**物業公司人才梯隊建設方案
第一章總則
第一條
目的
建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及在職輔導、在職培訓、輪崗培訓、內部講師隊伍等人才培養與開發、培養后備人才隊伍，以便建立公司的人才梯隊，為公司可持續發展提供人力支持。
第二條
原則
堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的培養原則。
第3條
人才培養目標
人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即培養專業技術人員和綜合型的管理人員。專業型的技術人員指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才;綜合理管理人員指在本公司或本部門工作領域具備全面知識、有較高管理水平的人才。
第四條
人才培養組織體系
公司建立“統分結合”的人才培養體系，公司總部和項目中心作為人才培養的基地，負責不同級別后備人才培養的初步甄選和人才培養的具體實施。行政人事部作為人才培養的組織協調部門，負責人才培養規劃，人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。
第五條
主要內容
本管理辦法由以下幾個方面組成：后備人才的甄選、后備人才的培養、具體實施要求、考核與評價、淘汰與晉升。
第2章后備人才的甄選
第六條
人才梯隊與后備人才界定
一、一級梯隊：項目經理、部門經理、經理助理均為一級梯隊人才。凡是有潛力在1-2年內發展為一級梯隊人才的稱為A庫人才。
二、二級梯隊：項目專業主管、部門主管、售樓部主管為二級梯隊人才。凡是有潛力在1-2年內發展為二級梯隊人才的稱為B庫人才。
三、三級梯隊：各專業類的骨干人員為三級梯隊人才。凡是有潛力在1-2年內發展為三級梯隊人才的稱為C庫人才。
四、ABC庫人才統稱后備人才，所涉及的崗位為關鍵崗位。關鍵崗位是指對公司經營發展的穩定運行有著重要作用的崗位，包括中層以上管理人員、業務骨干等，后備人才主要是指公司為因應未來發展變化而儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養潛質的人才。
第7條
后備人才甄選條件
AB庫人才要求具有大專以上學歷與公司簽訂三年以上勞動合同并服務公司滿六個月以上，C庫人才要求具有高中以上學歷與公司簽訂三年以上勞動合同并服務公司滿六個月以上。
(一)考核的關鍵資質：
1.溝通能力;
2.分析判斷能力;
3.計劃組織能力;
4.管理控制能力;
5.應變能力;
6.執行力;
7.創新能力;
8.領導能力;
9.決斷力;
10.人際關系能力;
11.團隊合作能力;
12.承受壓力的能力。
13.其他：
14.性格特征;
15.職業傾向;
16.健康狀況。
(二)各級后備人才的核心素質：
1、A庫人才：團隊管理能力、獨擋一面的能力、專業及學習能力、敬業及責任心、目標導向等;
2、B庫人才：專業與學習能力、解決問題能力、敬業與責任心、環境適應能力、團隊協作意識等。
3、C庫人才：認同企業文化，品德端正，業績較顯著。在所在崗位序列內業務技能熟練，具備一定的溝通能力和團隊意識，愿意進行自我提升。
第八條
甄選辦法及細則
(一)人才盤點，確定關鍵崗位：各中心、部門、項目根據工作需要，對本中心、部門、項目人才的現狀及發展需要進行盤點，并確定需要儲備后備人才的關鍵崗位。關鍵崗位確定后，行政人事部負責建立關鍵崗位人員檔案，記錄其基本信息情況。
(二)基本條件由行政人事部通過個人材料進行分析，關鍵資質通過項目、行政人事部通過調查表、訪談、培訓考核、績效考核等形式進行分析。
(三)后備人才選拔程序：
1、結合人才盤點結果，由目前各級梯隊對應的關鍵崗位在職人員初定本崗位的后備人員，如無合適人選的進行上報并提出原因。
2、A庫人才由行政人事部初審后，報公司總經理審定，并報集團人力資源中心備案。
3、B庫人才由對應的各部門/項目分管領導上報、報對應中心總監初審、公司行政人事部審核，公司總經理審定，并報集團人力資源中心備案。
4、C庫人才由對應各中心、部門負責人初審后，報對應各中心總監或分管領導審核、行政人事部備案。
5、每個現職為AB庫的人員都作為培訓導師，有義務本著傳、幫、帶的原則對后備人才進行1對1的培養，每個現職為A庫的人員必須指定1名后備人才，并簽訂相關協議
6、每個關鍵崗位提供1～2名后備人才。
第三章后備人才的培養
第九條、培養模式
為了適應不同崗位的需要，結合員工的職業生涯發展規劃，公司對后備人才采用下列兩種培養模式：
(一)復合型經營管理人才培養模式，公司采取寬口徑培養模式，即采用：輪崗工作，(部門、項目的輪崗鍛煉)+掛職鍛煉(不同部門)+新項目工作+繼續教育多種培養方式相結合的方式進行培養，此模式適合AB庫人才培養。
(二)專業技術/專才管理培養模式
對于專業技術/專才，強調在專業技術和管理線上深度培養。公司采取線性交叉培養模式，即采用：專業領域內輪崗+項目工作+繼續教育+內部指導人培養+專業技術外送培養等多種培養方式進行培養，此模式適合BC庫人才培養。
第十條、培養方式
為了保證人才培養的針對性、有效性，公司對列入后備人才培養計劃的各級人員采用不同的培養方式，培養方式包括內部培訓課程、外部培訓、內部培訓講師、輪崗工作培訓、掛職鍛煉、繼續教育及其他方式。
(一)內部培訓
凡列入公司“ABC庫人才”的公司后備人才的員工必須按公司培訓積分管理完成必須的培訓課程積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司后備人才進行培養。
(二)外部培訓
根據公司培訓管理制度，凡列入公司“ABC人才庫”的后備人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作為公司后備人才進行培養。
(三)內部培訓師
為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“AB人才庫”的公司后備人才，必須根據公司內部培訓師制度，報名參加內部培訓師，并完成相應的課件制作、培訓講授等工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的，將不再作為公司后備人才進行培養。
(四)輪崗工作培訓(適應于AB庫梯隊)：
1、復合型人才(項目經理)的培養側重于為其提供寬口徑的輪崗計劃，按后備人才的梯隊層次有計劃的制定部門、項目的輪崗鍛煉，使其了解項目的運營，培養其溝通協調及適應能力，讓其積累多個崗位的工作經驗，為后期的職位晉升打下良好的基礎。
2、輪崗決策要與繼任計劃結合，要有明確的發展目的。后備人才輪崗培訓的每個崗位任職時間不少于2個月。
3、輪崗的審批：
3.1行政人事部提出——所轄項目初審——運營副總審核——總經理審批
4、輪崗細則：
4.1崗位輪換人員編制仍屬于派出部門或項目，輪崗期間的考核工作由新部門或項目考核，但必須將考核結果反饋給原部門或項目，作為輪崗結束后，輪崗培訓考核的依據。
4.2輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告(總結)交輪崗雙方單位。
4.3所有人員的輪崗都必須報行政人事部備案。
(五)內部兼職鍛煉
公司為培養復合型管理人才(AB庫人才)，提供內部兼職鍛煉。
1、內部兼職目的：增強對其他項目和部門的認識和了解，熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。
2、內部兼職定位：兼職人員以學習、調研為職責，參與兼職部門具體工作的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在項目/部門的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職工作上接受兼職部門領導的管理。
3、內部兼職周期：兼職周期由派出部門/項目與兼職部門/項目協商確定，原則上每周累計工作時間不能低于2天。
4、內部兼職的形式和職務：內部兼職只能采取跨項目/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。
5、內部兼職工作開展方式：兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。
6、人員管理：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出部門/項目
(六)繼續教育：
1、主要根據后備人才的實際需要及儲備的發展方向，選派具有較高發展潛能的后備人才有針對性的選擇課題參與繼續教育。
2、繼續教育必須拿到相對應的證書或文憑。
3、主要適用對象為A庫人才。
(七)加強建立與對口職業學校的緊密聯系，引進優秀畢業生，建立C庫人才的后備人才，逐步完善內部造血機制。
(八)建立后備人才培養檔案：
1、公司行政人事部負責公司后備人才檔案的建立與管理。
2、檔案建立的原則為一人一檔，需要簽定培訓協議的按公司規定簽定培訓協議。
第四章具體實施要求
各中心、部門、項目必須將此次人才梯隊建設作為重點工作來抓，認真部署，加強落實，具體按以下4個階段實施：
第十一條
準備階段(一周)
主要成立相應的各組織機構，明確責任與分工。
第十二條
人才盤點階段(一個月)
按管理類、工程技術類明確關鍵崗位及任職要求，清理目前的人員編制情況。
第十三條
選拔后備人才，建立各級人才庫階段(一個月)
根據各關鍵崗位的任職要求，按選拔流程進行后備人才的確定，建立人才庫。
由各級梯隊現職人員根據其后備人才的能力現狀及發展方向，提出具體的年度培養方案，并明確每次培養方案的目的。
第十四條
培養方案的組織實施(年度工作)
由各級梯隊現職人員負責，行政人事部進行配合，要求做好每次方案實施后的效果評估。
第十五條
年度總結
12月20日之前對一年來人才梯隊建設工作進行總結，提出后備人才的晉升、變動方案以及次年的工作計劃。
第五章考核與評價
第十六條
考核周期
考核周期為一年。
第十七條
考核內容
(一)對AB級后備人才的選拔、培訓實施、計劃的落實、人才培養等的實施情況，由行政人事部負責組織，并將結果報總經理核定。
(二)對C級后備人才的選拔、培訓實施、計劃的落實、人才培養等的實施情況，由部門、項目負責組織，并將結果報行政人事部審核，總經理審批。
第十八條
考核結果
(一)各關鍵崗位現職人員的后備人才建設工作考核作為年度考核的重要組成部分，占年度考核權重的5%。
(二)后備人才綜合考評成績為“優秀”的，在晉升、培訓機會等方面給予優先考慮;考評成績為“滿意”的，可以再給予適當的培訓及輪崗機會，幫助其提升能力;考評結果為“欠佳”的，取消其后備人才資格，退出后備人才培養計劃，并重新選拔。
(三)后備人才的晉升包括薪酬等級的上調和職位的提升。
內部后備人才培養推薦表
填表時間：*年*月*日
姓名
項目/崗位
職務
性別
學歷
聯系電話
出生年月
畢業院校
入職時間
擬培養級別：
□A庫人才
□B庫人才
□C庫人才
希望培養的方式：
□內部培訓
□外部培訓
□內訓講師
□輪崗工作
□內部兼職鍛煉
□繼續教育
□其他
自我評價(德才表現、突出特點)：
簽名：
日期：
部門/項目經理意見：
簽名：
日期：
行政人事部意見：
簽名：
日期：
分管總監意見：
簽名：
日期：
總經理審批意見：
簽名：
日期：
篇2：F集團人才培養與人才梯隊建設管理辦法
F集團人才培養與人才梯隊建設管理辦法
第一章 總則
第一條 目的
建立和完善事業部人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以便建立我們公司的人才梯隊，為事業部可持續發展提供智力資本支持。
第二條 原則
堅持"內部培養為主，外部引進為輔"的培養原則，并采取"滾動進出"的方式進行循環培養。
第三條 人才培養目標
事業部人才培養目標始終堅持"專業培養和綜合培養同步進行"的人才培養政策，即事業部培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。
第四條 人才培養組織體系
事業部建立"統分結合"的人才培養體系，職能部和二級子公司作為人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，人力資源部作為事業部人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。
第五條 主要內容
1、關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選;
2、崗位輪換;
3、內部兼職;
4、人才調配;
5、在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立;
6、人才培養的考核評價;
7、晉升與淘汰。
第六條 適用范圍
事業部各職能部及二級子公司
第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選
第七條 目的
通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立事業部用人及人才晉升理念。
第八條 甄選條件
(一)知識經驗和工作業績：基于"知識全面、經歷豐富、業績出色的員工綜合素質較強，并且服眾"的假設。
(二)關鍵資質：基于"在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的;高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效"的假設。
(事業部十二項關鍵資質：1、溝通能力;2、分析判斷能力;3計劃組
織能力;4、管理控制能力;5、應變能力;6、執行力;7、創新能力;8、領導能力;9、決斷力;10、人際關系能力;11、團隊合作能力;12、承受壓力的能力。)
注： 1、后備人才分類：管理類、財務類、營銷類、技術類、品質類
2、參考12項資質定出2-3項共性指標，再根據分類選出2-3項個性指標。每項指標的評價標準參見《空調事業部12項資質定義及行為評價標準》
3、以上各類人員資質要求為初定，具體要求根據事業部用人理念
可進行適當調整。
(三)綜合素質和潛質
1、性格特征
2、職業傾向
3、綜合能力
4、心理測試
第九條 甄選工具
1、基本條件通過個人材料進行分析。
2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。
3、綜合素質和潛質可借助權威或專業機構開發的測評軟件進行測評。
第十條 關鍵崗位繼任者甄選
關鍵崗位主要指事業部當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位，事業部關鍵崗位的數量可按事業部當前中高級崗位總數的20-30%進行評定，一般來說，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1-3名候選人，如果事業部內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。
第十一條 后備人才甄選
后備人才主要是指事業部為因應未來發展變化而儲備的一些可替代事業部某些中級崗位的具有培養潛質的人才。后備人才由各單位根據事業部制定的甄選條件進行初步提案，并由人力資源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。
第十二條 關鍵崗位繼任者甄選程序
各單位向人力資源部提交關鍵崗位及繼任者名單--人力資源部組織對候選人進行綜合素質測評--人力資源部和各單位管理部針對候選人制訂相應的人才培養與開發計劃--跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發計劃。
第十三條 后備人才甄選程序
各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單--人力資源部組織對提交的名單進行綜合評定--人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案--培訓方案的實施--培訓效果的反饋。
第三章 崗位輪換
第十四條 輪崗對象及目的
崗位輪換主要針對具有培養潛質的中高層干部和管理骨干，目的在于為事業部培養綜合能力較強的復合型的人才。
第十五條 輪崗周期
輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。
第十六條 輪崗比例(年度)
1、中高層干部>20%;
2、管理、財務、技術、品質、營銷類人員>20%;
4、后備人才 90%以上(沿專業跑道發展的人員可另行考慮)。
注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。
第十七條 輪崗與晉升的關系
所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部(特聘人員除外)。
第十八條 輪崗審批
1、事業部各單位內部輪崗：由各單位自行審批--報人力資源部備案;
2、跨單位輪崗：由各單位提案--人力資源部審批。
3、財務系統人員輪崗：由部門提案--子公司、財務管理部
審核--人力資源部審批。
4、中高層干部和專業技術干部輪崗：各單位提案--人力資源部審核--報事業部總經理審批。
第十九條 輪崗人員管理
1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結果反饋給原單位，作為績效考核的依據。
2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告(總結)交輪崗雙方單位。
3、輪崗結束后，由輪崗單位根據《干部績效考核管理辦法》或《員工績效考核管理辦法》進行績效考核，并按[(輪崗時間/12)*100%]作為輪崗員工全年績效考核得分的權重，與員工職位升降、工資級別調整、效益分紅掛鉤。
4、派出人員工資、獎金和保險：由派出單位支付。
5、派出人員補貼：1000元/月/人，生活住宿物品一次性補貼500元/人，補貼由事業部統一支付。(如有調整，以事業部文件為準)
6、住宿：輪崗人員的住宿由接受單位負責安排，住宿費由自己承擔，并從補貼中扣除。
注：其中第5、6條僅適用于本部與蕪湖公司之間的輪崗。
第四章 內部兼職
第二十條 兼職目的
增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為事業部培養和儲備人才。
第二十一條 適用對象
中高層干部、專業技術干部和管理骨干。
第二十二條 兼職人員的定位
兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職部門領導的管理。
第二十三條 兼職周期
兼職周期由派出單位與兼職單位協商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。
第二十四條 兼職形式和職務
內部兼職只能采取跨單位/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。
第二十五條 工作開展方式
1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。
2、一般情況下，兼職人員應采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。
第二十六條 人員管理
1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出單位。
2、審批程序：各單位提案，人力資源部審批。(中高層干部和專業技術干部需事業部總經理審批)
3、兼職申請審批后，統一由人力資源部擬定專門的"派遣通知函"正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。
4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。
第五章 人才調配
第二十七條 調配目的
消除事業部各單位人才封閉現象，加強各單位人才內部合理流動，優化配置事業部內部人力資源。
第二十八條 調配原則
1、符合事業部人力資源整體發展戰略;
2、在不損害調出單位利益的前提下，符合調入單位人才需求;
3、符合員工個人能力和潛力的發揮;
4、優先考慮新成立公司(單位)和新項目的人力資源需求。
第二十九條 調配對象
因崗位性質和業務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。
第三十條 調配申請
由需求部門向事業部人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據提交的申請，經過審核確認后，對內發出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。
第三十一條 調配權
在調配過程中，因調出和調入部門發生爭議而以協商的方式得不到解決時，事業部人力資源部有最終裁決權。
第六章 在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍建設
第三十二條 在職輔導
各單位每年年初都應當制訂在職輔導計劃，每個高層干部除輔導本部門中層干部外，還須輔導其他部門1-2名中層干部或管理骨干，每個中層干部除輔導本部門員工外，還有責任輔導其他部門1-2名管理骨干。
第三十三條 在職培訓
詳見事業部《人力資源開發管理制度》。后備人才每年必須接收10天以上正式培訓才有資格晉升為中層干部(以人力資源部下發的《員工培訓證書》統計數據為準)。
第三十三條 在職培訓
詳見事業部《內部講師管理辦法》。
第七章 考核與評價
第三十四條 目的
增強各單位人才培養意識，促使各單位明確人才培養的重要性和緊迫感。
第三十五條 考核對象
以職能部和二級子公司為考核單位。
第三十六條 考核周期
考核周期為一年。
第三十七條 考核內容
考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養的相對數量等。
具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。
第三十八條 人才培養責任人
各級中高層經理作為人才培養對象的相關責任人有義務對本單位人才培養對象進行指導，沒有培養合格接班人的中高層干部將不能晉升到
更高一級職位，人才培養對象的績效考核結果將影響部門經理的績效考核結果。
第八章 淘汰與晉升
第三十九條 目的
通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發展機會和上升空間，形成干部能上能下的用人機制，優化事業部干部隊伍素質。
第四十條 淘汰和晉升比例
中高層干部每年淘汰比例為5-10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。
第四十一條 晉升條件
參照集團和事業部《干部管理辦法》以及其他相關制度執行。
第九章 附則
第四十二條 本辦法由人力資源部制訂、解釋和修訂。
第四十三條 本制度自下發之日起正式實施。
篇3：X公司人才梯隊建設管理辦法
某公司人才梯隊建設管理辦法
1、目的
為建立和完善公司人才儲備戰略，加強人才梯隊的培養和建設；儲備公司未來的技術、管理人才，為公司的可持續發展提供人力資源支持。
2、范圍
適用于公司全體員工。
3、內容
3.1管理、技術人員梯隊建設
3.1.1儲備人才招聘
3.1.1.1每年1月份，人事部與各部門共同擬定當年應屆大學生、中專技校生招聘計劃，并報公司管理層審批；
3.1.1.2每年11月份至次年3月份，人事部按計劃到各大院校招聘應屆大學生；
3.1.1.3每年4月至7月份，人事部按計劃到各中專/技校招聘應屆中專/技校生；
3.1.1.4全年在現場及網上按計劃招聘1年內畢業及應屆的大中專學生。
3.1.2儲備人才培養環境
3.1.2.1培養人員（除市場部人員）實施在崗培訓，上崗前進行為期三天的實習；
3.1.2.2培養人員實習完即實行導師制，即每人對應一位老員工為其培養期間工作、生活的老師；
3.1.2.3培養人員培養期內，由其導師與人事部共同擬定階段性培訓計劃，并有相應的考核；
3.1.2.3培養人員前三年為過渡期，其工資按《應屆生過渡期工資》標準執行，工資調整時間為每年7月份；
3.1.2.4培養人員在三年內，如其能力突出，已調至關鍵崗位，且該崗位工資標準高于《應屆生過渡期工資》標準的按高標準執行。
3.1.3職業發展路線
3.1.3.1中專/技校學生
*每年新招的應屆中專/技校生，作為儲備人員先在品質部作QC人員；
*在QC崗位上工作滿3個月，表現優秀的人員，經考核合格，在有崗位空缺時可異動的崗位有：生產巡檢員、成品檢驗、生間文員等職位。
3.1.3.2大專/本科生
*新招應屆大學生，主要先在市場部、研發部、生管部學習；
*市場部“儲備干部”培訓生須經為期三個月的跨部門的輪職實習，實習結束后經綜合評定合格的，到市場部任職；
*研發部“儲備干部”培訓生經為期一個月的跨部門的輪職實習，實習結束后經綜合評定合格的，到研發部任職；
*生管部“儲備干部”培訓生經為期一個月的跨部門的輪職實習，實習結束后經綜合評定合格的，到生管部任職。在生管部工作優秀的，在有崗位空缺時可異動的崗位有：采購員、外貿跟單、品質文員、研發文員等職位。
4、附
**公司工藝品制造有限公司
20**年4月20日
文章