施工帶來麻煩。
報批報建
該項工作是整個開發過程中較為繁瑣的工作，涉及面廣，外聯單位多，對實現項目定位與保證開發品質以及項目開發成本的控制起到關鍵作用。
報批報建主要的工作內容分為以下幾個方面：
1、土地方面：
在取得土地使用權后應首先在當地計委立項，然后由規劃部門提出地塊的規劃建設要求。同時，規劃部門將匯同消防、人防、交通、園林、教育、自來水公司、電信公司、燃氣公司、排污公司等單位對項目規劃提出要求。對于這些要求有些對于開發商的限制較多，嚴重影響了項目的效益。這時前期開發部應與設計單位、開發部門共同研究后，分別與上述單位進行溝通，尋求雙方都能接受的最佳方案。
2、圖紙方面：
前期開發部門在設計單位與施工單位的配合下，完成規劃方案與施工圖的審批，審查工作，并分階段領取《建設用地規劃許可證》、《建設工程規劃許可證》、《建設項目施工許可證》，以及協助施工單位取得《開工證》（有些地方無此程序）。
3、其他方面：
除了上述報批報建工作外，在開發過程中還包括地界界樁放線，基礎工程驗線，繳納土地使用費，繳納檔案保證金，協調壟斷行業的進場施工，預售面積查丈，竣工面積查丈，工程規劃、施工驗收以及產權登記與企業年審等工作。
報批報建工作體現了一個開發企業的綜合能力，需要各部門、各專業在整個過程中密切的配合與溝通。在圓滿完成這些工作后，項目開發就向成功邁進了一大步。
在完成了項目開發的所有前期工作后，項目進入到最為關鍵的幾個環節：融資、施工與營銷。
篇2：商業地產項目開發管理的流程
1、市場條件判斷
開發商需要在項目初期,首先對項目擬選擇地區的市場條件進行初步分析判斷。該判斷可以稱之為初判斷:不進行針對項目微觀角度的分析,僅從所在地區的市場狀況及潛力入手判斷該城市或地區發展相應商業房地產項目的可行性。和對該項目的定位有個宏觀的思考。因為商業房地產的形式種類比較多,而且各種商業房地產形式都存在市場成熟性的問題:如果某個地區的社會生產力水平比較低,人們的收入水平不高的話,投資商再有實力,也不可以在該地區投資建設大型商業房地產項目。
2、項目位置選擇
商業房地產項目的位置選擇問題對于項目的成功將是決定性的。實際上,并不是所有的地方都適合做商業房地產的開發,只有某個地方具備了相應的條件后,才可以做。商業房地產鑒于其功能特點,對位置和周邊條件的要求與普通房地產相比有過之而無不及。一個住宅社區, 一幢寫字樓所要解決的客流局限在一定范圍內,但商業房地產則不同,所要解決的客流會隨著經營狀態的變化,會發生倍增,也會發生銳減。當一個商業房地產項目的客流發生倍增的時候,項目所在位置能否適應就成為一個重要的問題。針對不同的項目有不同的確定方案,開發商可以組織自己的團隊進行該項工作的研究分析,也可以委托專業咨詢機構進行選址。
3、判斷可發展規模
在完成商業房地產項目選址工作后,需要針對特定項目地址進行市場前景及可發展規模的可行性分析。將確定該項目的市場基礎,周邊商圈覆蓋人口的情況,可能的客戶流量,客戶流產生的項目營業額及項目的可發展規模等一系列相關問題。
例:位于北京崇文門的新世界商場一期可出租面積達74000平方米,二期可出租面積達43000平方米,一期1998年投入運營后,生意興隆,但二期2000年開業后,二期長期經營狀況不佳,管理商開始認為是因為商品組合不同的原因,但一、二期商品組合調整后二期依然經營狀況不良。直到最近,二期經營狀況才得到改觀。其實新世界二期運營不佳的原因在于市場規模判斷不準確:崇文門地區在2000年尚不足以支撐面積十多萬平方米的商業,這說明開發商對市場可支撐的發展規模的判斷不夠準確。該項工作屬于微觀判斷,很多咨詢機構分析時使用的方法是:以市場調查為基礎,建立相關分析模型,測算出該項目地址可能發生的客戶流量,依據對所在地區人均零售消費額的判斷,可以測算出該項目可能的零售額,再參照所在地區商業設施每平方米平均零售額,即可以得出該項目地可發展商業房地產項目的規模。不同的咨詢機構在進行上述分析時因為基礎數據信息取得的渠道不同,分析結果可能有很大的不同。比如,有些咨詢機構在為商業房地產項目做市場分析時采用政府年鑒作為基礎信息,并在分析過程中采用較多基于其市場經驗的假設,該種分析方法有其優點,但缺點也是很明顯的。某些以市場調查為主業的咨詢機構在做商業房地產項目的市場分析時充分發揮其優勢,依靠其大量調查信息,建立全方位分析模型對項目的市場潛力進行分析判斷,假設較少,結論更具有時效性。個人認為最好是上述兩種咨詢機構的融合。在做完市場咨詢及可承受發展規模的研究后,需要依據項目特定位置、市場潛力、商圈分析等資料對項目的客戶定位進行階段性判斷。雖然在此階段完成該項工作有存在偏差的可能性,但需要做初步確定,同時在后面的環節中可以作出豐富和調整。
4、項目土地取得及政府許可
完成商業房地產項目市場前景及可發展規模的分析后,將面臨項目土地取得及政府許可的問題。土地取得指投資商按照與政府土地主管部門商定的價格從政府土地部門得到相應地塊一定期限的土地開發使用權。政府許可指向政府相關主管部門申請建設商業房地產項目,并得到政府相應計劃委員會、規劃局、商業委員會等政府機構的批準等。
項目土地取得有兩大標準:
1)、土地規模標準。商業房地產項目對土地規模的要求:要滿足該項目本身功能的需要,得夠用。
2)、土地價格標準。土地價格的高低將直接決定項目的競爭優勢。尤其在項目運做初期,土地價格越低,前期資金壓力越小。
5、項目定位細化
徹底的,細致的研究分析項目的目標客戶,市場定位,產品形式,特點,啟動策略,財務測算等相關問題。此步驟是項目成功與否的重要因素,如果定位出現偏差,則項目沒有成功的可能。反復探討,反復修改定位,定位的準確程度取決于市場。通常第四與第五步同時實施,在取地的過程中修正項目定位,在項目定位過程中取地工作已開始。
6、項目規劃設計
項目的規劃設計包括項目的方案設計、初步設計及施工圖設計等。其中,尤其以方案設計為重中之重:方案設計可以稱之為宏觀設計,將決定商業房地產項目的外部布局、內部功能、土地的利用效率、室內空間的利用效率、商鋪出租的價格潛力、室內空間的合理動線布局等。
初步設計及施工圖設計可以稱之為微觀設計,即在方案設計基礎上進行純建筑工程角度的深化、細化。一般開發商都委托外國的設計機構進行方案設計階段的設計,委托國內設計單位進行初步設計及施工圖的設計。該種組合即可以降低設計成本,又可以保證設計質量。但必須要與國外設計機構明確方案設計的深度,否則方案設計的深度達不到應有的要求,國內設計機構將無法正確完成初步設計及施工圖設計,或者盡管完成,但會有大量潛在問題遺留給開發商。
7、設計方案的市場化
指投資商必須將建筑師的概念設計方案提供給商業房地產市場專家或商業策劃公司,由市場專家或商業策劃公司針對此概念設計提出基于市場角度的修改建議,并且三方之間的溝通交流必須經過幾次循環,才可以最大限度保證最終設計方案的市場化理念,具有市場準確度。 這正是很多開發商忽略或不重視但又十分重要的環節。原因在于商業房地產項目必須強調經營,無論是百貨店、超市、專賣店或任何業態都對商業房地產里面的合理布局、客流有效引導有需求,如果商業房地產的設計不能最大限度滿足商戶的功能需求,那么商戶最簡單的選擇就是不選擇該項目,所以任何商業房地產項目的設計必須遵守市場需求。而建筑師的最大的長處是通過其建筑美學思路有效創造美學空間,而且不同建筑師將展現不同特點及風格的美學空間概念。我們關注建筑師的美學空間概念本身并沒有錯誤,但把一個建筑藝術品轉化為商業產品必須將市場概念、功能概念融合進去,否則該項目將面臨空前的市場壓力。
例:第五大街商業街坊。商業房地產項目經過建筑師和市場專家或咨詢公司的多循環溝通后,該項目的方案設計得以確定。
8、項目設計、市場調整方案及財務方案的系統化整合
在完成了上述項目設計、市場調整方案及財務融資方案后,需要就以上方案進行調整,即系統整合問題。通過調整整合,判斷項目規模和投資回報的關系是否合理;判斷項目投資規模和企業自身資金、資源背景是否符合投資規律;判斷投資商自身資金、資源和其對股權的期望之間是否合理可行等。如果上述判斷的結果存在問題,那么需要回到設計階段進行相關調整,并再循環進行市場調整方案及財務融資方案,驗證確定最終可行方案。
9、項目方案的政府許可
指完成項目方案的系統化整合后,需要向政府計劃部門提交可行性研究報告,向規劃部門提交方案設計,向交通部門提交交通方案,向消防部門提交消防方案,向環保部門提交環境評估報告,向供電部門提交項目用電方案,向天然氣、自來水公司、市政管理部門提交相應方案以及向其他主管部門提交別的文件,并得到上述部門認可批準的過程。項目方案的政府許可過程,常規來講需要至少近半年的時間,需要認真對待。在上述政府許可的各項內容中,可行性批復、規劃審批、交通審批、消防審批及市政審批是比較核心的部分,影響到項目的最終規劃,項目的交通條件保證,項目的方案能否滿足消防規范,以及項目是否有足夠的電力、其它市政配套條件。上述任何審批發生較大的變化都會影響項目的投資回報預測。
在項目可行性審批過程中,需要合理安排與政府的公關活動。
1)交通審批
交通審批指規劃部門協助交通主管部門對該商業房地產項目的交通進行審批。通常需要委托專業交通研究機構進行項目的交通分析和研究,對商業房地產項目建成后對周邊交通系統的影響及項目自身交通的組織進行方案設定及分析研究其可行性。交通條件及交通組織對于其成功運營起決定性作用。交通問題可以成為項目的障礙,也可以成為項目成功的瓶頸。對于商業房地產項目來講,良好的外部交通環境會有效引導客流進入項目地來消費,否則會大大降低到訪客戶的數量;良好的內部交通設置可以避免交通堵塞,促進項目的內部交通循環。
2)消防審批
指消防部門對該商業房地產項目的方案設計根據國家的消防規范進行審查,最終確定該方案是否符合國家消防規范,是否可以予以批準的過程。如果消防部門最終否定了該項目的消防設計,那么將意味著前面所作的工作很大程度上需要返工,這將造成極大的浪費。一般來說,項目的設計方案和目前國內落后的消防規范之間存在沖突似乎是必然的事情,畢竟國內的消防規范很保守,而作為當今商業業態最復雜形式的商業房地產項目,不突破中國的消防規范的話,幾乎不可能真正按照其應有的功能建設。面對這種沖突,開發商應探索雙方的平衡點。
3)規劃審批
指項目所在地區規劃管理部門依據開發商上報的項目方案設計,以項目的規劃使用條件為基礎,結合諸如交通審批、消防審批等專項審批的結果對項目的規劃方案進行批準的過程。規劃審批的結果將是商業房地產項目操作過程中又一個對項目成功起決定作用的環節。規劃審批一旦定案,商業房地產的方案就基本確定,原則上不再修改,而且也最好不要再修改,否則浪費太大。規劃審批的過程對于開發商極為關鍵:如果發生規劃審批方案和上報方案差距較大的情況,對投資商來說將面臨很多需要返工、損失利益的問題。要想保證規劃審批能按照計定目標實現,必須有效與政府各主管部門進行溝通,做好對政府的公共關系工作等。
10、項目招投標
指開發商完成項目設計方案的深化后,在項目規劃得到審批、項目土地使用得到許可后,經過招投標的程序確定項目的施工企業、監理單位、工料測量師及后面階段的機電咨詢商等,以便做好項目施工準備的過程。
11、項目的財務核算
指開發商在完成項目的設計方案后,建立或委托專門的財務融資機構對該商業房地產項目的成本、收益、投資回報率、投資回報的敏感性分析等進行專業化分析。這是投資商對項目進行投資的微觀量化的決策依據。在財務分析核算過程中,財務融資機構需要以項目市場前景及可發展規模的可行性為參考,并大量引用分析結論。對于小型商業房地產項目,該項工作需要,但不需要做的很細。尤其采取銷售模式的商業房地產項目,財務核算的工作很簡化很多。
12、資金需求方案
指財務融資機構結合項目的財務核算進一步細化項目的資金需求量及資金流量的工作。該項工作需要首先對項目的工程資金量及資金流進行宏觀的方案編制,再結合項目他項資金的需求,最終完成該項目的資金需求方案
13、融資方案
指開發商結合其自有資金狀況、企業自身資源、股權策略等,以項目資金需求方案為參照對象,制定的資金供給計劃。在此強調以投資商的自有資金狀況、企業自身資源和股權策略為參照對象,是因為任何金融工具的基礎都只能是企業自身資源,否則除非非市場因素存在,企業是不可能有效得到金融支持的。有些國內商業房地產投資商不懂得金融投資依附于企業資源的特點,所以在項目運做時低估自身資源的重要性,過高評價自身在項目中的價值,并盲目產生對股權的過高期望,從而導致融資方案不可行。項目的財務核算、資金需求方案及融資方案對于開發商準確判斷項目的可操作性至關重要。以上測算及相關方案的準確度會直接影響投資商決策的準確度。
14、項目融資
除非開發商有足夠的資金做支持,除非項目采取出售的投資模式,投資商一旦完成對項目設計方案、財務融資方案的決策,就可以推進項目運做過程中最重要的工作,即項目融資工作。項目融資包括項目開發階段的資金準備及項目運營期間的資金準備兩階段的內容。主要形式有股權融資和債權融資。 開發商在進行項目融資工作之前首先要進行項目融資的決策工作。準確對商業房地產項目的融資策略及方案進行決策,可以最大限度保證融資工作的有效進行。如果開發商過高估計其在該項目中的股權期望,在融資過程中必然面臨失敗,最終嚴重影響融資工作的進程。完成融資決策后,進行的首要工作是項目商業計劃書的編寫工作。項目商業計劃書是其他投資商及金融機構了解該項目的有效渠道。在完成項目商業計劃書的編寫工作以后,開始該項目的融資操作工作。
融資操作的形式主要有兩種:
1)、委托專業融資服務機構進行融資;
2)、自己組織融資團隊進行融資。這兩種融資方式相互之間并不沖突,如果協調好的話,會齊頭并進。
第一種融資操作對于初
步進入商業房地產投資領域的投資商來講是必不可少的,因為專業商業房地產融資服務機構可以通過其特殊的操作渠道將該商業房地產項目。與國際資本直接、快速兌接。國際上從事商業地產投資的金融機構實際上局限在某個圈子里面,如果對這個金融圈子不了解、對這些機構不熟悉,盲目的沖撞只會耽誤時間,不會取得任何進展。當然委托專業融資服務機構進行項目融資服務時,開發商是需要付出融資成本,即需要向融資服務機構在支付一定融資啟動費用的同時,需要另外支付相當于總融資金額2.5-5%的費用作為融資服務費。上述融資服務費的標準是國際上融資通行的收費標準。有些開發商可能認為上述標準太高,但可以明確的是,只要求1.5%左右融資費用的融資服務機構其專業化能力絕大多數有問題,換言之,這種融資機構是不太可能完成項目的融資。
第二種融資操作對于已經有商業房地產項目操作經驗、融資經驗的投資商來講,是可以采納的。但是投資商自己進行融資操作也必須建立一個融資團隊,這個融資團隊并非簡單一兩個人就可以組成。
15、市場策劃
項目的市場策劃對于項目的成功至關重要,高明的市場策略可以降低項目的成本,并有效打開市場空間,收益空間和利潤空間。贏得市場必須面對市場競爭的局面,避免競爭的市場策略是制勝的關鍵之舉。
16、招商
項目招商的方式主要有兩種,即:
1)、委托專業招商咨詢機構進行項目招商;
2)、自己搭建招商團隊進行招商工作。
對于商業房地產項目來講,將國際知名零售商請進來有利于整個項目的招商,也就是主力店。通常招商咨詢機構更了解國際知名零售商的需求,所以委托專業咨詢機構進行項目的前期招商更能有效促進項目的進展。
17、價格策略
對于采取商鋪出售方案的項目來講,開發商需要對商鋪的售價進行預測,并依據市場策略進行售價決策。商鋪的售價首先由商鋪自身價值決定,其次,市場策略將有效提升商鋪的價值。售價決策的準確性將有利于項目的出售操作。
價格策略主要有三種:高開低走,平開平走,低開高走。
18、租金策略
開發商在招商階段就需要對商鋪的租金進行科學預測。預測必須依靠對現狀市場的研究,和對未來市場的預測,不僅考慮自身市場空間,而且要考慮競爭市場的影響力。租金判斷對于項目招商意義非常,準確的租金定位將提高項目的招商效率。
19、管理公司的選擇
項目取得成功最重要的因素之一,是商業房地產的物業管理。好的管理商對招商工作、融資工作、工程的進行都有積極影響及作用,其重要性遠遠不只對招商的影響。管理商可以選擇的范圍比較小,國內商業地產管理商比較少,多為國際、香港、東南亞等國家地區的機構。 商業房地產管理公司介入的方式主要有1)、管理公司以管理參股;2)、聘請管理公司。其實管理公司應該在項目設計階段就參與進來,這對于項目的招商、融資都有很大的好處。如果項目在項目剛開始運做時就談定了知名管理公司進行未來項目的管理,那么開發商在融資時更容易得到投資伙伴的認同,招商工作容易進行等。
篇3：房地產多項目開發的管理模式
多項目開發的管理模式
在新的市場政策下，房地產開發企業很難再通過土地儲備而“坐享”土地增值收益，企業投資收益越來越依賴于房產開發。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特征之一。這意味著，要想持續、快速、穩健發展，房地產開發企業必須追求規模效益。因此，實施多項目開發并最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發企業的必然選擇。
根據蘭德企管研究室20**年10月的市場調查結果，在隨機選取的300家各類典型房地產開發企業中有84%的企業在同時進行多項目開發，有15%的企業同時開發的項目數量在5個(含)以上;其中，73家房地產上市全部進行多項目開發，資質一、二級企業中90%進行多項目開發?？梢哉f，多項目開發是當前房地產市場的最主要特征，是企業做大、做強的必由之路。
“多項目開發綜合癥”
多項目開發下，特別是多項目開發初期，許多企業都存在一些問題，表現在以下幾個方面：
◎ 公司與項目部(項目公司)之間職權分工不明確，工作接口關系不清晰;
◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發揮，難以對項目部實施有效考核;
◎ 項目部(項目公司)受項目經理的“人治”影響較大，或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理;
◎ 項目部(項目公司)的執行力較差，計劃、方案、指令等的執行結果往往有較大偏差;
◎ 與股東、供方等合作單位的公共關系不融洽;
◎ 人力資源、資金供應緊張，既有資源又不能實現共享;
◎ 對企業品牌建設貢獻不大，等等。
這些問題是“多項目開發綜合癥”的主要特征，所導致的結果往往是：工作效率低，目標偏差率大(特別是計劃成本、利潤目標)。
一家上海著名開發企業的董事長說：“公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了?！毕氡叵襁@位董事長一樣的在業界企業中不在少數。
為什么會出現“多項目開發綜合癥”?原因主要有三個方面：
第一，業務發展戰略不清晰
戰略發展規劃是企業發展的指南針、北斗星。房地產開發企業的業務發展戰略一般包括市場發展規劃、區域發展規劃、產品發展規劃等。在多項目開發之初，房地產企業就應該研究、制定清晰的發展規劃。如市場發展規劃，土地一級開發、房產開發、經營性物業開發等三個市場的發展規劃是什么，各自目標是什么，應該一一明確。如區域發展規劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市;是集中在本地區，還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區;是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈陽等省會城市等;是重點發展東部城市，還是積極發展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標方向后，還要進一步分析目標城市的商品房空置率、第三產業比重等，以確定進入的先后順序，這些問題也都要一一明確。再比如產品發展規劃，產品模式是什么，項目規模是多大，各類產品(高檔、中檔、普通商品房等)的比例是多少，產品理念是什么，類似的問題都必須在多項目開發初期予以明確。新市場、新形勢，房地產開發企業必須盡早由機會導向轉變為戰略導向，否則盲目性擴張將極易引發或放大“多項目開發綜合癥”。
第二、資源配置不合理
眾所周知，房地產企業是資源密集型的企業。按范圍劃分，房地產企業資源可分為內部資源和外部資源。其中內部資源包括人力資源、財務資源、土地資源、技術資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質資源，包括人力資源、財務資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質的資源，如技術、品牌、文化、公共關系、戰略、制度等。社會發展的過程是資源配置的過程，企業發展的過程也是資源配置的過程。企業要實現持續健康發展，必須要做到各類資源的最優化配置。只有做到資源的最優化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺(所謂“短板”)而影響企業的發展。資源整合是資源配置的內容之一，資源配置才是企業發展所必須具備的核心能力。
許多企業在實施多項目開發時，不能有效地優化、配置資源，有的以“短板”資源為配置標桿，顯得過于保守，致使造成其他資源的浪費;有的以“長板”資源為配置標桿，顯得過于冒進，致使其他資源(如人力資源、資金資源)過度緊張，甚至經不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業界絕大多數從事多項目開發的企業都普遍存在資源匱乏的現象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關系資源，這真實市場給各個企業開的一個大玩笑。
第三，規章制度不健全
企業要保持持續、穩健的發展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規章制度。與其他行業相比，房地產開發企業在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產企業應建立以下管理分體系：
行政事務管理體系;
信息管理體系;
法律事務管理體系;
人力資源管理體系;
財務管理與成本控制體系;
投資者關系管理體系;
供方管理與采購管理體系;
項目(工程)管理體系;
營銷管理體系;
客戶關系管理體系，等。
健全的規章制度、完善的管理體系是企業發展的基本保障。在發展初期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復雜了，工作流程拉長了，如果企業沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導致權利交集或責任真空，進而出現“多項目開發綜合癥”。
不要盲從“標桿”企業
或許是快速發展的中國房地產業缺乏真正的榜樣，許多企業習慣給自己找一個標桿企業。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業界企業羨慕的目光，特別是一些也處于快速發展階段的企業中有不少企業將順馳視為標桿。當然，更多的企業還是將萬科視為標桿，特別是在馮侖先生發表《學習萬科好榜樣》后，將萬科視為標桿企業的企業就更多了。
樹立標桿企業可以使企業在共同愿景下形成共同努力的目標，樹立標桿企業的目的是學習，但絕不應是照搬或盲從。
以萬科為例，之所以希望業界企業不要盲從，有兩點原因：
第一，沒有可比性
截至20**年末，萬科總資產219.9億元，凈資產83.1億元。20**年，萬科實際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然很多單項指標萬科都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內房地產業是名副其實的NO.1。萬科能成為業界的NO.1有很多歷史的、現時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數企業所無以比擬的。特別是萬科的研發力量、服務觀念、品牌價值、企業文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業化之路，而業界許多企業走的是相關多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業公司，甚至還有建筑公司、綠化公司──也沒有什么可比性。再說，萬科的專業化發展模式有其歷史的原因，對萬科是成功的，但對其他企業卻不一定適合。每一家企業有每一家企業的特殊情況，企業群本身也是多元化的，怎么可能有單一的發展模式呢?對每一家企業來說，適合自己的，就是最好的。
第二，萬科的項目管理模式不是 高效的模式
鑒于企業規模、項目數量和市場布局，萬科采用的是四級管理機制：集團公司-區域公司-城市公司-項目部。因此，其結構設計、崗位設置、流程設計都是按照四級管理機制設計的。對業界絕大多數房地產企業來說，因為項目數量比萬科少，開發格局與萬科不同，一般采用三級管理機制就可以，即：公司-城市公司-項目部，甚至是兩級管理機制就可以，即：公司-項目部(項目公司)。
管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規律。許多企業盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結構推廣、復制萬科的管理模式，或者按照萬科的業務流程為其他企業咨詢，其結果真是難以想象。
確立產品模式是多項目開發的基礎
在進行多項目開發時，如果各項目在物業類型、市場定位等方面有較大的差異性(比如同時開發商業地產、市區高層住宅、郊區低密度住宅項目)，那么各項目在報批報建、規劃設計、招標采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經驗和金錢堆積的大量教訓被“歸零”了，企業不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產品，這就要求房地產企業要有各方面的、具有豐富開發經驗的不同人才。對于絕大多數開發企業來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業在多項目開發時之所以感覺“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各項目在物業類型、項目規模、市場定位等方面基本相似，即產品模式基本固化，那么各項目的開發流程、工作流程是統一的，就像單項目開發一樣單一、輕松。
所謂產品模式就是基于預測和研發的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發的、獨特的、相對固化的項目類型。
通過長期、系統地研究，蘭德公司發現“第一梯隊”企業都基本確立了自己的產品模式。例如萬科集團的城市花園系列，四季花城系列(城郊結合部);金地集團的“格林”系列(格林小鎮/格林春天/格林春曉);世茂集團的濱江系列(在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發沿江豪宅);陽光100投資集團的“ 陽光100國際新城”系列(在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發“城市新興白領公寓”)，萬達集團的“萬達商業廣場”系列(在全國十幾個城市的中心商圈均開發商業地產項目);SOHO中國的“SOHO” 系列 (SOHO現代城/建外SOHO / SOHO尚都)等。
可以說，確立產品模式是企業進行多項目開發的前提和基礎。
對產品模式予以定型至少包括以下八個要素：
1、城市選擇，就是基于戰略發展規劃選擇擬進入的目標城市。
2、區位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區位：是在開發城市中心區，還是在城鄉接合部，抑或是在近郊區、遠郊區。明確了項目的區位選擇，土地投標和土地儲備的目標也就明確了。
3、確定項目規模，就是大體確定項目的占地面積、建筑面積等。
4、目標客戶選擇，就是研究并鎖定核心消費者。
5、確定項目風格，就是賦予項目獨特的、便于識別的“符號”，使社會公眾特別是目標客戶能夠較容易地識別出是哪個企業開發的什么類型的項目。
6、設計定型，就是各項目的規劃設計、景觀設計在物質形態上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用于各項目。
7、賣場設計、廣告風格定型。產品定型后，各項目就可以有風格統一的賣場和風格統一的宣傳資料(包括樓書、媒體廣告等)。
8、統一的VIS。這是產品定型必不可少的“表象符號”，也是最容易做到的。
建立項目管理模式是多項目開發的關鍵
如前所述，“多項目開發綜合癥”的原因之一是“規章制度不健全”。大量實踐表明，許多“癥狀”是“規章制度不健全”的直接或外在表現而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發企業實施多項目開發的關鍵。
建立項目管理模式可分為三個步驟：
第一步，明確職能定位，重新進行組織結構設計
多項目開發的管理模式完全不同于單項目管理模式，首先表現在職能定位和組織結構 設計上。在單項目下，房地產企業一般、也只能采用直線職能制的開發管理模式：各部門各負其責共同完成項目開發工作。但是在多項目下，因為實現項目制，公司和項目部(項目公司)在職能上必須要進行定位和職責切分。以“公司-項目部(項目公司)”兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：(1)供地;(2)供資金;(3)管控與評價。項目部(項目公司)是成本中心、利潤中心，主要行使執行和實施職能，也要做好三件事：(1)完成目標;(2)樹立品牌;(3)培養和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎上，企業應重新進行組織結構設計。在設計組織結構時，應充分考慮以下要素：
◎ 戰略發展規劃對組織結構設計的要求;
◎ 項目類型;
◎ 產品模式;
◎ 經營模式(特別是外包模式);
◎ 資源狀況(特別是人力資源狀況);
◎ 企業文化。
多項目下，矩陣制是常用的組織結構形式。但因為矩陣制容易產生多頭領導、權利交集和責任真空，近一、兩年來，業界許多領先企業一般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結構形式。
第二步，劃分項目類型
項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目;按股權劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目;按項目規模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等;按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。
劃分項目類型是進行項目管理體系設計的基礎。為了“欲繁就簡”，通常組合為以下四種項目組織類型：(1)本地直屬項目部;(2)異地項目公司;(3)控股項目公司;(4)參股項目公司。
第三步，進行流程設計，建立項目管理體系
多項目下，房地產開發的流程與多項目下的開發流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負責，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷(經紀)公司負責，有的由項目部(項目公司)負責，公司只進行計劃、方案、價格等的管理，有的由營銷代理公司負責。因此必須對各項開發流程進行重新設計。在流程設計工作完成后，就可以針對不同的項目類型分別建立相應的管理體系了。
通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：
一項目組織管理(包括各類項目部的組織結構設計，定崗定員，項目部的組建、解散等);
二項目人力資源各類(包括項目經理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關系等);
三項目資金與財務管理;
四項目計劃與目標管理;
五項目投資決策管理;
六項目研發與設計管理;
七采購與招標管理;
八項目工程管理(包括質量、進度、成本、安全文明、檔案管理等);
九項目營銷管理;
十項目客戶關系管理，等。
投資主體虛擬化與管理主體實體化
確立產品模式解決了企業的商業運營模式，建立項目管理體系是解決了企業的管理機制問題。但企業采取什么樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題──體制決定機制，機制決定體系(規章制度)。
但是遺憾的是，盡管許多企業都在不斷地探求、完善管理機制，但無不著眼于“職責劃分如何更合理”等問題，無論是“金字塔式”還是“倒金字塔式”，無非是在“左傾”和“右傾”中尋求相對合理的管理機制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上──傳統的項目體制是公司和項目部(項目公司)一體化，都具有雙重身份：既是投資主體(因為代表公司)，又是管理主體(行使項目開發職能)。這種雙重身份肯定會不可避免地導致難以控制項目開發成本和管理費用，難以實施有效的考核，進而導致項目計劃、目標的偏差率很大，而無法實現項目投資目標。 事實證明：無論是令廣大業界企業景仰的“標桿企業”，還是風光無限的“地產大腕”，現今幾乎所有房地產開發企業都碰到了同一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什么? 通過深入研究分析和實踐檢驗，蘭德認為“項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化”是最有效的投資開發模式。 “項目投資主體虛擬化”是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一家具有獨立法人資格的項目(投資)公司，該項目(投資)公司所有的法人證照、財務等由公司統一管理，除法人代表、財務負責人等由公司領導兼任以外，沒有任何其他人員(但列支管理費用)。
項目投資主體虛擬化的益處
◆ 有利于項目融資(包括債權融資和股權融資);
◆ 有利于規避法律風險;
◆ 有利于財務核算;
◆ 有利于稅務籌劃。
“項目管理主體實體化”是指由公司(或再引入社會上專業的項目管理公司共同出資)相對控股的(但不是每一個項目都注冊一個)具有獨立法人資格的項目管理公司，并將部分項目的開發實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委托管理協議書》，并支付一定額度的管理費用。
“項目管理主體實體化”的益處
◆ 有利于控制項目開發成本和管理費用;
◆ 有利于實施有效的考核;
◆ 有利于項目投資目標的實現。
“項目投資主體虛擬化+項目管理主體實體化”盡管還需要進一步完善，但大量實踐表明，這種開發管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上“投資商與開發商相分離”的主流業態形式，應該是最適宜、有效的多項目開發管理模式。