商業地產項目開發指引

　　一、產品定位

　　1、市場調研

　　分析城市在區域的定位和城市化進程，分析房地產市場容量，預測今后發展趨勢。

　　分析當地五年以來房價、地價變化情況，預測今后房價地價走勢。

　　分析當地近幾年來房地產每年的開發量、去化量和存量，并預測今后幾年的走勢。

　　研究當地住宅和商業標桿樓盤分別不少于2家。

　　確定擬建樓盤和Mall檔次和定位：

　　超越標桿樓盤檔次，做當地最好的樓盤。

　　差異化定位，避開與標桿樓盤的直接競爭，滿足市場上未發現或得到滿足的需求。

　　2、定位流程

　　初步定位：由投資發展中心在7天內完成初步定位報告；經技術研發中心審核、上決策會；設計管理中心根據決策意見起草概念規劃設計任務書，報決策會審批后，組織設計工作。

　　深化定位：建筑方案設計(含景觀、裝修方案）、施工圖設計之前，由投資發展中心10天內完成深化定位報告，經技術研發中心審核、上決策會；設計管理中心根據決策會審定的深化定位報告起草設計任務書，報決策會審批后，組織設計工作。

　　3、方案設計任務書

　　商業業態定位、住宅戶型定位。

　　建造風格、立面效果、材料設備檔次、裝修檔次、景觀檔次等建造標準和造價限額。

　　設計進度要求、成果要求，對擴初和施工圖設計交底要求。

　　方案設計交底：委托設計之前，必須對設計單位當面進行技術交底交底由設計管理中心組織，集團決策層親自對設計單位當面交底、并由決策層指導概念設計工作。

　　4、擴初、施工圖設計任務書

　　技術標準、成本標準、限額設計指標。

　　設計是否滿足成本限額指標的評價辦法和獎罰辦法。

　　設計進度要求、深度要求、服務施工現場要求。

　　施工圖設計交底：施工圖設計，含景觀、精裝修施工圖由設計管理中心組織，會同方案設計單位對施工圖設計單位當面交底。

　　二、目標設定

　　1、效益目標

　　1）設定項目凈利潤率目標和凈利潤目標。

　　2）原則上項目凈利潤率必須超25%，只有為了塑造品牌、擴大影響等特殊原因才可接受凈利潤率低于25%，但不得低于15%，設定各業態利潤率目標。

　　2、現金流目標

　　1）確保項目月度現金平衡。

　　2）確定投入、回款、融資目標并分解到年度和月度。

　　3）土地取得后8個月內必須有收入，15個月內收入與支出達到平衡，18個月開始產生凈現金流（含土地款和融資）。

　　3、銷售目標

　　1）設定平均售價、各單元售價。

　　2）設定銷售范圍與面積、推盤時序。

　　3）設定銷售總額與回款目標，分解到年度和月度。

　　4）設定開盤銷售率，原則上開盤后一周住宅銷售率不低于80%，兩個月不低于95%住宅；企業公館一周不低于70%，兩個月不低于85%；別墅一周不低于50%，半年不低于90%；沿街商業一周不低于60%，兩個月不低于80%。

　　4、成本目標

　　1）根據產品檔次、銷售定價設定綜合成本目標，該目標作為集團考核成本控制中心成本控制的依據。

　　2）設定責任成本目標，作為總部考核項目公司依據，責任成本目標含限額設計指標、現場簽證和設計變更控制指標。

　　3）原則上地產公司和總部審批的設計變更和現場簽證不得超過目標成本3%；因業態調整或商家（自營行業、業主）提出的由集團總部審批的設計變更不得超過2%。

　　5、工程質量目標

　　1）根據產品檔次定位和成本目標，設定各單位工程的具體結構或工程質量等級（部優、省優、市優）。

　　2）工程質量目標寫入總包招標文件和施工合同。

　　6、工期目標

　　按照整體開發計劃要求，除明確總工期外，對開盤、封頂、外立面完成、竣工備案等節點工期必須在合同中明確。

　　7、開業目標

　　對開業范圍和開業日期、開業招商完成率等設定明確目標。

　　三、開發策劃

　　1、開發時序策劃

　　以盡快開盤銷售，盡早實現現金平衡和項目利潤最大化為原則確定項目開發分區范圍、各區動工日期。

　　2、施工組織策劃

　　界定總分包業務范圍和工程界面，確定甲供及甲定材料設備。

　　確定總包標段劃分。每家總包單位承擔施工面積不超過8萬平米，特別優秀的戰略合作單位可承擔不超15萬平米的施工。容易分割承包的項目至少應劃分成兩標段由不同單位總包。

　　場地平整、臨時水電安裝、場內臨時施工道路的施工承擔單位和費用分攤。

　　3、營銷策劃

　　1)確定推盤節奏和分期開盤日期，確定蓄客期和試水方案。

　　2)確定宣傳定位和主題，確定宣傳方式；確定推廣費用預算。

　　3)開盤前45天開始做集中、密集、立體式、全方位、多渠道的轟炸式宣傳。推廣費用總額的70%用于此階段，之前的推廣費用不得高于20%。

　　4、成本策劃

　　推行限額設計，確定工程預算造價和實際造價與設計的獎罰掛鉤辦法和設計費用支付辦法。

　　原則上施工圖完成后采取總價包死方式招標；方案或初步設計圖紙完成而急需確定施工單位的采取模擬清單方式招標；方案尚未出來急需確定施工單位的可以采取費率招標方式，但應明確工程量的確認辦法，并約定施工圖完成后45天內簽訂總價包死合同。

　　加強動態成本控制，成本控制中心按月對項目成本做統計、季度考核。

　　5、稅務籌劃

　　合理做成本歸類，合理分攤成本以增大會計成本、降低會計利潤，合理避稅。

　　事前與稅務部門溝通，了解當地稅收優惠政策，爭取減免稅收。

　　熟悉投資協議，根據協議敦促政府盡早返還稅款。

　　四、開發建設管理

　　1、計劃管理

　　1)三級開發計劃：營運管理中心負責控制一級計劃；項目管理中心負責控制二級計劃；地產公司根據項目管理中心確定的二級開發計劃制定三級開發計劃，用于指導和控制日常工作；調整一級計劃的，須經決策委員會同意。

　　2)專項計劃：根據開發計劃，制訂詳細的設計進度計劃、招標采購計劃和人力資源計劃等，按照權責，將需要總部負責的設計和招標采購計劃提交相關業務中心和項目管理中心，由后者負責跟進、督辦和考核責任業務中心計劃執行情況。

　　3)開發綜合計劃：對項目營銷、工程、成本、招標采購、人力資源和資金計劃等進行綜合協調，平衡推進。

　　4)項目開發目標責任書：總部與地產公司簽訂，明確開發管理目標和激勵辦法。

　　5)計劃考核：總部按月對地產公司進度、質量、成本計劃執行情況做統計，季度進行考核。

　　6)集團運營計劃：對投融資、營銷、開發、拓展等進行投入產出平衡分析，制訂綜合的戰略規劃、年度計劃以及各專項執行計劃，對計劃執行進行綜合協調，平衡推進。

　　2、前期管理

　　設計管理

　　進度管理：設計進度決定整個項目的開發進度，選用人手足負責任的設計單位，做好設計與報批的銜接協調。

　　集中審圖：由設計管理中心組織相關單位按圖紙審圖標準及圖紙審圖要點限期完成審圖，并提供審圖意見。

　　規劃設計和建筑方案設計(含景觀、裝修方案）審圖：由設計管理中心組織商業集團、地產公司、酒店管理中心、按各自職責對圖紙進行審核后匯總（7-10天內完成），送交技術研發中心總師室評審，由總師室統一整理、歸納后組織上決策會。

　　施工圖審圖：由設計管理中心組織地產公司（含施工監理單位）、按各自職責對圖紙進行審核后匯總（10-15天完成），送交技術研發中心總師室評審，由總師室統一整理、歸納后組織上決策會。

　　報批報建：提前與政府規劃、建設、環保、交通、消防、國土、房產、質監、安監等部門做好溝通，做好報批報建工作。

　　施工現場準備：做好場地平整、臨時道路，接通臨時水、電、通訊，做好圍墻。

　　團隊組建：根據開發計劃制定人員到崗計劃，及時到位相關人員。

　　招標采購：制定詳細招標采購計劃，相關部門按照權責分工實施該計劃，地產公司負責催促和統籌協調。

　　3、過程管理

　　項目管理中心按月對工程進度做核查，發現可能延期的應及早預警并督促地產公司采取措施趕工。

　　圖紙交底：施工圖審圖完成后由設計管理中心會同設計院對地產公司、施工單位、監理單位當面交底。

　　施工前交底：開工前對施工單位做工期、質量、管理制度、工藝、效果等交底。

　　4、工程進度管理

　　合同明確約定施工單位必須投入的管理力量、施工工人、施工機械數量，定期核查和督促。

　　合同中約定工程款支付與計劃進度掛鉤，未達計劃進度，扣罰工程款。

　　5、工程質量管理

　　1）事前管理

　　a.1、招標與合同管理：在招標文件中明確對工程質量的要求，并在合同中明確相關條款。

　　a.2、推行樣板引路制：開工前做工法樣板間，按集團總部頒布的《工法樣板間管理制度》制作，由區域公司對工法樣板間進行驗收，外墻立面樣板需經集團總部驗收，施工單位在施工前必須到工法樣板間前簽字確認。

　　a.3、工程技術交底：施工圖審圖完成后由設計管理中心會同設計院對地產公司、施工單位、監理單位當面交底.對重點部位由施工單位制定確保工程質量的措施。

　　a.4、三點一線:需在開工經決策會審核,由設計管理中心對設計單位做設計前的技術交底,開盤前20天完成施工.完成后需經總部驗收才可開放.。

　　2）過程管控

　　b.1、過程檢查：施工單位必須嚴格按照工法樣板間施工。項目公司工程部及監理必須嚴格按工法樣板間每道工序的要求檢查和驗收，并做好分部分項檢查驗收記錄。

　　b.2、問題上報：在施工過程中,如遇問題需及時上報，必要時可上決策會。

　　b.3、定期考核：項目管理中心對地產公司實行季度考核，每個月檢查一次各重要部位的質量結果，同時查分部分項驗收單，如有問題直接追究分部分項驗收單責任者責任。

　　b.4、利益掛鉤：每月每季,工程質量驗收結果，直接與施工單位工程款掛鉤，直接在每月工程款中扣罰 (該條款寫入招標文件和合同中)。

　　3）加強驗收整改

　　加強對關鍵工序和分部分項工程的旁站監督。

　　充分發揮監理的監督作用。

　　6、施工成本控制

　　加強合同交底，現場管理人員熟悉合同。

　　嚴格現場簽證和設計變更，實行按權限先審后簽原則。

　　按月對動態成本做統計和預警。

　　現場形象管理：按集團品牌塑造統一要求的標準做標化工地。

　　7、竣工交付、開業

　　1）預驗收：正式竣工驗收前1～2個月，組織施工單位、設計單位、監理單位、集團工程人員和當地工程質監部門參與預驗收，對驗收中存在問題提出整改意見，并落實。

　　2）業主、商家驗收：預驗收后合格后，組織業主和商家代表提前參與分戶驗收及收房驗收，對他們提出的合理意見認真組織落實。

　　3）竣工驗收：經過預驗收和業主、商家的驗收并按照所提意見全力組織整改，整改期不得少于15天，整改合格后才能組織竣工驗收。

　　4）交房

　　交房工作組：對交房程序、職責分工、重點事項等進行集中培訓；對交房中可能出現的各種問題制定預案、統一說辭；對交房過程中反映出的工程整改問題及銷售承諾履約問題等，集中研究，統一回答。對工程整改內容制定出整改時間表，對業主做出答復，切實履行。。

　　交房前3個月，物業（商業）公司進駐現場做交房準備，在交房前10～20天，地產公司和營銷代理公司分別向物業（商業）公司辦理工作交接。

　　物業（商業）運營準備：物業（商業）公司應提前3個月進駐施工現場，提前做物業（商業）運營的各項準備，包括：員工招聘、培訓，建立物業（商業）運營管理制度；制定物業（商業）運營成本執行方案。

　　為加快開業，自營產業應提前一個月進場做施工準備。對工程界面劃分、施工計劃與協調等提前與地產公司協商和安排，由后者統一協調和管理，施工中二者按職責分工協作，共同推進。

　　自營產業至少開業前半年開始人員招聘、培訓、宣傳以及其他經營準備。

　　8、結算、后評估

　　1）結算

　　項目竣工后半年內完成結算和一審。

　　2）二審定案

　　人員安置：項目竣工前制定人員安置計劃，對可用人員根據其意愿分流到其他地產公司、本項目物業公司、商業公司、自營產業公司等。

　　3）后評估

　　針對項目設定目標的實際達成程度做分析評價，總結經驗教訓，以提升項目管理和集團經營水平。

　　對項目責任目標完成情況做考核，兌現剩余獎金，其中工程方面的獎金預留20%在保修期完成后1月內再兌現。

　　五、項目三級管控計劃

　　1、編制

　　投資協議簽署后一周內，項目管理中心完成項目1～28節點（前期計劃）的一級管控計劃的編制和報批；一級管控計劃審批完成后，項目管理中心一周內完成前期計劃的二、三級計劃的編制和審批。

　　方案批復后兩周內項目管理中心完成全部節點的一級、二級計劃編制和審批。一、二級節點審批后，地產公司兩周內完成三級管控計劃以及招采計劃的編制；設計管理中心一周內完成設計計劃編制。

　　項目開發三級管控計劃的一、二級節點計劃編制應遵循《項目開發大綱》的要求，滿足項目開發標準周期的要求。

　　項目開發三級計劃的每一節點時間的確定應征求該節點主責方的意見。

　　項目開發三級管控計劃模板見附件1。

　　2、審批

　　一級管控計劃由總部決策委員會審批。一級計劃原則上不得調整，確因經濟形勢、政策調控、市場因素和開發戰略調整等必須調整一級計劃的，由地產公司或項目管理中心提出申請，經營運管理中心審核確認后，報請總部決策委員會審批。

　　三級計劃由項目管理中心根據實際情況確定和調整，開發副總裁審批后執行。二、三級計劃的調整不得影響一級計劃的實現。

　　3、錄入與審核

　　審批后的項目開發三級管控計劃必須當天上傳PD，兩工作日內完成確認；節點計劃完成后三工作日內將證明文件上傳PD，相關部門兩工作日內完成審核確認。

　　方案批復前的項目開發三級管控計劃由項目管理中心負責輸入PD和審核確認；方案批復后的完整的項目開發三級管控計劃由地產公司負責輸入PD，項目管理中心負責審核確認。

　　節點計劃完成情況由主責方上傳PD，地產公司或項目管理中心（方案批復前）審核確認。

　　每周五由主責方將二級計劃的進展情況在PD上留言。

　　營運管理中心對PD上一級管控節點的計劃時間和實際完成情況做審核和確認。

　　4、考核

　　未及時完成項目開發三級管控計劃編制和審批的，未將審批后的計劃或計劃完成情況及時上傳PD的，均視為計劃未完成；未及時審核上傳PD的計劃或計劃完成情況的，每次將扣除責任部門考核分數。

　　總部相關中心的三級計劃完成率（所有項目實際完成節點/所有項目應完成節點）考核占該中心工作考核一定比例。

　　六、項目開發大綱指引

　　1、項目開發圖

　　以規劃總平面圖為底圖（只顯示建筑平面形狀）

　　用紅色實線表示分區開發的范圍并在圖例中說明開發期數，計劃開發開始和完成時間，建筑面積

　　用不同色塊顯示同期開發中的總包標段劃分情況（不分標段的不用分色表示）

　　在每棟平面圖上標識：

　　棟號及單元號（如果整體推盤或非銷售物業可不標單元號）

　　層數、建筑面積、可售面積（非銷售物業不標識）

　　銷售物業標識可售套數、銷售均價、推盤日期（細化到單元）

　　樁基開工時間和竣工交付時間（商業同時標注開業時間、招商主要進度計劃）

　　2、項目開發主要指標

　　1）項目概況及經濟指標

　　主要說明規劃指標（總建筑面積、地下建筑面積，容積率、可售建筑面積等）及總收入、總投入（分成土地、建安、管理費、營銷費、財務費五大類）、自有資金投入、稅、凈利潤、開發周期、持有物業估值、自有資金投資回報率（凈利潤／投入自有資金／開發周期）等。

　　2、項目效益目標

　　售價目標、成本目標、融資額、凈現金流，按年度和季度設定；銷售物業按可售面積計算單方數據，持有物業按建筑面積計算單方數據。每年的成本和售價目標應該提高，利潤也要提高（遞增比例不低于10%）。

單位：元／平米

　　3）目標客群

　　分成住宅和商業，按業態分別說明。

　　4）產品定位

　　住宅按業態簡述采取的產品標準，戶型配比；商業按業態簡述采用的產品標準，業態規劃。

　　5）質量標準

　　寫明各棟號達到的工程質量要求（結構／整體、質量等級）以及模擬驗收缺陷率、集中交付未報修比例、交付四個月缺陷率等指標。

　　6）營銷（招商）策劃

　　推廣主題、宣傳主要方式、推廣費用占比、銷售費用占比、推廣費用分階段和分媒體的比例，招商費用及分階段控制比例。

　　主要說明

　　1、項目開發進度節點計劃表

　　包含分業態、每棟號的樁基開工、±0.00、預售點、主體封頂（裙樓封頂）、竣工交付（開業）、項目移交商業物業以及立項、用地規劃許可證、土地使用權證、工程規劃許可證、工程施工許可證、預售證、大房產證辦理完成的日期。

　　2、確保工程質量目標實現的措施

　　工程管理的針對性舉措，趕工預案等。

　　3、確保成本控制目標實現的措施

　　合約規劃，控制簽證和設計變更的辦法，材料設備代換等。

　　4、確保實現現金平衡的融資措施。

　　5、營銷招商的推進計劃和保障措施。

　　6、管理保障。前期的設計計劃、招標計劃、報批建計劃和團隊組建計劃。

　　7、稅務籌劃。降低納稅額、緩繳稅款、稅收返還盡快到賬的方案和辦法。

　　附件

　　1、項目三級管控計劃模板

　　2、項目開發周期標準

　　3、項目開發大綱

篇2：開發項目論證成本管理作業指引

　　開發項目論證成本管理作業指引

　　1.目的：

　　明確項目論證階段的成本估算的主要方法和應達到的深度要求。

　　2.適用范圍：

　　本細則適用于項目公司所有擬購買或合作的房地產項目和政府招標拍賣土地項目可行性研究階段的建安成本估算工作。

　　3.定義：

　　3.1項目可行性研究階段成本估算：在項目可行性研究階段，對擬建項目所需要的建安工程投資，通過編制估算文件預先估算和確定的過程，是《項目可行性研究報告》的重要組成，是項目決策、籌集資金和控制造價的主要依據。

　　4．職責：

　　4.1公司-造價部

　　4.1.1負責編制《新項目成本估算表》。

　　4.1.2負責項目可行性研究階段跟蹤執行《新項目成本估算表》。

　　4.2公司-技術管理部（設計）

　　4.2.1負責提供項目初步規劃方案或要點分析。

　　5.工作流程

　　5.1項目基礎性成本分析

　　5.1.1造價部經理每半年安排相關人員編制項目公司開發項目所在地區的《各類建筑各種檔次物業建造成本水平報告》，供公司領導和相關人員參考。

　　5.2項目可行性論證成本分析

　　5.2.1造價部經理指定專業工程師負責項目可行性研究階段的成本估算工作。專業工程師負責跟蹤、配合，并編制項目可研階段成本估算報告。

　　5.2.2進行成本估算的依據包括：技術管理部（設計）提交的可研階段項目規劃要點分析，投資發展部提交的關于項目定位的《市場調查報告》、《土地規劃指標》及相關土地狀況資料，成本信息庫中的該地區各類物業成本指標和成本調研報告，市場同類檔次項目的建造標準及形式等信息。

　　5.2.3造價部專業工程師按《新項目成本估算表》格式要求，完成估算。

　　5.2.3.1填寫編制說明：包括"項目概況"、"成本估算的依據"、"估算基準，即建筑的基礎、結構形式及建造檔次裝修"、"其他說明"（例如估算時沒有考慮哪些費用）

　　5.2.3.2結合項目的定位、規劃指標、規劃要點分析、建筑的基礎、結構形式及建造檔次裝修等，確定建安成本中各個項目的成本指標取值。

　　5.2.3.3按政府相關規定和以往工程經驗制定前期費用和開發間接費中屬造價部填寫的項目。

　　5.2.3.4有多方案需要比較的項目，成本估算人應對各方案的成本差異性進行分析和說明，比較后提出成本建議。

　　5.2.4《新項目成本估算表》經造價部經理審核后提交投資發展部，作為可研分析報告的附件。

　　5.2.5公司進入新的城市進行房地產開發，成本估算人員必須在進行項目成本估算前先完成該城市的《房地產開發成本水平調查報告》，內容應包括：

　　5.2.5.1該地區房地產開發適用的法律、法規、規定及其對工程成本的影響：包括定額計價模式、工程招投標規定、地產項目開發稅費等。

　　5.2.5.2當地的設計規范和標準的特點，主要指工程建筑設計、人防要求、公建配套要求以及技術特點，以便考慮對造價的影響。

　　5.2.5.3當地建造成本的比較：包括定額造價水平的對比和實際建造成本的比較，完成該地區《各類建筑各種檔次物業建造成本水平表》

　　5.2.6造價部專業工程師應在銷售分公司提供的競爭樓盤清單中，挑選1-2個樓盤深入調研，完成《競爭樓盤成本水平調研報告》。

　　5.3公司立項階段

　　5.3.1《項目可行性研究報告》獲得公司批準及正式立項后，《新項目成本估算表》中有關的數據自動成為新項目建安成本的預控目標。

　　5.3.2造價部專業工程師負責把預控目標輸入成本信息庫。

　　5.4資料存檔

　　《新項目成本估算表》經審批后，由造價部移交項目部資料信息員負責存檔保管。

　　6.支持文件

　　無

　　7.相關記錄表格

　　7.1《**地區各類建筑各種檔次物業建造成本水平表》

篇3：開發項目目標成本管理作業指引

　　開發項目目標成本管理作業指引

　　1.目的

　　指導項目開發成本控制，明確成本控制目標，規避經營風險。

　　2.適用范圍

　　適用于公司及項目公司的開發項目在各階段成本目標制定和分解工作。

　　3.術語和定義

　　3.1.目標成本：通過確定成本目標值，施工過程中各階段成本控制的指標性文件。

　　3.2目標成本版本：目標成本按開發進度的不同階段始終處于動態調整之中，原則上，每一個版本的制訂都是在上一版本的指導下進行的。通常，目標成本主要分為四個版本。

　　3.2.1第一版，可研階段目標成本（也稱成本估算），采用會計科目形式，編制范圍為項目整體，定稿時間為項目可研報告通過時間；

　　3.2.2第二版，確定規劃方案目標成本，采用會計科目形式，編制范圍為項目整體，定稿時間為項目詳細規劃方案確定后；

　　3.2.3第三版，年度開發目標成本（也稱成本控制指導書），采用會計科目與單項成本支出目標相結合的形式，編制范圍為當期，定稿時間為確定年度開發經營計劃，確定當期項目規劃和單體方案后；

　　3.2.4第四版，施工圖預算修訂目標成本，是在主體工程施工圖預算確定后對第三版目標成本的修訂；

　　3.3.動態成本：指當前工程項目中即時的成本。

　　4.職責

　　4.1公司及項目公司-造價部：

　　4.1.1負責編制項目施工圖設計階段建安成本目標限額設計成本控制建議書；

　　4.1.2負責編制總包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目標建議書；

　　4.1.3負責編制項目主要材料（設備）采購方式及成本控制目標建議書；

　　4.1.4負責與相關部門就限額設計數值及成本建議進行溝通，達成共識形成《目標成本指導書》。

　　5.工作流程

　　5.1制定總包工程、主要分包工程承包方式成本控制目標建議書

　　5.1.1在項目施工圖設計階段，建安目標限額設計成本控制建議書審批后，造價部根據審批的建議書，對總包、主要分包工程的承包方式提出初步成本目標建議。

　　5.1.2工程承包方式及成本目標建議書編制原則如下：

　　5.1.2.1總包及分包工程合同結算成本目標由合同（招標）成本目標和設計變更及現場簽證控制目標兩部分組成，設計變更及現場簽證控制目標一般根據各分項工程的性質不同按合同（招標）成本目標的10%左右的不同比例確定；

　　5.1.2.2為了加快項目開發的速度，一般在總包工程開工前，個別分項工程必須提前開工，需獨立到政府部門辦理相關的報建、招標及開工手續，由甲方直接發包。常見的如土方工程、邊坡支護與擋土工程、樁基工程等；此類工程建議采用單價包干的方式，根據估算總量及限定單價把分項工程招標結果控制在分項成本目標范圍內；

　　5.1.2.3對總包工程中一些專業性較強、行業競爭較激烈、市場水平與定額水平有一定差異性的工程建議作為總包工程的甲方指定分包工程，引入市場競爭機制，從而達到降低成本、保證成本目標實現的目的。具體如下：

　　5.1.2.3.1采用總價包干方式：如人防工程、白蟻防治工程、電梯工程、通訊工程、發電機及配電房安裝工程等，在限額設計值下制定承包總價；

　　5.1.2.3.2采用單價包干方式：如防水工程、幕墻工程、鋁合金工程、鋼結構工程、智能化設備等，根據限額設計指標分解承包單價；

　　5.1.2.4總包工程承包方式可按招標時施工圖紙的完善程度來定，一般來說，各分項工程根據不同情況可能會采用不同的承包方式，如固定總價、暫定總價、綜合單價包干、費率包干等；

　　5.1.3匯總完成項目總包及主要分包工程承包方式建議，部門經理審核，常務副總經理審批，指導總包及分包工程的招標及實施，確?？偘胺职こ坛邪繕藢崿F；

　　5.1.4項目實施過程中，造價部負責對成本情況進行動態監控，及時預警，如有超目標的項目，分析原因，及時報部門經理、公司經營管理班子決策。

　　5.2制定項目主要材料（設備）采購方式及成本控制目標建議書

　　5.2.1施工圖完成后，項目負責人組織人員對常用的主要材料（設備）進行分類，據材料的各自特點及方便施工管理，分別建議采取不同的采購方式，并制定相應的成本目標，控制材料（設備）成本的目的是材料（設備）選型定板一定要控制在成本目標范圍內；

　　5.2.2對主要材料（設備）采購方式建議的主要原則如下：

　　5.2.2.1甲購材料（設備）：對金額較大，質量要求較高、對樓盤的質素影響較大、施工進度配合要求不高，可以相對獨立施工的設備（安裝）及成品材料可以采取甲購方式。如：機房設備、電梯設備、空調機組、水景設備、雕塑小品、環境設施、公建配套工程中專用設備等。

　　5.2.2.2甲定乙購材料：設計階段無法定板、且該材料品牌差異（質量、價格）較大，對樓盤的素質及效果影響很大、甲方要重點控制，且與施工單位工期配合較密切；信息價相差很大的材料（信息價上沒有的）的材料適合采用甲定乙購材料。如：外墻磚、防火門、電梯大堂裝修材料、環境高檔及特別要求的石材、苗木、母線槽、應急燈、及會所裝修面層材料等。

　　5.2.2.3甲方制定范圍、乙方采購材料：工程中常見，對樓盤效果及素質影響不大，且有三家及以上價格、質量相近；與信息價接近；與施工進度及配合較密切的材料；如：混凝土、砌體、鋁型材、玻璃、防水材料、普通的面磚及涂料油漆（功能房、樓梯間、地下室等次要位置）、特殊要求的五金件、環境普通石材（國產中低檔）、PPR管材、PVU排水管、開關插座等；

　　5.2.2.4乙定乙購的材料：市場上的所有同類材料價格都接近、對樓盤效果及素質基本沒影響，與信息價很接近的材料。如：鋼材、電線電纜、電線預埋管、室外地下管道、模板、普通照明燈具（樓梯間、功能房、地下室）；

　　5.2.3采購主管在完成項目主要材料（設備）采購匯總后報部門經理審核，公司分管副總經理審批。

　　5.3匯總目標成本

　　5.3.1造價部匯總各項目標成本形成《目標成本控制指導書》，報相關部門會簽分管副總經理審批《目標成本審批表》；

　　5.4目標成本控制指導書分解下發執行

　　5.4.1造價部將目標成本控制指導書落實到各部門執行；

　　5.4.2各部門根據目標成本控制指導書的要求進行實施按月度或季度進行反饋造價部；

　　5.4.5造價部對各階段的成本進行控制，所有項目的資金結算支付均經過造價部的審核，是否超出目標成本對于超出目標成本的向責任部門發出成本預警；

　　5.5項目成本動態監控

　　5.5.1工程技術部控制設計變更，并將預算增加情況反饋造價部；

　　5.5.2造價部嚴格按照的限價要求進行材料及設備采購；

　　5.5.3項目部負責對工程變更的控制，并將預算增加的情況反饋造價部；

　　5.5.4造價部對招標、工程變更、現場簽證進行成本預算控制；

　　5.6項目成本動態分析

　　5.6.1造價部根據各環節的成本反饋信息對照項目目標成本分析提出成本預警或進行目標成本調整，并按月（季）編報《綜合成本分析報告》

　　5.7目標成本調整

　　5.7.1對于超過目標成本的各類項目判斷是否有補充預算（設計變更、現場工程簽證），如果有補充預算則在目標成本控制指導書中調整目標成本，由責任部門申請報造價部審核，分管副總經理審批；

　　5.7.2對于無補充預算的項目又未在工程量清單中列出的其他發生項目成本在項目竣工結算中不與考慮。

　　6.支持文件

　　無

　　7.相關表格記錄

　　7.1.《項目總包及主要分包工程承包方式及成本控制目標建議》

　　7.2.《項目主要材料（設備）采購方式及成本控制目標建議》

　　7.4.《目標成本控制指導書》

　　7.5.《目標成本審批表》