人才梯隊繼任計劃建設方案
一、后備人才梯隊建設概要
(一)人才梯隊建設目的
1、將一批有發展潛質的人才納入人力資源開發視野，通過實施基于公司發展戰略的培養計劃，發揮首創輪胎各梯次核心人才中堅力量的作用。
2、指導和規范后備人才梯隊的培養工作，建立后備人才的長效培養機制。
3、解決如何盡快發掘培養新干部及核心技術骨干的問題
(二)人才梯隊建設原則
1、選有所用的原則。進入后備管理人才庫的人員，應有明確的任用職位。
2、持續性原則。后備管理人才培養工作原則上至少每兩年開展一次，保證優秀人才生生不息。
3、共同培養的原則。培訓方案由實施主體單位制定，總部各部門、子公司作為培養基地，共同實施培訓工作。
4、人才共享，推薦單位優先選用的原則。由總部實施的后備人才培養項目，推薦單位優先選用。其中，推薦單位因業務發生變化等原因沒有任用的，總部可幫助推薦任用。
(三)人才梯隊建設的目標
1、堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的干部人才培養政策，即培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。
2、通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才培養計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以便建立我公司的人才梯隊，解決這些職位空缺時給公司正常開展工作帶來的影響，并為公司可持續發展提供人才資本支持。
(四)人才梯隊建設的組織形式
1、公司成立人才梯隊戰略領導小組，負責指導后備管理人才培養工作;成立人才戰略工作小組，負責實施具體培養工作。
2、總部總經理辦公室負責實施總部的后備人才培養工作，并為子公司人才培養工作提供支持和指導，也可接受子公司的委托，幫助子公司培養后備人才。子公司負責子公司層的后備人才培養工作，并配合總部實施相關培訓工作。
(五)適用范圍
1、本方案適用于總部及子公司各部門所有科員以上崗位及其他關鍵崗位：包括各部門長、主任科員、項目主管、技術研發關鍵崗位及關鍵工序上的關鍵工位。
2、后備人才定義：指組織為適應未來1-3年新業務發展需要，從組織內選定、有明確任用職位，在管理方面具備一定管理知識、技能和發展潛力或在技術方面具備一定技術和科研素養和發展潛力，能夠快速接任管理者職位或擔任重要技術職位和關鍵職位，達成組織目標的人員。
3、建立后備梯隊人才庫：根據高級后備人才，一般從中級員工中挑選;中級的后備人才，一般從下一級員工中挑選;其他關鍵崗位的后備人才，一般從有相關經驗且所在崗位技能等級為最高等級的員工中挑選的原則，建立高級后備人才庫、中級后備人才庫和關鍵后備人才庫。如此就形成了一個后備人才的儲備梯隊。
二、梯隊建設及人才儲備
(一)后備人才梯隊建設戰略地圖
培養管理
出、入庫路線
晉級管理
出任高級崗位
合格，上崗
不合格，出庫
不合格，出庫
不合格，出庫
不合格，出庫
高級干部培養計劃：見習培養、崗位輪換、內部兼職、技能培訓、委外培訓;考核、評估
資格審查：任職資格、專業考核、民主評議
資格審查：任職資格、專業考核、民主評議
高級干部后備人才庫
合格，入庫
不合格，退回
個人自薦
中級崗位推選
外部招聘
出任中級崗位
合格，上崗
資格審查：任職資格、專業考核、民主評議
中級干部培養計劃：見習培養、崗位輪換、內部兼職、技能培訓;考核、評估
中級干部后備人才庫
合格，入庫
合格，入庫
合格，上崗
不合格，退回
不合格，退回
資格審查：任職資格、專業考核、民主評議
個人自薦
關鍵崗位推選
外部招聘
資格審查：任職資格、專業考核、民主評議
出任關鍵崗位
不合格，退回
該層級的培養計劃：培訓;考核、評估
關鍵崗位后備人才庫
資格審查：任職資格、專業考核、民主評議
部門推薦、個人自薦
外部招聘
(戰略工作小組)
(戰略領導小組)
(二)關鍵崗位識別及儲備人才來源
1、關鍵崗位識別：根據定員定編機制中主任科員崗可識別為關鍵崗位。
2、各級儲備人才來源：第一，關鍵崗位儲備人才來源，從本部門中一、二級科員中通過部門推薦、個人自薦來推選，通過內部招聘和外部招聘來選拔;第二，中級儲備人才來源，從在職關鍵崗位及關鍵崗位儲備人才庫中推選，外部招聘選拔;第三，高級儲備人才來源，從在職中級崗位和中級儲備人才庫中推選，外部招聘選拔。
(三)關后備人才梯隊甄選程序
1、各部門應在年初根據未來1-3年人才需求情況制定后備人才需求計劃，由部門長、高職推薦+員工自薦(填寫后備人才推薦表)，提交至戰略工作小組;部門或公司內部無合適人選可申請外部招聘。
2、人員甄選：應當遵循科學、合理的流程進行，以確保培養工作科學化和標準化。其中，甄選程序至少要包含以下四個環節(包括外部招聘)：任職資格條件+測試評估(職業性向、對該職位的理解等)+能力考核+面談。
3、甄選過程應公開、公正，除有特殊原因外，選拔結果均應于報批前在公司OA平臺上予以公示，且公示時間不應少于十天。
4、經批準后的各級后備人才進入各級后備人才庫。
(四)各級人才甄選、培訓、考核、工作規劃對照表
儲備級別
關鍵崗位后備人才庫
中級后備人才庫
高級后備人才庫
人數
按照關鍵崗位1：2的比例推選
部門編制5人以下包括5推薦1人，5人以上按1：2推選。
按照高職編制1：2推薦
工作年限
0~3年
2~5年
4~8年
資格條件
內部甄選：
1、大專畢業3年以上，本公司工作1年以上;本科畢業，本公司工作1年以上。
2、工作業績突出，認同公司文化。
外部甄選：
1、本科畢業，成績優秀，專業對口，工作1年以上;
2、碩士畢業，成績優秀，專業對口。
內部甄選：
1、工作2年以上，公司關鍵崗位工作1年以上，工作能力、業績突出。
2、關鍵崗位后備人才至少兩年未被淘汰者，且完成應有培訓與專案、項目鍛煉。
外部甄選：
1、本科以上畢業，大型公司2年以上相應工作經歷，且經驗豐富。
內部甄選：
1、工作四年以上，公司中職崗位工作2年以上，工作能力業績突出。
2、中級后備人才至少兩年未被淘汰者，且完成應有培訓與專案、項目見習。
外部甄選：
1、本科以上畢業，同行業工作5年以上相關工作經歷，且中級職位2年以上經歷，經驗豐富。
培訓
共通性：接受基礎管理課程、企業文化相關課程
專業性：接受規劃領域與相關領域的有系統培訓
專案培訓：各類專案、項目的參與
共通性：接受中階管理課程或關鍵崗位管理課程
專業性：接受規劃領域專業培訓課程
見習培訓：各類專案、項目的見習
共通性：接受高階管理課程或中級后備人才管理課程
專業性：接受規劃領域專業培訓課程
見習培訓：各類大、中專案、項目的見習
考核
1、每半年一次，每次淘汰五分之一
2、其他大學生考核優異者后補之
1、每年一次，每次淘汰十分之一
2、公司其他關鍵崗位人員或關鍵崗位后備人才考核優異者后補之
1、每年一次，每次淘汰十分之一
2、公司其他中職崗位人員或中職后備人才考核優異者后補之
晉升、晉級
1、本級后備人才專業培訓及各領域學習機會
2、公司關鍵崗位空缺時優先替補權
3、每年至少提升一級崗分，最多兩級
4、特別優異者可進入中級后備人才庫
1、本級后備人才專業培訓及各領域、部門學習機會
2、公司中級崗位空缺時優先替補權
3、每年至少提升一級崗分，最多兩級
4、特別優異者可進入高級后備人才庫
1、本級后備人才專業培訓及各領域、部門學習機會
2、公司高級崗位空缺時優先替補權
3、最高可參照副高級職位薪資
工作規劃
1、前半年相關領域培訓，之后本部門關鍵崗位助理。
1、前一年相關領域培訓，之后本部門長職位助理。
2、各類專案、項目見習鍛煉
1、前兩年相關領域培訓，之后某高職助理。
2、參與公司各類決策
三、人才梯隊建設培養實施辦法
(一)培養原則
1、總部制定人才梯隊總體培訓計劃，計劃的制定必須遵循以下原則：需要體現層次性、逐步深化由低級向高級遞進性和三個層級的系統性;
2、培養的實施必須充分利用公司各種資源，總部和分公司采取同分結合的方式來實施培養計劃。
(二)實施方式有
1、關鍵崗位后備人才采?。赫n堂培訓學習+交流研討+工作歷練+內部教練+工作案例發表
2、中、高級人才采?。簩嵤┓绞接校赫n堂培訓學習+管理主題交流研討+內部教練+工作案例發表+見習培養+崗位輪換+內部兼職
實施方式對照表
方式
說明
比例
備注
課堂培訓
運用內外部資源進行管理知識、技能類相關課程的集中學習與研修
20%
全部
交流研討
1.發掘內外部資源展開高層對話交流及業界優秀標桿企業學習以開拓思維、學習創新;
2.通過讀書活動、團隊建設活動等選擇相關管理主題組織研討進行經驗交流與分享
20%
全部
工作歷練
主導相關工作項目，通過實際工作歷練，促進理論與實踐相互結合
50%
全部
內部教練
直接主管在工作歷練中運用科學有效的方法予以工作教導，加速后備隊的成長和進步
案例發表
實際工作應用成果展示，檢驗學習成效，并鍛煉演講能力
10%
全部
見習培養
參與公司給類、各級別管理會議;各類項目的實施管理過程
中、高級
崗位輪換
可采取部門內部、跨部門、跨公司的方式
中、高級
內部兼職
在本崗位工作熟練且游刃有余的基礎上可以采取跨部門跨公司兼職鍛煉
中、高級
(三)培養內容來源
1、公司發展戰略、文化導向及干部管理政策要求;
2、職業生涯規劃及測評結果作為制定培養計劃(個性化)重點內容的參考依據
(四)培養內容包含
1、共性需求：管理基礎知識+管理技能(自我管理/管理他人/管理團隊/管理工作等)
2、個性需求：業務能力短板+管理實務操作(項目管理/成本管理/品質管理等)
(五)培養計劃及實施細則
詳細培養計劃待后備隊選拔結果公告后依據培養內容來源項目再另行設計。
(六)過程管控
1、溝通機制：加強與后備隊的溝通，了解其所思所想并及時解決相關問題，解除其后顧之憂;
2、反饋機制：及時將學員課堂表現及學習工作成果反饋至其本人及相關主管;
3、考核機制：實施年終考核、年中考核、季度考核和即時考核的方式，對優秀者給以表揚激勵、表現一般者給以相應要求和壓力。
(七)培訓考核
1、考核項目：課堂表現+筆試+工作績效+工作歷練表現評核+工作案例發表成績。
2、考核結果運用：每個項目培訓結束后即進行考核，考核得分80分(含)以上者為合格，若有一次得分不滿80分(含)以上者給予一次補考機會，補考仍不合格者取消培養資格。
中、高級后備人才見習培養辦法
第一條見習培養對象及目的
見習培養主要針對中高級后備人才庫人員，目的是增強中高級后備人才對公司整體政策、經營運作的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為公司培養和儲備人才。
第二條見習培養方式及周期
見習方式采取助理的方式，針對不同層級的后備人才，可以作為本系統部門長或高職領導助理的形式見習，可以參與各類會議、決策、項目等。周期原則上一般分為：中級為六個月或一年，高級為一年或兩年，具體見習時間由各單位根據實際情況確定。
第三條見習選拔
原則上每位中高級后備人才均需要見習，單見習崗位有限。因此見習人員的確定可采取考核競選，擇優見習。
第五條見習培養審批程序
所有中高級后備人才見習均需報戰略領導小組審批，交戰略工作小組備案，作為考核晉升、晉級依據。
第六條見習培養人員管理
1、見習培養人員編制仍屬于原部門，見習期間的考核仍依據本職工作崗位考核指標進行。
2、見習結束后，見習人員應立即提交書面報告(總結)交戰略領導小組審批，戰略工作小組備份。見習報告審批結果作為見習人員考核依據。
第七條相關表格
表格一：見習申請表;表格二：見習記錄表;表格三：輪崗實施考核表
表格四：個人意向調查及考核結果評價表
表格一：見習申請表
姓名
部門
崗位
儲備級別
年齡
學歷
專業
服務年限
培養類型
□中級后備人才培養
□高級后備人才培養
見習崗位
□部門長助理
□高職助理
審批權限
□戰略領導小組
□總經理審批
總體見習目標
見習計劃
1、見習崗位：
崗位所屬部門：
見習時間：*年*月*日至*年*月*日
見習部門負責人：
見習工作目標：
見習部門負責人意見：
系統領導意見：
戰略領導小組負責任審批：
備注：
表格二：見習記錄表
姓名
見習崗位
見習崗位所屬部門
開始時間
結束時間
記錄人
見習記錄
工作內容描述
見習目標描述
目標完成時間、質量
評價
見習期間綜合表現：
戰略領導小組簽閱：
表格三：見習實施考核表
個人資料
姓名
部門
崗位
儲備級別
年齡
學歷
專業
服務年限
培養類型
□中級后備人才培養
□高級后備人才培養
培養方式
□見習培養
□輪崗
□內部兼職
□在職培訓
素質測評得分：
考核得分：
考核
工作評價要素
評價尺度
分數
評價事實或評語
專業知識50分
1.質量：完成工作的精確度、徹底性和可接受性。(10分)
V□10~8
G□7~5
I□4~3
U□2~1
2.工作效率：在某一特定的時間段中完成的數量和效率。(20分)
V□20~16
G□15~10
I□9~6
U□5~1
3.工作知識：有關某一領域和技術工作方面的知識水平。(20分)
職業素質20分
1、心理健康EQ，成熟，工作不受情緒影響，能承受壓力。(10分)
V□10~8
G□7~5
I□4~3
U□2~1
2、責任心：敬業，責任心強，可放心交付工作。(10分)
工作能力30分
1.執行力(5分)
V□4~5
G□
I□
U□0~1
2.創新改善能力(5分)
3.溝通合作能力(5分)
4.計劃控制能力(5分)
5.判斷能力(5分)
6管理控制能力(5分)
V：很好，
G：好，
I：需要改進，
U：不令人滿意
考核評價：
考核負責任簽字：
被考核人簽字：
表格四：個人意向調查及考核結果評價表
個人自填
職務滿足度
1.你的工作情形是?(多選)
○相當辛苦
○很輕松
○相當困難
○很簡單
○很重要
○不重要
○單純
○不單純
○能發揮能力○不能發揮能力
○富有變化
工作方面的希望
2.對目前職務的意見(單選)
○不想離開現在的職務
○希望離開現在的職務
○視情況而定
○沒有意見
3.希望的職位
第一志愿：
第二志愿：
個人能力開發的計劃
自己在能力方面(包括潛在能力)及性格方面有哪些優點?
要提高水平，必須提高哪些能力及性格?
將來在哪些方面發揮自己的能力?
考核人及領導填寫
直接上級評價意見：
系統領導評價意見：
戰略領導小組評價意見：
崗位輪換
第二條輪崗對象及目的
輪崗對象為中高級后備人才，目的是增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為公司培養和儲備人才。
第二條輪崗周期
輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。
第三條輪崗比例(年度)
1、中級后備人才輪崗比例>20%;
2、高級后備人才輪崗比例80%以上
注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。
第四條輪崗與晉升的關系
所有儲備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部，中層管理干部在晉升至高級管理干部時在考察期間必須根據崗位要求制定科學合理的輪崗工作計劃。
第五條輪崗審批
所有中高級后備人才無論是跨部門或是跨公司輪崗均需報戰略領導小組審批，交戰略工作小組備案，作為考核晉升、晉級依據。
第六條輪崗人員管理
1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結果反饋給原單位，作為績效考核的依據。
2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告(總結)交輪崗雙方單位簽署意見，交戰略領導小組審批，戰略工作小組備份。輪崗報告審批結果作為輪崗人員考核依據。
第七條相關表格
表格一：輪崗申請表;表格二：輪崗記錄表;表格三：輪崗實施考核表
表格四：個人意向調查及考核結果評價表
表格一：輪崗申請表
姓名
部門
崗位
后備級別
年齡
學歷
專業
服務年限
培養類型
□中級后備人才
□高級后備人才培養
輪崗范圍
□各部門內部輪崗
□跨部門輪崗
□跨公司輪崗
審批權限
□各部門長審批
□戰略領導小組審批
□總經理審批
總體輪崗目標
輪崗計劃
1、輪崗崗位：
崗位所屬部門：
輪崗時間：*年*月*日至*年*月*日
輪崗崗位負責人：
輪崗工作目標：
2、輪崗崗位：
崗位所屬部門：
輪崗時間：*年*月*日至*年*月*日
輪崗崗位負責人：
輪崗工作目標：
3、輪崗崗位：
崗位所屬部門：
輪崗時間：*年*月*日至*年*月*日
輪崗崗位負責人：
輪崗工作目標：
4、輪崗崗位：
崗位所屬部門：
輪崗時間：*年*月*日至*年*月*日
輪崗崗位負責人：
輪崗工作目標：
派出部門負責人意見：
戰略領導小組審批
總經理審批：
接收部門負責人意見：
備注：
表格二：輪崗記錄表
姓名
輪崗崗位
輪崗崗位所屬部門
到崗時間
離崗時間
記錄人
輪崗記錄
工作內容描述
輪崗目標描述
目標完成時間、質量
評價
輪崗期間綜合表現：
戰略領導小組簽閱：
表格三：輪崗實施考核表
個人資料
姓名
部門
崗位
后備級別
年齡
學歷
專業
服務年限
培養類型
□中級后備人才
□高級后備人才培養
培養方式
□見習培養
□輪崗
□內部兼職
□在職培訓
素質測評得分：
考核得分：
考核
工作評價要素
評價尺度
分數
評價事實或評語
專業知識50分
1.質量：完成工作的精確度、徹底性和可接受性。(10分)
V□10~8
G□7~5
I□4~3
U□2~1
2.工作效率：在某一特定的時間段中完成的數量和效率。(20分)
V□20~16
G□15~10
I□9~6
U□5~1
3.工作知識：有關某一領域和技術工作方面的知識水平。(20分)
職業素質20分
1、心理健康EQ，成熟，工作不受情緒影響，能承受壓力。(10分)
V□10~8
G□7~5
I□4~3
U□2~1
2、責任心：敬業，責任心強，可放心交付工作。(10分)
工作能力30分
1.執行力(5分)
V□4~5
G□
I□
U□0~1
2.創新改善能力(5分)
3.溝通合作能力(5分)
4.計劃控制能力(5分)
5.判斷能力(5分)
6管理控制能力(5分)
V：很好，
G：好，
I：需要改進，
U：不令人滿意
考核評價：
考核負責任簽字：
被考核人簽字：
表格四：個人意向調查及考核結果評價表
個人自填
職務滿足度
1.你的工作情形是?(多選)
○相當辛苦
○很輕松
○相當困難
○很簡單
○很重要
○不重要
○單純
○不單純
○能發揮能力○不能發揮能力
○富有變化
工作方面的希望
2.對目前職務的意見(單選)
○不想離開現在的職務
○希望離開現在的職務
○視情況而定
○沒有意見
3.希望的職位
第一志愿：
第二志愿：
個人能力開發的計劃
自己在能力方面(包括潛在能力)及性格方面有哪些優點?
要提高水平，必須提高哪些能力及性格?
將來在哪些方面發揮自己的能力?
考核人及領導填寫
直接上級評價意見：
系統領導評價意見：
戰略領導小組評價意見：
內部兼職
第一條兼職目的
兼職主要針對具有培養潛質的中、高層管理后備干部和管理骨干，目的在于為公司培養綜合能力較強的復合型的人才。
第二條適用對象
中高層后備干部、專業技術干部和管理骨干。
第三條兼職人員的定位
兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職部門領導的管理。
第四條兼職周期
兼職周期由派出單位與兼職單位協商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。
第五條兼職形式和職務
內部兼職采取跨部門或跨公司形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。
第六條工作開展方式
1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。
2、一般情況下，兼職人員應采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。
第七條人員管理
1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出單位。
2、兼職結束后，兼職人員應立即提交書面報告(總結)交雙方單位簽署意見，交戰略領導小組審批，戰略工作小組備份。輪崗報告審批結果作為輪崗人員考核依據。
第八條相關表格
表格一：兼職申請表;表格二：兼職記錄表;表格三：兼職實施考核表
表格四：個人意向調查及考核結果評價表
表格一：兼職申請表
姓名
部門
崗位
后備級別
年齡
學歷
專業
服務年限
培養類型
□中級后備人才
□高級后備人才培養
審批權限
□各部門長審批
□戰略領導小組審批
□總經理審批
總體兼職目標
兼職計劃
1、兼職職位：
職位所屬部門：
兼職職位負責人：
兼職時間：*年*月*日至*年*月*日
兼職工作時間：
職務職責：
兼職工作目標：
2、兼職職位：
職位所屬部門：
兼職職位負責人：
兼職時間：*年*月*日至*年*月*日
兼職工作時間：
職務職責：
兼職工作目標：
3、兼職職位：
職位所屬部門：
兼職職位負責人：
兼職時間：*年*月*日至*年*月*日
兼職工作時間：
職務職責：
兼職工作目標：
派出單位負責人意見：
戰略領導小組審批：
總經理審批:
接收單位負責人意見：
表格二：兼職記錄表
姓名
兼職職位
兼職職位所屬部門
兼職時間
工作時間
記錄人
兼職記錄
工作內容描述
兼職目標描述
目標完成時間、質量
評價
兼職期間綜合表現：
戰略領導小組簽閱：
表格三：兼職實施考核表
個人資料
姓名
部門
崗位
后備級別
年齡
學歷
專業
服務年限
培養類型
□中級后備人才
□高級后備人才培養
培養方式
□見習培養
□輪崗
□內部兼職
□在職培訓
素質測評得分：
考核得分：
考核
工作評價要素
評價尺度
分數
評價事實或評語
專業知識50分
1.質量：完成工作的精確度、徹底性和可接受性。(10分)
V□10~8
G□7~5
I□4~3
U□2~1
2.工作效率：在某一特定的時間段中完成的數量和效率。(20分)
V□20~16
G□15~10
I□9~6
U□5~1
3.工作知識：有關某一領域和技術工作方面的知識水平。(20分)
職業素質20分
1、心理健康EQ，成熟，工作不受情緒影響，能承受壓力。(10分)
V□10~8
G□7~5
I□4~3
U□2~1
2、責任心：敬業，責任心強，可放心交付工作。(10分)
工作能力30分
1.執行力(5分)
V□4~5
G□
I□
U□0~1
2.創新改善能力(5分)
3.溝通合作能力(5分)
4.計劃控制能力(5分)
5.判斷能力(5分)
6管理控制能力(5分)
V：很好，
G：好，
I：需要改進，
U：不令人滿意
考核評價：
考核負責任簽字：
被考核人簽字：
表格四：個人意向調查及考核結果評價表
個人自填
職務滿足度
1.你的工作情形是?(多選)
○相當辛苦
○很輕松
○相當困難
○很簡單
○很重要
○不重要
○單純
○不單純
○能發揮能力○不能發揮能力
○富有變化
工作方面的希望
2.對目前職務的意見(單選)
○不想離開現在的職務
○希望離開現在的職務
○視情況而定
○沒有意見
3.希望的職位
第一志愿：
第二志愿：
個人能力開發的計劃
自己在能力方面(包括潛在能力)及性格方面有哪些優點?
要提高水平，必須提高哪些能力及性格?
將來在哪些方面發揮自己的能力?
考核人及領導填寫
直接上級評價意見：
系統領導評價意見：
戰略領導小組評價意見：
篇2：F集團人才培養與人才梯隊建設管理辦法
F集團人才培養與人才梯隊建設管理辦法
第一章 總則
第一條 目的
建立和完善事業部人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以便建立我們公司的人才梯隊，為事業部可持續發展提供智力資本支持。
第二條 原則
堅持"內部培養為主，外部引進為輔"的培養原則，并采取"滾動進出"的方式進行循環培養。
第三條 人才培養目標
事業部人才培養目標始終堅持"專業培養和綜合培養同步進行"的人才培養政策，即事業部培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。
第四條 人才培養組織體系
事業部建立"統分結合"的人才培養體系，職能部和二級子公司作為人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，人力資源部作為事業部人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。
第五條 主要內容
1、關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選;
2、崗位輪換;
3、內部兼職;
4、人才調配;
5、在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立;
6、人才培養的考核評價;
7、晉升與淘汰。
第六條 適用范圍
事業部各職能部及二級子公司
第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選
第七條 目的
通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立事業部用人及人才晉升理念。
第八條 甄選條件
(一)知識經驗和工作業績：基于"知識全面、經歷豐富、業績出色的員工綜合素質較強，并且服眾"的假設。
(二)關鍵資質：基于"在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的;高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效"的假設。
(事業部十二項關鍵資質：1、溝通能力;2、分析判斷能力;3計劃組
織能力;4、管理控制能力;5、應變能力;6、執行力;7、創新能力;8、領導能力;9、決斷力;10、人際關系能力;11、團隊合作能力;12、承受壓力的能力。)
注： 1、后備人才分類：管理類、財務類、營銷類、技術類、品質類
2、參考12項資質定出2-3項共性指標，再根據分類選出2-3項個性指標。每項指標的評價標準參見《空調事業部12項資質定義及行為評價標準》
3、以上各類人員資質要求為初定，具體要求根據事業部用人理念
可進行適當調整。
(三)綜合素質和潛質
1、性格特征
2、職業傾向
3、綜合能力
4、心理測試
第九條 甄選工具
1、基本條件通過個人材料進行分析。
2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。
3、綜合素質和潛質可借助權威或專業機構開發的測評軟件進行測評。
第十條 關鍵崗位繼任者甄選
關鍵崗位主要指事業部當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位，事業部關鍵崗位的數量可按事業部當前中高級崗位總數的20-30%進行評定，一般來說，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1-3名候選人，如果事業部內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。
第十一條 后備人才甄選
后備人才主要是指事業部為因應未來發展變化而儲備的一些可替代事業部某些中級崗位的具有培養潛質的人才。后備人才由各單位根據事業部制定的甄選條件進行初步提案，并由人力資源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。
第十二條 關鍵崗位繼任者甄選程序
各單位向人力資源部提交關鍵崗位及繼任者名單--人力資源部組織對候選人進行綜合素質測評--人力資源部和各單位管理部針對候選人制訂相應的人才培養與開發計劃--跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發計劃。
第十三條 后備人才甄選程序
各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單--人力資源部組織對提交的名單進行綜合評定--人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案--培訓方案的實施--培訓效果的反饋。
第三章 崗位輪換
第十四條 輪崗對象及目的
崗位輪換主要針對具有培養潛質的中高層干部和管理骨干，目的在于為事業部培養綜合能力較強的復合型的人才。
第十五條 輪崗周期
輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。
第十六條 輪崗比例(年度)
1、中高層干部>20%;
2、管理、財務、技術、品質、營銷類人員>20%;
4、后備人才 90%以上(沿專業跑道發展的人員可另行考慮)。
注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。
第十七條 輪崗與晉升的關系
所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部(特聘人員除外)。
第十八條 輪崗審批
1、事業部各單位內部輪崗：由各單位自行審批--報人力資源部備案;
2、跨單位輪崗：由各單位提案--人力資源部審批。
3、財務系統人員輪崗：由部門提案--子公司、財務管理部
審核--人力資源部審批。
4、中高層干部和專業技術干部輪崗：各單位提案--人力資源部審核--報事業部總經理審批。
第十九條 輪崗人員管理
1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結果反饋給原單位，作為績效考核的依據。
2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告(總結)交輪崗雙方單位。
3、輪崗結束后，由輪崗單位根據《干部績效考核管理辦法》或《員工績效考核管理辦法》進行績效考核，并按[(輪崗時間/12)*100%]作為輪崗員工全年績效考核得分的權重，與員工職位升降、工資級別調整、效益分紅掛鉤。
4、派出人員工資、獎金和保險：由派出單位支付。
5、派出人員補貼：1000元/月/人，生活住宿物品一次性補貼500元/人，補貼由事業部統一支付。(如有調整，以事業部文件為準)
6、住宿：輪崗人員的住宿由接受單位負責安排，住宿費由自己承擔，并從補貼中扣除。
注：其中第5、6條僅適用于本部與蕪湖公司之間的輪崗。
第四章 內部兼職
第二十條 兼職目的
增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為事業部培養和儲備人才。
第二十一條 適用對象
中高層干部、專業技術干部和管理骨干。
第二十二條 兼職人員的定位
兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職部門領導的管理。
第二十三條 兼職周期
兼職周期由派出單位與兼職單位協商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。
第二十四條 兼職形式和職務
內部兼職只能采取跨單位/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。
第二十五條 工作開展方式
1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。
2、一般情況下，兼職人員應采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。
第二十六條 人員管理
1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出單位。
2、審批程序：各單位提案，人力資源部審批。(中高層干部和專業技術干部需事業部總經理審批)
3、兼職申請審批后，統一由人力資源部擬定專門的"派遣通知函"正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。
4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。
第五章 人才調配
第二十七條 調配目的
消除事業部各單位人才封閉現象，加強各單位人才內部合理流動，優化配置事業部內部人力資源。
第二十八條 調配原則
1、符合事業部人力資源整體發展戰略;
2、在不損害調出單位利益的前提下，符合調入單位人才需求;
3、符合員工個人能力和潛力的發揮;
4、優先考慮新成立公司(單位)和新項目的人力資源需求。
第二十九條 調配對象
因崗位性質和業務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。
第三十條 調配申請
由需求部門向事業部人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據提交的申請，經過審核確認后，對內發出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。
第三十一條 調配權
在調配過程中，因調出和調入部門發生爭議而以協商的方式得不到解決時，事業部人力資源部有最終裁決權。
第六章 在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍建設
第三十二條 在職輔導
各單位每年年初都應當制訂在職輔導計劃，每個高層干部除輔導本部門中層干部外，還須輔導其他部門1-2名中層干部或管理骨干，每個中層干部除輔導本部門員工外，還有責任輔導其他部門1-2名管理骨干。
第三十三條 在職培訓
詳見事業部《人力資源開發管理制度》。后備人才每年必須接收10天以上正式培訓才有資格晉升為中層干部(以人力資源部下發的《員工培訓證書》統計數據為準)。
第三十三條 在職培訓
詳見事業部《內部講師管理辦法》。
第七章 考核與評價
第三十四條 目的
增強各單位人才培養意識，促使各單位明確人才培養的重要性和緊迫感。
第三十五條 考核對象
以職能部和二級子公司為考核單位。
第三十六條 考核周期
考核周期為一年。
第三十七條 考核內容
考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養的相對數量等。
具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。
第三十八條 人才培養責任人
各級中高層經理作為人才培養對象的相關責任人有義務對本單位人才培養對象進行指導，沒有培養合格接班人的中高層干部將不能晉升到
更高一級職位，人才培養對象的績效考核結果將影響部門經理的績效考核結果。
第八章 淘汰與晉升
第三十九條 目的
通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發展機會和上升空間，形成干部能上能下的用人機制，優化事業部干部隊伍素質。
第四十條 淘汰和晉升比例
中高層干部每年淘汰比例為5-10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。
第四十一條 晉升條件
參照集團和事業部《干部管理辦法》以及其他相關制度執行。
第九章 附則
第四十二條 本辦法由人力資源部制訂、解釋和修訂。
第四十三條 本制度自下發之日起正式實施。
篇3：X公司人才梯隊建設管理辦法
某公司人才梯隊建設管理辦法
1、目的
為建立和完善公司人才儲備戰略，加強人才梯隊的培養和建設；儲備公司未來的技術、管理人才，為公司的可持續發展提供人力資源支持。
2、范圍
適用于公司全體員工。
3、內容
3.1管理、技術人員梯隊建設
3.1.1儲備人才招聘
3.1.1.1每年1月份，人事部與各部門共同擬定當年應屆大學生、中專技校生招聘計劃，并報公司管理層審批；
3.1.1.2每年11月份至次年3月份，人事部按計劃到各大院校招聘應屆大學生；
3.1.1.3每年4月至7月份，人事部按計劃到各中專/技校招聘應屆中專/技校生；
3.1.1.4全年在現場及網上按計劃招聘1年內畢業及應屆的大中專學生。
3.1.2儲備人才培養環境
3.1.2.1培養人員（除市場部人員）實施在崗培訓，上崗前進行為期三天的實習；
3.1.2.2培養人員實習完即實行導師制，即每人對應一位老員工為其培養期間工作、生活的老師；
3.1.2.3培養人員培養期內，由其導師與人事部共同擬定階段性培訓計劃，并有相應的考核；
3.1.2.3培養人員前三年為過渡期，其工資按《應屆生過渡期工資》標準執行，工資調整時間為每年7月份；
3.1.2.4培養人員在三年內，如其能力突出，已調至關鍵崗位，且該崗位工資標準高于《應屆生過渡期工資》標準的按高標準執行。
3.1.3職業發展路線
3.1.3.1中專/技校學生
*每年新招的應屆中專/技校生，作為儲備人員先在品質部作QC人員；
*在QC崗位上工作滿3個月，表現優秀的人員，經考核合格，在有崗位空缺時可異動的崗位有：生產巡檢員、成品檢驗、生間文員等職位。
3.1.3.2大專/本科生
*新招應屆大學生，主要先在市場部、研發部、生管部學習；
*市場部“儲備干部”培訓生須經為期三個月的跨部門的輪職實習，實習結束后經綜合評定合格的，到市場部任職；
*研發部“儲備干部”培訓生經為期一個月的跨部門的輪職實習，實習結束后經綜合評定合格的，到研發部任職；
*生管部“儲備干部”培訓生經為期一個月的跨部門的輪職實習，實習結束后經綜合評定合格的，到生管部任職。在生管部工作優秀的，在有崗位空缺時可異動的崗位有：采購員、外貿跟單、品質文員、研發文員等職位。
4、附
**公司工藝品制造有限公司
20**年4月20日
文章