淺析物管企業成敗的內外關鍵因素

　　企業成敗的因素很多，在此僅從內外“關鍵”的因素進行淺析．

　　做了十多年的酒店管理和5年的物業管理，從強調“客戶是上帝”，到現在“客戶是衣食父母”之說。不論遠在天上的“上帝”還是有血緣親情的人，追其根本實質是：在商品社會，經濟時代，理性消費是行為趨勢，企業成敗的外部關鍵因素是市場占有力。內部關鍵因素是執行力。所以，很多企業不斷地講“誠信、專業、創新”等，其內涵是企業必須適應市場中客戶不斷變化和增長的需求。企業的執行力，其內涵是企業目標、組織構架、職責分工、工作流程、過程監控等等，同時也是員工價值觀與歸屬感，是企業文化并且所有的因素必須有機結合。

　　企業成敗的外部關鍵因素是市場的占有力：從營銷學的角度講即是建立了良好的客戶關系、贏得了客戶認同，培養了忠誠的客戶群體。對物業管理而言，是處于房產開發的價值鏈中的末端，提供的產品更多的是軟性的服務，具有不可保留和測評的特點，更多的是客戶直觀的感受。所以，在客戶關系中應注重以下幾點：

　　第一：要做好事，先做好人。

　　這不是說要我們的物業工作者不講法規要求，放棄企業的經營原則，阿諛奉承我們的客戶，也不是如”太平洋的警察”，濫用管理酌權利，而是從企業的最高領導者到各級員工，必須對自己的角色進行正確的理解和定位一一對客戶而言，我們是服務的角色，有了正確的認識、平和的心態．端正的態度，才會按照法規的要求去規范企業的經營行為，我們所遇到的各種指責與非議就會減少，也能釋懷了。所以，服務行業--把正確的讓給我們的客戶”，為此，我們的各級員工會遇到很多不合理的委屈，為此，沃爾瑪在企業內部設立了“委屈獎”，就是給為了企業利益而受到委屈的員工在內部一個正確的評價。

　　第二：關注細節。

　　物業管理是一個入行壁壘并不高的行業但為什么行業內企業間的差距非常明顯呢，汪中求的《細節決定成敗》一書提到“沒有破產的行業，只有破產的企業”--細節造成了差距。細節的處理能力其實就是企業“專業能力”的表現。為什么有的公司現場管理井然有序，員工精神面貌良好，其實是公司對員工形象精挑細選，對員工儀表和行為規范嚴格要求，是員工“整潔的儀容儀表、微笑、首問負責的態度，事務清晰的處理程序”帶給了我們愉悅的感受。而有的服務是接待人員尚未開口，就讓人生氣，其實是現場雜亂的包裝，掛在員工臉上不冷不熱的態度讓人難受。我們有這種感受，作為消費者的客戶感受就會更為明顯。通過5年的物業管理的初淺經驗總結出，物業管理需要全情的投入，要調動我們身體的每一個器官去做，“用心．用腦、用手、用腳、用耳、用皮膚”等等。

　　舉兩個例子，一個是關于腳的故事：有-一天，我從花鋼石通道走過，突然感覺腳下有輕微的不舒適，低頭一看發現是接縫處有一點變形起拱非常不明顯，根本不影響通行。為此我沒有立即通知維修，在此后的幾天里，我觀察管理人員有沒有注意到，有沒有維修，很遺憾的是沒有。另--個故事是肌膚感受：我們都知道，酒店中一直強調室溫一定要控制在22攝氏度的人體舒適溫度，我們在制度中也要求根據不同的季節進行調整的要求：但在同--季節里，也有偏差，這就要我們的觀場工作人員的靈活把控能力：有--天早晨9：30進銷售中心檢查，就發現根據室外溫度送新風即可，但仍然開著空調，感覺冷颼颼的，現場的員工和管理人員在巡視中沒有感覺到。對兩個案例，除現場對管理人員進行點評外，更要求我們的管理人員在細節中去尋棧標準，使管理向更精致化發展。

　　第三：是做客戶需求的引導者。

　　萬科物業企業理念中有--條對客戶理念是：我們的使命一一是持續超越我們的客戶不斷增長的期望；沃爾瑪對客戶有一條是一一要做得比客戶期望的更好他們將成為你的回頭客。我們知道海爾的管理是從“不許在車間隨地大小便”開始的，并發展到今天《質量保證手冊》中包含了121個管理標準、49個工作標準、1008個技術標準；新鴻基物業管理特色其中--條是危機對策一一應付SARS法，即在SARS猖獗之時，新鴻基的防疫標準永遠高于行業和政府標準。所以，我們為什么談家電首先想到的是海爾，新鴻基的產品價格比其它發展商高出約5％，仍受追捧呢，因為我們的客戶知道，他們永遠可以獲得超出期望的服務；

　　第四：永遠的溝通。

　　市場不成熟導致了目前物業管理行業發展非常艱難的現狀。在不成熟的因素中，客戶對物業管理的認識初淺等信息不對稱，使我們的工作遇到了很大的障礙。所以，我們講同客戶要溝通，而且要永遠的溝通。溝通的形式非常多，比如定期公示物業服務報告、物業服務費收支明細、回訪、法規宣傳等等。有些企業在網站上專設有物業論壇，通過論壇這個平臺，一方面行業和企業的最新動態得到了宣傳，另一方面，通過對業主問題的解答，化解了許多可能在交房的時候因溝通不暢導致的矛盾。

　　企業成敗的內部關鍵因素是執行力：目前管理界非常流行的兩本書，叫《執行力》和《執行力完全行動手冊)，看過之后，我非常認同，很多企業有目標、有規劃，但為什么仍然失敗呢?其實就是在“執行力”上出了問題。在此不禁想到S09000的認證，在我經歷的幾個公司中，通過了IS09000認證的不少，S09000不能說是100％實用，但80％是非常利于企業管理的，有的企業執行得非常不錯，但有的企業僅僅是出于做做門面的目的，認證結束后就束之高閣，而很多認證機構也就處于賺錢的目的，在每一年的監督審核中協助作假，使IS09000執行的差異很大，其管理結果也就可想而知。下面就分別闡述執行力的幾個主要因素：

　　第一：建立企業目標。

　　企業目標其實是企業發展的方向，沒有目標的企業就如同瞎子一樣，好比合同沒有了標的，還執行什么呢?在今天的市場中，不斷出臺的各種政策法規，不論從資本實力、管理面積、資質等級、項目優良等對企業進行了規范，彰顯了主管部門整頓、規范市場的決心，實際上也是在給企業制定了一個行業目標，如果企業沒有跟上行業的要求，也就自動放棄了在市場中參與競爭的機會。在企業目標中，不僅要有短期目標，還要有中長期的發展規劃，企業的發展動力才能持之以恒。

　　第二：科學的組織構架。

　　現在很多關于“扁平化”、“矩陣式”等等模式，其實，不論何種模式，都必須科學合理，并保證企業目標的宣貫執行。舉個例子： 20**年我參加了一次團隊訓練，其中一個訓練是把團訓的人分成了三組，每個組40人，老師把寫有“一頭大象，兩只老虎，三條鯨魚”的條子交給每一組第一個人，要求這個人熟記后撕掉掉，悄悄告訴第二個人，同時開始計時。以此類推到隊列的最后一人。當三組完成了信息傳遞后，結果是第二組最快，但結果是”不知道前面的人說什么”，第一組第二快，但結果是“一頭大象，兩頭獅子，三條什么魚”，第三組最慢，但結果正確。這個例子充分表明在信息傳遞的過程中，我們的組織機構有問題。在物業服務中，我們可能也遇到了很多由于信息錯誤傳遞或嚴重滯后造成的客戶投訴。

　　第三：明確職責分工。

　　為什么會出現“多頭管理”和“管理空白”，其實就是職責不明造成的，結果是員工在執行任務過程中無所適從。明確的職責分工會創造一個清晰的工作流程：到深圳萬科的東海岸去參觀，走到每個地方，不論任何員工，都會微笑著向你問好，想想，如果在執行中，沒有培訓職責、沒有監督職責、沒有考核職責，會有這種結果嗎?

　　第四：強調過程控制。

　　除企業酌許多溝通?；卦L、投訴監控、考核、激勵等內外手段運用外，物業管理的過程控制特別強調走動式管理。由于我們的員工隊伍構成的特性對管理者而言，問題是在辦公室里發現不了的，這種現場控制被我戲稱為“冬練三九，夏練三伏”。所以，物業管理是一個非常辛苦的工作，對從業人員的綜合能力的要求很高，不僅要懂技術、還要學習領導力、提升管理能力。

　　第五：重視員工價值觀、歸屬感。

　　營造健康向上的企業文化。為什么公司的同一標準在不同的人身上會有不同的結果。在執行過程中，不能忽略的重要因素是“人的問題”，而且這個問題在執行力中非常關鍵。多年前，酒店管理中就有“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”的觀點，在現代企業管理中，有一種“倒金字塔”組織結構，這表明企業把員工放在了最重要的方面，對物業管理這種全面與人打交道酌服務行業來說，員工在第一線工作，單純運用經濟手段控制，只是人力資源中最膚淺的管理手段。不挖掘員工的潛在能力和對企業價值的認同，是很難讓員工有歸屬感的。沒有歸屬的員工在平衡企業利益和個人利益時，更多的考慮是個人利益。

　　所以，滿意的員工，不僅是能獲得一份不錯的報酬，還在于為員工進行職業的規劃，提供培訓教育的機會、發展的空間，讓員工在成就企業品牌的同時，也成就個人的品牌。使員工的目標能夠從物資層面上升到精神層面。使企業務層面都積極、健康，向上。當然物業服務中我總的還是比較贊同“無干擾服務”，不是打人海戰術，或好大喜功，一定要在客戶面前表現出我們勤奮的工作場面，而是在客戶不被打擾的情況下，我們已經把工作做好了，也減少了員工與客戶沖突的機會。

　　所以，企業成敗靠管理，管理的最高境界--“無為而治”，其實是“有為而治”，是企業認真對待每一件事，踏實做好每一件事，在平凡的事情中獲得不平凡的結果。

篇2：韓國企業文化:員工關系決定企業成敗

　　韓國企業文化:員工關系決定企業成敗

　　許多韓國企業的成功有些有賴于他們重視新產品的研究開發，努力實現尖端技術的本土化；充分配合政府政策，獲得政府支援；為克服國內市場的局限性，積極開拓海外市場等等。而不可否認的是人力資源管理方面的原因是不可忽視的一個重要因素。

　　“人才第一”理念

　　韓國的優秀企業大都以“人才第一”為基點，通過建立企業內部的研修院或利用產業教育機構培育了大量優秀的人才，現在韓國主要的企業集團都已采用了科學的人力資源管理制度；一些專業性比較強的大企業和中小企業為了擁有自己的專業技術人才，還建立了相應的人才儲備系統，或是從銷售額中提取一定的比例持續進行教育投資。此外，韓國的優勢企業還普遍重視員工的海外研修工作，以促進員工的自我開發。

　　三星集團的創始人李秉哲會長生前就信奉“疑則不用，用則不疑”的信條，主張對三星的員工實行“國內最高待遇”。為此，三星公司采用了公開招聘錄用制度，新員工一旦被公司錄用就要接受三星公司徹底的培訓，目的是使之成為“三星之星”，以實現公司成為超一流企業的目標。三星公司在“企業即人”的創業精神指引下，徹底貫徹了“能力主義”、“適才適用”、“賞罰分明”等原則。為了挖掘企業員工的潛在能力，除了總公司建立有三星集團綜合研修院外，各分公司分別建立了自己的研修院，并通過海外研修等形式對員工進行有效的教育培訓。LG集團則通過建立“社長評價委員會”、“人事咨詢委員會”、“人才開發委員會”等機構，對高級管理人員進行系統的培育。

　　強調人和團結的共同體式企業文化

　　韓國的成功企業非常重視組織成員的人和團結，積極致力于創立能夠反映員工創造性建議和意見的企業文化，提倡每個員工的責任承擔，愛社心和主人精神，從而形成了共同體式的企業文化。東洋制果公司的“好麗友家族會議”，東洋證券公司的“青年理事會制度”等都是由企業的最高經營者直接聽取員工意見和建議的制度，而東洋水泥公司的“一起向前運動”則是由工會自發組織發起的經營革新運動。

　　此外，韓國大多數成功企業在“公司的成長與健康的勞資關系是同步的”這樣一種信念指導下，積極培育勞資共同體意識和勞資和解氣氛，從而使企業的經營活動能夠在穩定的勞資關系中順利的進行，韓國眾多的優秀企業都制定了諸如“修訂福利制度”、“員工持股制度”、“對員工采取家庭成員式待遇”、“通過提供經營情報誘導員工參與企業經營”、“終生員工”等一系列制度，特別是許多優秀的中小企業常常將企業的經營狀況向自己的員工公開，通過經營者與員工之間堅實的人際關系實現勞資和解。正因為有勞資間的相互信任，才克服了許許多多意想不到的經營危機。

　　鮮京集團把在勞資協商中能夠提及的事項(工資、福利等)和不能提及的事項(經營決策權、人事權等)嚴格區分，分別采取不同的政策；同時公司還將經營狀況向員工公開，培育了讓工會自己判斷企業經營能力的土壤，其結果遏制了因勞資糾紛而導致的經營損失。錦湖電器公司則規定每月召開一次的經營計劃會議必須有工會代表參加，將公司所有的經營情況向員工全部公開，以排除勞資不信任的陰影，建立良好的相互信任關系，工會方面也自己分析公司每周的生產情況，積極向自己的會員說明企業的現狀?！皠谫Y不疑”的精神深深植根于企業內部，正是這種勞資和解的氛圍有力地推動了韓國企業的發展。

　　構筑經營責任體制

　　韓國通過任用有能力的職業經理(專門經營者)，從而創立了經營責任體制，并培育了責任經營的風氣，其主要的企業集團都建立了事業本部制，根據經營活動多元化的要求采用具備專門經營能力的經營者這一制度，有力地推動了企業的良性發展；專門行業的大企業則通過按產品組建事業部、將經營者分為管理主管和經營主管、按事業部實施獨立資產等方式確立了經營責任體制。伴隨著企業經營的多元化，鮮京集團迎入了一批職業經理人，公司將經營權委托給他們，同時要求他們對自己的經營決策負責，這一措施使公司的市場分析和經營預測能力得到了明顯的提高。