大連老虎灘洶涌的海浪聲通過王健林同志的演講從北方傳到四季如春的深圳，萬達訂單商業地產模式的提出，震動了中國房地產界，萬達商業房地產模式的經驗與教訓是中國房地產行業的寶貴財富。從20**到20**年初經過兩年的跟蹤研究，我實地參觀考察了萬達地產的南京、南寧、沈陽、濟南購物中心四個項目，與萬達相關員工進行了部分走訪調研。不僅從商業地產本身對萬達進行研究，而且注重從萬達企業發展戰略進行研究，通過萬達月刊王健林同志和其它同志的文章不難發現商業地產執行策略中的問題。作為中韓合作的大型購物中心管理咨詢公司，我與韓國Creative VMD顧問公司理性分析了萬達商業存在的問題，利用我們多年積累的零售業與商業地產顧問服務經驗，并提出初步的見解，我們認為萬達商業地產發展主流是好的，在前進中出現的問題，通過萬達內部領導專家與外部咨詢公司的合作，可以找出系統的解決問題的方法，不當之處請朋友們批評賜教。
一、萬達發展百年企業的戰略理想與策略設計的沖突
在中國地產界，王健林同志代表萬達旗幟鮮明的做百年企業的房地產企業。提出百年企業的三個方面，物質基礎，制度設計，企業文化。萬達需要穩定的現金流，因此要做收租物業，奠定百年企業的發展基礎。
萬達集團的中短期目標,20**年中期，提出是三大板塊迅猛發展，由于大洋百貨股權之爭，只剩下住宅地產與商業地產兩大板塊。
20**年年終總結表彰大會提出：20**年企業總資產250億元，年銷售額220億元，年利稅20億元，形成收租物業200萬平方米。
萬達百年企業的理想要求萬達的***是：
代表員工利益，認真傾聽員工的真實想法；代表最廣大人民群眾的一部分—顧客的利益，包括代表大商家的利益與中小業主的利益。代表東北企業的形象，在某種程度上代表東北企業家的形象。
策略設計就是執行，我是土生土長的遼寧人，曾經剖析東北人在深圳的成長歷程，經驗是繼續保留東北人的豪爽，熱情對待客戶；象上海女人一樣細膩，認真執行每個流程，在商業直覺方面象潮州人一樣能夠聞到空氣中鈔票的味道。
萬達的迅猛擴張帶來系列管理問題，這對于萬達的機制、企業文化、管理能力都是一個嚴峻的考驗。
二、萬達商業地產運作模式的要點分析
萬達地產運作模式概括為：1.結合中國實際，作中國特色購物中心；2.準確選址重點在大城市；3.規劃為本。4.主力店進駐。5.以租為主。6.物業管理，王總認為要解決兩個問題，第一是要提升租金。第二，長期旺場靠物業管理。
對萬達商業地產得六個運作要素提法，我有兩個意見：
六個要素中，結合實際做得不夠，特別是商業經營管理必須成為運作中的一個要素，暫時補充為第七要素。這一點，四川地產的夏廣于20**-12-10在萬達月刊發表文章《現代商業物業運作模式探索》認為： 表面上產權式商業物業追求的是短期利潤最大化，經營式商業物業追求的是長期利潤最大化，但實際上兩者的長遠利益都在于經營是否成功，共同點就是“經營為先”這個原則。
2.通過沈陽萬達項目的解剖分析，規劃設計違背商業規律，實際執行的結果與王總所提的規劃思想很不相符。商業規劃應該遵守洋流理論，也可以借鑒我提出的最佳布局原則，大商家的人流要經過中小業主商鋪，通過中小業主商鋪的人流也要方面進出大主力店，兩者是相輔相成的關系。
由于規劃方面的嚴重失誤，沈陽項目給萬達集團帶來經濟與政治損失是難以估量，該項目運作暴露如下問題：公司決策機制存在問題，公司規劃項目設計與審查存在機制缺乏，沒有真正的商業專家為規劃設計把關，沒有消費者對規劃設計提出意見；建議萬達集團要從政治和經濟兩個角度思考沈陽項目的成敗，沈陽是遼寧的政治經濟文化中心，光成為納稅大戶是不夠的，不能嚴重損毀老百姓利益，否則會帶來萬達商業地產的連鎖反應，建議萬達啟動危機處理機制，不能從項目本身，更要從萬達集團整體利益妥善處理沈陽中小業主的退鋪位要求。
在開業之前，我到沈陽萬達現場看項目時候，明確告訴萬達朋友，規劃設計嚴重違背商業規律，開業后一定失敗，必須告訴王總提前知道項目風險，采取果斷措施。遺憾的是，下面有識之士的聲音無法傳遞到萬達高層，失敗的局面如期出現。
事實上，購物中心項目，看到規劃不敢預言它的成功，但是存在明顯缺陷，失敗是可以科學預測的。
萬達沈陽項目教訓深刻，建議中國每個商業房地產項目決策人都從中汲取深刻的教訓。
從實踐中我們總結出理想的商業房地產開發過程體系：市場調查——〉業態設計與主力店招商——〉規劃設計——>商業分割—a商業項目工程建設———〉招商策劃與招商工作——〉商業經營管理。
三、萬達集團公司治理機制的缺陷
王健林同志認為，萬達機制創新表現在兩個方面：企業制度創新。而是文化創新。萬達沈陽項目不是創新引起的失敗，而是商業地產規劃與運營知識不足引起的失敗。
無知者無畏的年代已經過去了。英國哲學家培根說：知識就是力量。一個房地產公司不可能自己擁有商業地產開發與運營的全部知識，萬達在整合大主力店資源的同時，還需要整合商業運營顧問公司的資源，按照國際商業管理先進水平建立一個示范性購物中心，作為萬達商業房地產運營人員培訓基地。
公司治理機制的焦點：
1.對二級及三級公司領導的激勵與約束機制 消費者利益相關者應該在二級公司董事會層面予以體現，否則在決策方面很難充分考慮客戶利益。
2.萬達集團存在大企業病，機構扁平化不徹底，總部與二級公司存在溝通問題，不僅信息充分共享，更需要通過總部的平臺實現知識共享。萬達集團對二級公司項目具有側重工程項目開發管理方面的目標責任制，但是缺乏定期的商業風險評估機制，特別是缺乏商業地產項目的經營管理風險預測制度。
四、商業地產項目經營管理上的缺陷
商業物業管理與商業經營管理的關系問題，通過國內外項目實踐，特別是大型購物中心經營實踐，物業管理是經營管理的一部分內容，也是重要內容，大型購物中心經營管理還必須包括賣場營銷氣氛塑造、開展全年營銷活動、業態調控與品牌優化淘汰、以顧客服務為核心的運營現場管理、經營性招商。
萬達青島商業公司的王錚總經理在 20**-12-10 文章《淺析萬達商業物業管理定位》一文中認為：由于我們萬達多年從事房地產業，形成了獨具特色的萬達服務模式。雖然在整體的決策上集團開始向商業地產傾斜，并以神奇的速度創建了初具規模的商業航母，但各地購物廣場的管理模式仍沒有走出物業管理的范疇，強調管理的重點仍在于商場的保安、保潔工作。
萬達商業物業經營管理公司可以積極采取如下措施解決問題：從思想上重視商業經營管理，要把營銷企劃納入到全年經營計劃，要有全年的營銷費用支撐，不光要旺場，更要提高單位面積的銷售額，未來的租金可以分為固定租金和浮動租金，浮動租金與銷售額掛鉤。
韓國VMD公司為國內商業地產客戶提供的服務具有特色：MALL與商業步行街市場調查分析、商業業態設計與模擬經營分析、大型購物中心經營管理顧問服務，百貨店經營顧問服務，中日韓三國專家聯合服務。
業態設計收費標準：30萬元。服務時間兩個月。運營管理顧問收費標準：150萬元＋0.5-1%自營部分銷售額提成，服務時間一年，包括安排零售管理人員到韓國知名購物中心實習培訓。
五、商業地產團隊建設的疾病
基于加入WTO以后，萬達占領國內商業房地產市場的需要，萬達在全國大舉擴張，迅速開發商業物業，這些商業地產項目的開發、經營管理需要大量人材。由于時間短任務重，很多人是上前線救火的速度投入工作，不可避免出現如下問題：
第一，團隊組合時間短，團隊領導層知識結構不合理。
第二，缺乏系統培訓，萬達企業文化在項目公司的熏陶與落實落實不夠?！ ∮猛蹩偟脑捴v：總部企業文化活動多，二級公司企業文化活動不如總部。
建議把二級公司的團隊建設作為重點，內部交流經驗很重要，外部顧問服務也很重要，需要提升商業物業管理水平，重點要吸納一批零售管理精英加盟，完善優化團隊知識結構。
建立一支能夠大硬仗的團隊是制勝之道，建議萬達集團加快外部管理資源整合力度，加大力度在基礎較好的購物廣場設立商業管理培訓中心，由國外一流商業管理專家與內部領導一起授課，教材要與國際接軌，高標準嚴格要求。讓各地購物廣場管理隊伍迅速成熟起來，完善訂單商業地產模式，我們相信依靠群眾的智慧，萬達集團完全有能力解決前進中的困難。
篇2：商業地產項目運作的要素分析
近年來我國商業地產發展勢頭迅猛,成為許多大地產商的投資重點。商業地產緣何會熱氣沖天呢?其原因有二:第一,近幾年城市的擴張迅速,為提升城市形象完善城市功能,政府在城市規劃中對新型商業布局留下了很大空間,這為商業地產的發展提供了巨大商機。 第二,就全國的中等以上城市講,普通房地產已經進入了一個成熟期,政府各項管理制度更加完善、土地資源緊張、競爭壓力加大、利潤水平下降。而很多擁有雄厚的資金實力的地產商在尋找新的投資行業、新的投資項目時,商業地產高于普通住宅的投資回報無疑是具有強烈吸引力的。
大連的地產商的綜合實力雖較北京、上海、深圳等城市稍遜,但在東北地區是處于領先地位的。在國家振興東北老工業基地的政策扶持下,東北各城市的發展建設已經全面提速,大連則成為各地商業地產項目招商的重點。萬達集團步入商業地產取得的巨大成功,也對大連地產商走出大連,到其它城市開發商業地產項目也起到了推波助瀾的作用。
商業地產和普通房地產究竟有何不同呢?
其實商業地產指用于各種零售、餐飲、娛樂、休閑、服務等經營用途的房地產形式,從經營模式和使用功能上區別于普通住宅、公寓、寫字樓、別墅等房地產形式。在項目開發上商業地產和普通房地產更是有著本質的區別。普通房地產用途相對簡單,面對的客戶群相對單一,而且絕大多數采用相對比較簡單的開發----銷售的模式。商業房地產的形式多樣,規模相對較大,小的往往也有有幾千平,規模大的商業房地產如SHOPPING MALL項目,可以達到幾萬、十幾萬甚至幾十萬平方米。其經營多采用開發商整體開發,項目統一經營管理,以收取租金為投資回報的形式為主。還有將商鋪分割出售產權獲取開發利潤的,這種方式所占的比例較小。
那么成功的商業地產項目開發要注意哪些要素呢?
第一、翔實的市場調查
房地產企業尤其是在本地搞開發的企業對市場調查通常比較輕視。也難怪,對于住宅開發只要把綜合地價、容積率、競爭對手的房價等幾個要素弄清楚,基本上就可以作出決策了。至于小區規劃、戶型設計、配套、綠化等基本上屬于下一步營銷策劃的工作范圍了。但用這個套路來開發商業地產是絕對不行的,幾乎沒有成功的可能。
開發商業地產項目應該非常重視市場調查。幾年前有一家美國企業曾想與我市一家著名企業合作,在天津街開發一個大型商業地產項目,經過細致市場調查后他們認為條件不具備,扔下幾十萬美金撤了。他們如果沒有經過調查分析盲目上馬的話,那最后的損失恐怕遠遠不止幾十萬。
市場調查的內容根據項目的具體不盡相同,但有些基礎的市場調查是相通的,包括市場環境調查(稅收政策、金融政策、招商引資土地政策和產業發展政策、城市建設規劃和區域規劃、城市發展戰略等),經濟狀況調查(項目所在城市的經濟結構、居民收入水平、消費結構和消費水平、投資理財觀念以及對外貿易和外商投資的發展情況),市場現狀調查(現存各類業態形式的實際運行狀況、硬件設施、業戶構成、損益情況等)。
第二、理性的效益分析
如果光看招商指南或當地合作方提供的可行性報告來做商業地產的投資決策,那么恐怕根本沒有不可以做的項目,當然其風險之巨是顯而易見的。那么拿著自己企業搞的或由外腦提供的較為令人樂觀的市場調查報告,是不是就可以馬上作出投資決策了呢?答案是否定的。這也是由商業地產的特性決定的。
以中小型專業市場項目為例,調查結果顯示某市的現存相關市場檔次不高、管理水平不高,而其租金卻偏高。參照這個租金水平來預測收益,資金回收周期將非常短,其回報率是非常高的。但這個分析卻缺少了非常重要的一點,那就是市場的“市”。一個市場運營到成熟期,其“市”也相對穩定,經營業戶收入較為穩定,消費者對市場的認可程度也非常高。既使我們投資的市場交通更為便利、硬件設施更加先進、管理水平也更高,但要達到“場”興市 “旺”租金收入相對穩定的程度,仍需要一定的時間,也就是市場的培育期。這個周期可由科學的市場營銷手段加以縮短,但想跳過這一階段是不可能的。
效益分析不可忽視的還有一點就是對將來出現競爭對手要有充分考慮。既然商業地產已經成為投資熱點,其競爭的激烈程度也是不容低估的。我們投資的商業地產項目已經進入或尚未進入穩定收益時期,周邊區域會不會有新的類似項目冒出來,應予以提請考慮,競爭對手肯定要從未們預計的利潤中分一杯羹,甚至兩敗俱傷。
第三、充足的資金準備
因為商業地產與普通房地產的獲利方式不盡相同,長線投資占據著主導地位。既使采取分割商鋪出售的方式,越來越理性的消費者也大都是眼睛能看到“場”才出手。這就要求開發商資金準備充足,否則出現后續資金斷流項目難以為繼的情況,工程不能正常進行,招商就更加困難,這當然是非常法危險的。
地產圈對普通房地產的運作有一種“10%資金說”,就是1個億的項目有個1000多萬就可以運作。奧妙在于土地抵押貸款獲取流動資金,建設費用由建筑商先行墊付,然后就是開盤預售了。這種打法未必是特別普遍的現象,但其存在也為數不少。同樣,這個套路也絕對不適應商業地產項目。
最近國家的金融政策是嚴格控制向房地產項目貸款,商業地產相對風險較大,指望向銀行融資困難重重。相對于普通房地產的火爆預售,商鋪的銷售難度更大,精明的經營業戶采取的策略大多是“不見鬼子不拉弦”。另外銀行為商鋪和住宅提供按揭貸款的政策也是不一樣的,商品房按揭貸款通常是20年七成按揭,而各類商鋪按揭貸款的額度只有50%,還款周期最高只有10年,審批手續也更為復雜嚴格。
沒有充足的資金或有效的融資渠道作為保障,想要通過商業地產獲利將是極為困難的。
第四、嚴格把握項目選址
談到商業地產成功的關鍵,很多專業人士認為,第一是地理位置、第二是地理位置、第三還是地理位置?？梢婍椖窟x址的重要程度。位置的好壞直接關系到商鋪的保值增值潛力,對于商家而言好地腳的優勢不言自明。
項目位置的確定一定要掌握市場規劃與政府發展重心。但我國目前體制下通常是城市規劃先行,在什么位置搞什么樣的商業地產項目已經被定位,然后才開展對外招商,開發商幾乎沒有選擇的余地。而政府在規劃時考慮的更多的是商業地產項目提升城市形象的作用,完善城市功能的作用等,風險自然落到了開發商頭上。另外這樣的規劃還會造成某個區域的商業房地產同質化嚴重,加劇相互間無序競爭,使眾投資商都難以獲利。
我們在考察商業地產項目時,要對交通狀況、區域消費水競爭對手等要素加以分析。如果規劃的位置不甚理想,我們又不能按照自己的意愿加以改變的話,最終只能選擇放棄。好在很多城市的領導層已經注意到這一點,為創造更優的投資環境,開始對商業地產項目在規劃上給與較為寬松的空間。
第五、縝密的規劃設計
對于大型商業房地產項目通常采用的都是先招商,然后根據入駐商家的要求規劃設計,這是萬達首創的“訂單地產”概念。這樣一來大型商業項目的規劃看起來很簡單,只要把不同的業態相互組合即可,其實不然。集合了主力店、專賣店、超市、影院、圖書館、美食街等的SHOPPING MALL項目,在規劃時既要考慮整體布局的合理性,又要充分考慮內部商家之間的競爭,創造適度、有序的內部競爭環境極為重要。另外對于大型商業項目,其不同業態對車流的吸引是不同的,比如高級餐飲的規劃要靠近道路或停車場;其人流在不同時段、不同服務功能變化是非常大的。如果規劃不當,很容易造成巨大的成本增加和資源浪費,人流分布不合理還會使市場顯得人氣不旺。
由于功能多業態復合度高,大型商業地產項目在內部設計上要注意的細節很多很重要。比如影院對層高有要求,部分主力店對層高也有要求,餐飲對上下水、排煙和電源有要求等等。
小型商業地產項目大多為單體結構,其規劃的重點在于周邊的道路交通。我們經?？梢钥吹?一些較早間的市場多數只有一個主要出口,臨街的路上車滿為患。這樣的市場不利于吸引更多的消費者。所以小型商業地產項目寧可犧牲一部分容積率,也要保證市場較為充足的停車位和賣場周圍順暢的交通環境。
商業地產項目尤其是小型商業地產項目,在內部設計中一定要貫徹讓消費者在賣場停留更長時間的原則,同時必須注意諸多細節。 消防噴淋頭、消火栓、燈光等設置必須能與各個商鋪裝修和經營相協調,好要充分考慮各個商鋪不同的裝修風格與賣場整體的一致性。如果設計不當會無謂增加建設成本,而且不利于市場的運營。
第六、相關專業人才
商業地產需要的是即懂地產又懂商業,即懂營銷又懂談判,經驗閱歷豐富又通曉外語的復合型人才。商業地產專業人才的培養速度遠遠低于商業地產的發展速度,所以造成了人才短缺,流動性大,隊伍不穩定這一現象。對于地產商而言,用原班人馬恐怕難以完全徹底勝任商業地產項目,而對外招聘新入盟的專業人才,恐怕還不能很快讓地產老板們建立較高的信任度,畢竟商業地產涉及的商業秘密更多。
能夠對專業人才產生更大吸引力的,一方面是工資待遇,另一方面公司的實力、知名度以及項目的前景也是重要參照。能夠留住人才要靠相應的管理制度了。
對于商業地產專業人才,采用引進和內部培養相結合的折衷方案,倒也是地產老板們的較好選擇。
第七、卓有成效的招商
商業地產項目的招商工作,是以市場為載體和平臺,將不同的業態形式和商家,加以有機整合統一,形成強大的核心競爭力。招商工作既是對項目前期規劃的承接,又是對項目后期運營管理的必要準備,能否突破招商的瓶頸是商業地產項目成敗的關鍵。
對于大型的商業項目,萬達訂單地產的模式被廣泛采用。招商工作的提前量非常大,是從項目確立就開始的。對于小型商業地產項目,也有一種普遍該共識。就是不完成30%的招商工作,該商業地產項目是不能開工的。如果能向萬達那樣和國內外著名商家建立穩定的合作關系固然好,招商工作變得更簡單,項目的風險也能降到最低。但作為我國商業地產先鋒的萬達,畢竟已經進入了將SHOPPING MALL這樣超大型商業項目連鎖經營的時期,一般的地產商是不能照搬萬達的成功模式的。
其實任何地產商投資商業地產項目,根本的目的當讓是獲利。但在招商工作中過于強調資金的回籠,而忽略了搭建具有競爭力的市場平臺,將是非常危險的。我們在制定項目租金或銷售價格的時候一定要客觀,同時對于先期進入的骨干商家,對提升項目形象和功能有幫助的大商家,在招商政策上要予以傾斜。
商業地產的招商和普通房地產的銷售是完全不同的。整個招商工作要有縝密的計劃性,招商隊伍的構成需要掌握更多專業知識素質更高的人才,招商工作的開展需循序漸進多次商洽,連招商廣告都比普通房地產廣告在法律的嚴密性上要求更高?？傊?如果一定要把招商理解為推銷的話,那么其推銷的內容也絕對不是商業物業,而應該是商機。
第八、絕對不容忽視的運營管理
很多地產商尤其是采用分割單元銷售招商方式的,面對喜人招商業績往往會感到大功告成,以為商業地產項目就此完事大吉。這種從運作普通地產項目延承下來思維方式面對商業地產項目是絕對要不得的。
商業地產同樣需要物業管理,保安、保潔、設備維護等同樣一個都不能少,但商業地產項目更重要的是商業管理,要把多樣的業態和松散的經營單位,統一以商業地產項目為核心的經營主題和信息平臺上,形成自己的商業核心競爭力。
商業地產項目運營管理的好壞直接影響地產商的口碑,因為商業地產項目人流集中,經營者之間信息交流密切。在強調品牌價值高度重視無形資產的今天,良好的公眾口碑是特別重要。
成功的商業地產項目運營管理,能使商業地產項目的物業價值得到提升,租金收入能夠得到增加。對于在周邊擁有預留儲備土地的地產商,無論繼續開發商業地產還是普通地產,都更容易實現更高的利潤目標。
影響商業地產運作的因素好有很多,諸如和當地政府的關系、團隊凝聚力、信息資源、地產商無形資產等等,但上述八個方面更加重要,應在商業地產運作中重點把握。
篇3：商業地產運作核心是招商
商業地產運作的核心是招商
最近一直在和一位業界的朋友爭論，原因是對商業地產的運作有不同的理解。因為理解不同，導致商業地產的操作模式不同，自然也會有不同的結果。結果中的一種情況：招商先行或租售并舉，這種情況下商業物業一般會升值；另外一種情況：只售不租或先售后招商，往往導致商業物業貶值，招商難度加大，開發商失去招商主導權，業主和入住商家無法得到期望的投資回報。
所以天津的馮新總經理，將商業地產的操作模式分為二派：一派是殺雞取蛋型，另外一派是養雞生蛋型。
我認為不管是哪種形式，都應該以“招商”作為商業地產的核心?！爸灰啼伳艹鲎?，在運營，它就具備升值的可能，從而做到“進可攻，退可守”的理想境地?！斑M”就是可以“帶租約銷售，”“退”就是先持有,后尋機再售，或尋求上市、REITS、或信托?！边@是我在各種場合講的對招商的理解。下面是招商與銷售過程中應把握的幾個原則：
一、招商難度遠大于銷售，傭金上要有側重。
在實際操作中，很多一線的“置業代表”往往青睞銷售。為什么呢？因為銷售后回款，他便可領取很高的傭金，而且這個過程很簡單，大多適用于投資客，這類業主的特點大多是不太懂商業運營，而追求投資回報。在實際操作中，只要銷售員明確告之單價、面積、商鋪位置，以及區域大概租金，合同就可以鑒定了！某種程度上，開發商的銷售員比投資業主更專業！
而招商會難的多，一般來講，選址的人都很熟悉區域租金和租賃的商業條款，租賃合同中對租金、物業費、空調費、取暖費、停車費、消防手續、裝修手續、廣告位、免租期、付款方式等都會有明確約定，而且大一些的商鋪不是選址員能確定的，一般要報給地區經理、地區總經理、甚至商業總部總經理，其要親自察看區位、房型，以及合同條件，然后才會確定。甚至這些高級職位的人，可能會親自參與談判。這時，開發商的招商專員相對商家選址人員來說，不如人家專業。這個談判過程很長，難度也很高，有時十幾個條件中，只要一個條件談不攏，或者電力供應、結構形式、或物業服務內容有爭議，就談不成。
所以在市場上，招商人員很難招，而銷售人員很好找，就是這個道理。解決方法是對招商人員，在工資和傭金上，要有所側重。
二、招商人員在數量上要多于銷售人員，要保持相對穩定。
對銷售人員，很多項目實行“末位淘汰制”，但對于招商人員，由于談判周期長、難度高、專業性強，所以要求人員相對穩定，講究“跟蹤”，不是“一促而就”的急于求成。項目招商人員，一般按業態分工，人員數量，應該2-3倍于銷售人員，考核周期要加長，考核標準也要針對招商技能和專業性及責任心三方面。
三、招商要善于借助專業招商機構
在招商過程中，開發商手中掌握的商家資源是有限的，而一些專業招商機構，則掌握著大量的商家資源，更重要的，它們對商家的選址要求很熟悉，他們對談判會起到重要的推進作用。通過實際經驗，對品牌商家，或大面積的商鋪招商，往往中介能起到決定性作用。
實際工作中，可以在招商部門中，專門設置代理行（中介）管理組，負責與之鑒定合作合同，和與其所帶領的商戶的談判對接，這樣，往往起到“借船出?！钡闹匾饔?。
四、帶租約銷售，是大多數開發商接受的商業地產運營形式
在商業地產開發過程中，除了上市公司，或者極少數對資金要求不高的開發商外，大多數對現金流有明確的要求，這就要求處理好售與租的關系。
既然是商業地產運營的核心是招商，公司又要求營銷部門回款，那就出現了“帶租約銷售”這種模式，才能夠巧妙解決兩方面的問題。
“帶租約銷售”就是招商在前，銷售在后，又要將二者巧妙結合在一起，讓他們成功對接，在操作中對招商部門和銷售部門要求都很高，尤其是對營銷總監，要求其比較全面，妥善處理好租房與業主的關系。
綜述:和朋友的爭論，是一種善意的爭論，是在不同的操作手法上，對商業地產的不同理解而形成的。我只是希望，通過有益的爭論，雙方能夠學習對方的長處，讓更多的商業地產開發商走出“租和售”的怪圈，成為成熟的商業地產開發商。