A股份有限公司分子公司績效管理方案
一、指導思想
為有效激勵分子公司管理者,推動分子公司的持續發展及規模效益增長,逐步規范內部管理，特制定本方案。
二、績效管理指標體系說明：
績效管理指標體系分為關鍵業績指標、內部運作指標、滿意度指標和周邊績效指標四類。其中：關鍵業績指標反映分子公司經營業績和經營成果;內部運作指標作為衡量分子公司內部運作效果和規范性的依據;滿意度指標通過員工滿意度信息和客戶滿意度信息的收集和分析對公司組織和文化基本狀況進行一定的反應;周邊績效反映在達成職責和任務的過程中對工作業績有影響的支持性因素，涉及工作責任心、服務意識、工作效率等多方面因素。
在此基礎上，設立基準指標，作為績效管理體系主體的基礎，具有“一票否決權”。
三、分子公司績效管理指標體系：
分子公司20**年績效管理指標體系
| 指標類別 | 指標名稱 | 評價標準 | 信息來源 | 考核頻率 | 權重（%） | 評價方法 |
| 關鍵業績指標 | 主營業務收入 | 總部財務部 | 季度 | 18 | 定量 | |
| 凈利潤 | 總部財務部 | 季度 | 27 | 定量 | ||
| 回款率 | 總部財務部 | 年度 | 10 | 定量 | ||
| 內部運作指標 | 管理體系規范性 | 總部企管部 | 半年 | 15 | 定量結合定性 | |
| 產品一次交驗合格率 | 各分子公司提供報表，總部企管部核實 | 年度 | 5 | 定量 | ||
| 員工流動率 | 人力資源部 | 年度 | 5 | 定量 | ||
| 滿意度指標 | 公司內部員工滿意度 | 總部人力資源部做各分子公司員工滿意度調查 | 年度 | 5 | 定量 | |
| 公司外部客戶滿意度 | 總部企管部做各分子公司客戶滿意度調查 | 年度 | 5 | 定量 | ||
| 周邊績效指標 | 周邊績效 | 各部門提供信息，總經理或主管副總評價 | 年度 | 10 | 定性 | |
| 基準指標 | 重大質量事故 | 在考核期內，基準指標內容： 1、若出現一次，則考核結果按50%計； 2、若出現兩次以上，則考核結果為零 |
||||
| 重大安全事故 | ||||||
| 重大客戶投訴 |
四、分子公司綜合績效考核指標說明：
主營業務收入：以財務統計口徑為準。
指標的確定(原則上，可調整)：在三年平均主營業務收入基礎上加上行業平均增長預測及公司預期增長，得到主營業務收入指標。此作為主營業務收入指標的底線，總部用類似于投標的方法和各分子公司確定指標。
注：如果有導致主營業務收入重大變化的因素出現時(增加投資、新上項目、宏觀環境劇變等)可進行相應調整
凈利潤：以財務統計口徑為準 。
指標的確定(原則上，可調整)：三年平均凈資產收益率乘以期初凈資產，在此基礎上加上行業增長預測及公司預期增長，得到凈利潤指標 。此作為凈利潤指標的底線，總部用類似于投標的方法和各分子公司確定指標。
注：如果有導致凈利潤重大變化的因素出現時(增加投資、新上項目、宏觀環境劇變等)可進行相應調整
回款率：銷售回款/主營業務收入×100%
指標的確定：參照三年財務數據結合現狀加上一定比例的增長
管理體系規范性：企管部、人力資源部、財務部每年組織工作小組對各分子公司做兩次管理內審(上下半年各一次)，從技術研發、生產、銷售、質量、安全、固定資產管理和人力資源管理等方面(具體請見《管理體系規范性考核計分表》)，運用評審表以逐項打分的形式檢查各分子公司制度的完善性和運行的有效性，以內審情況結合管理制度執行方面的其他信息定性評價
產品一次交驗合格率：以現有統計制度規定為準，分子公司提供報表，總部企管部核實
員工流動率：離職人數/年平均人數×100%
公司內部員工滿意度：根據員工滿意度調查結果得分(如包括企業形象、領導行為、工作回報、工作協作和工作本身等幾個方面，具體見《公司內部員工滿意度調查表》)
公司外部客戶滿意度：根據各分子公司外部客戶滿意度調查結果得分(如包括產品質量、服務及時性有效性、協調和溝通、對客戶支持充分性和客戶關系等幾方面，具體見《公司外部客戶滿意度調查表》)
周邊績效：股份公司總經理或主管副總根據各部門提供信息和與各分子公司總經理工作聯系中所獲信息定性評價(如包括責任心、工作品質、工作技能、工作效率、團隊建設、學習創新等方面)
五、考核操作說明：
各類角色和權限：
被考核者：各分子公司包括總經理及副總經理、總經理助理的整個領導班子。
考核者：股份公司總經理或主管副總。在績效管理過程中，考核者除考核外，有指導、幫助、激勵被考核者的責任和權利。
歸口管理部門：企業管理部。負責組織績效考核的實施，匯總整理績效考核結果，并負責績效申訴的組織處理。
信息提供部門：財務部、企管部、人力資源部、工會
考核結果審核者：股份公司績效管理領導小組(股份公司副總以上組成)
考核內容和頻次：
績效考核頻次：
季度考核：主營業務收入和凈利潤指標;
年中考核：主營業務收入、凈利潤指標和管理體系規范性指標;
年末考核：全部指標。
原則上，各分子公司自己在年度指標的基礎上將主營業務收入和凈利潤指標分解到四個季度，總部確認，但第四季度完成全年指標的比例不應超過40%。
考核等級評定：等級標準分為五級
(1)定量評價：
A、主營業務收入指標和凈利潤指標：
| 等級 | 目標達成情況 |
| A、出色（10分） | 130以上 |
| B、優良（8分） | 110-130% |
| C、常態（6分） | 90-110% |
| D、需改進（4分） | 70-90% |
| E、不良（2分） | 40-70% |
B、回款率指標：
| 等級 | 目標達成情況 |
| A、出色（10分） | 115%以上 |
| B、優良（8分） | 105-115% |
| C、常態（6分） | 95-105% |
| D、需改進（4分） | 85-95% |
| E、不良（2分） | 85%以下 |
C、產品一次交驗合格率：達到經營考核指標責任書中標準得10分，未達到標準得4分
D、員工流動率：實際情況處于經營考核指標責任書中指標規定范圍之內得10分，實際情況處于指標規定范圍之外得4分
E、管理體系規范性指標、公司內部員工滿意度指標、公司外部客戶滿意度指標：
| 等級 | 目標達成情況 |
| A、出色（10分） | 4-5 |
| B、優良（8分） | 3．5-4 |
| C、常態（6分） | 3-3．5 |
| D、需改進（4分） | 2-3 |
| E、不良（2分） | 2分以下 |
(2)定性評價：
| 等級 | 說 明 |
| A、出色 （10分） |
在該評價因素上的績效表現優秀，始終超出本崗位常規標準要求。 |
| B、良好 （8分） |
在該評價因素上的績效表現良好，經常超出本崗位常規標準要求。 |
| C、常態 （6分） |
在該評價因素上的績效表現一般，維持或偶爾超出本崗位常規標準要求。 |
| D、需改進 （4分） |
在該評價因素上的績效表現略低，維持或有時達不到本崗位常規標準要求。 |
| E、不良 （2分） |
在該評價因素上的績效表現不良，顯著低于本崗位常規標準要求。 |
說明：各項得分如剛好處于等級分界點上，等級評價結果可就高。
最終，分子公司綜合績效考核得分P=∑(該項得分×指標對應的權數)
注：P精確到小數點后兩位
考核結果轉化為績效等級和績效系數：
| 績效得分區間 | 績效等級 | 績效系數 |
| 8.00 < P ≤10.00 | 甲 | 1．25 |
| 7.00 < P ≤8.00 | 乙 | 1．12 |
| 6.00≤P ≤7.00 | 丙 | 1 |
| 5.00 ≤P< 6.00 | 丁 | 0．75 |
| P< 5.00 | 戊 | 0．5 |
六、各分子公司考核指標與獎懲掛鉤辦法：
各分子公司領導班子成員年薪中60%為基本工資分在月度發放;40%的績效工資季度發放;
第一、二、三季度的績效工資基數為年薪的5%，年末績效工資基數為年薪的25%;
本季度的績效工資在下季度的三個月中發放;
為了突出利潤指標的重要性，可以在評價標準上設定一個指標(如評價標準的130%)，分子公司利潤超過此標準領導班子可以按一定比例額外得到一部分獎勵，但前提是績效等級在“乙”等以上;
為了對分子公司領導班子加強約束，規定績效等級在“戊”等或利潤指標在評價標準的80%以下，考慮對分子公司領導班子做出調整。
幾點補充：
績效考核指標的確定經雙方溝通確認
指標制定后不是絕對一成不變，可以在考核期間內調整，但調整必須有明確、可信服的理由，分子公司提出申請，總部企管部受理(對于子公司作為董事會授權辦事機構)，股份公司領導批準。
考核結果的確定要經過考核者和被考核者雙方簽字確認，考核者要與被考核者做績效面談。
為了運用激勵機制調動經營者的積極性，促進分子公司的經營發展，對分子公司領導班子成員年薪制做如下調整和補充：
分子公司領導班子年薪一律由總部或董事會確定
年薪特殊情況具體商定
發放辦法見第七部分
總部對各分子公司領導班子考核，但每個分子公司應將指標分解，落實到各部門，形成各自的考核體系，讓部門、員工都知曉考核指標以及與自己利益的聯系。各分子公司的考核方案一式三份上報總公司財務部、企管部和人力資源部備案。
A股份有限公司
20**年12月5日
附件一：管理體系規范性考核計分表
附件二：公司外部客戶滿意度調查表
附件三：公司內部員工滿意度調查問卷
篇2：海新實業公司績效管理方案
為推進公司可持續發展,進一步加強管理,激勵員工,提高效益,增強企業核心競爭力,根據新海發電有限公司績效管理方案(試行草案),結合集團公司實際情況,特制定本方案。
一、建立公司績效管理組織體系
1、成立績效管理領導小組
組長:總經理
副組長:黨委書記、副總經理
成員:辦公室、企管部、財務部主任及各基層單位負責人。
主要職責:負責集團公司績效管理有關制度的定稿、研究與績效管理有關的重大事務、決定績效管理方法的改進、決定績效考核結果的重要獎懲、對公司級績效評估情況和各單位關鍵績效評估情況進行審查、對績效爭議進行仲裁等。
績效管理領導小組每月召開一次會議,討論績效管理有關事宜。特殊情況下根據需要召開臨時會議。
2、領導小組下設績效管理辦公室
主任:黨委書記
成員:辦公室、企管部、財務部主任及人力資源各專職、政工專職、法律專職、企業管理專職、經營管理專職、安全專職、總帳會計及相關會計等
集團公司辦公室為日常辦事機構;
主要職責:負責做好績效管理的日常工作及績效評估的過程協調。
二、績效管理主要原則
1、公平公開公正原則?？冃Ч芾磉^程、評估結果公開,績效面前人人平等、實事求是,績效考評標準客觀,評估公正。
2、注重實績原則?？冃Ч芾碇攸c評估企業及員工的工作實績及創造的經濟效益和社會效益,同時兼顧思想品德、工作能力、工作態度。
3、定量為主原則?？冃Ч芾碓u估包括定性評估和定量評估,突出定量評估,盡量減少主觀隨意性。
4、循序漸進原則?？冃гu估標準和評估力度循序漸進,逐步健全完善。
5、分級分層原則?？冃Э己艘患墝σ患壺撠?不論是組織績效還是個人績效,都是上級評估下級,同時,集團公司各職能部室代表公司對各責任單位進行評估。
三、建立公司績效標準體系
1、確定集團公司的月績效目標(一級績效目標)。每年末確定次年集團公司年度績效目標,制定相應評估標準(董事會召開后,根據董事會確定的目標進行適當調整),并分解到月度,作為集團公司月度績效目標評估標準。
2、確定集團公司各部室及各基層單位的月績效目標(二級績效目標)。各單位績效目標評估標準,分為關鍵績效評估標準和非關鍵績效評估標準。(來自:www.zonexcapitaltr.com)關鍵績效評估標準根據各單位年度責任書重要目標和集團公司月度計劃任務書主要內容制定,非關鍵績效評估標準由各職能單位按職責提出。
3、確定班組和個人績效目標(三級績效目標)。
由各責任單位牽頭,根據本單位月度績效目標責任書內容,逐項分解到班組和員工個人,確定班組或員工個人月度績效目標內容和評估標準。
三大集體和有部室建制的基層企業可以參照建立自己的1~3級績效目標體系。
在個人績效目標設定中,要堅持組織績效大于個人績效,個人績效服從組織績效的原則。
1、公司總經理、黨委書記:其績效目標由董事會設定并考評。
2、公司副總經理,其績效目標為分管范圍內的公司級各項關鍵績效指標或目標、分管的各責任單位的目標,以及例外工作。業績指標由總經理考核。
3、各單位正職。其績效評估目標為單位的總體績效目標或工作計劃以及例外工作。
4、各單位副職。其績效評估目標為該副職分管的責任單位績效目標或工作計劃以及例外工作。
5、助理員、二線人員。其績效評估目標為正職分配的責任單位績效目標或工作計劃,例外工作。
6、一般管理人員:績效評估目標=具體承擔的月度工作計劃或工作目標或工作責任+崗位說明書職責或崗位規范范圍內的工作或責任+例外工作。
7、普通員工:績效評估目標=崗位說明書應承擔的職責或責任+工作效率指標+工作效益指標+例外工作:①生產型員工:重點評估其安全、經濟小指標及其它非常規性工作。②檢修型員工:重點評估其檢修工作數量、質量等內容。③市場型員工:重點評估其崗位利潤、成本、安全、內外部市場差異等。
四、建立公司績效評估體系
(一)建立績效評估體系
1、一級績效目標的評估(簡稱一級評估)。
由企管部牽頭,辦公室、財務部配合,對照一級績效目標標準,對上月集團公司績效目標完成情況進行評估,評估結果經辦公室匯總整理后報公司績效管理辦公室,經公司績效管理辦公室主任審核后,上報公司績效管理領導小組評審。
2、二級績效目標的評估(簡稱二級評估)。
包括集團公司辦公室、企管部、財務部及各基層單位。
關鍵績效目標由辦公室牽頭,各職能部室根據職責,在次月初對照二級關鍵績效目標標準,對上月績效進行評估,評估結果與責任單位反饋溝通后,由辦公室匯總整理,經公司績效管理辦公室主任審核后,上報公司績效管理領導小組評審或仲裁。
非關鍵績效目標由辦公室牽頭,各職能部室根據工作職責對照二級非關鍵目標標準,評估結果與責任單位進行反饋溝通后,交公司績效管理辦公室匯總,經公司績效管理辦公室主任審核后,從責任單位績效工資中兌現。
3、班組和員工績效目標的評估(簡稱三級評估)。
(1)班組績效目標評估:由各責任單位根據各班組的績效標準自行進行評估,評估結果要與班組反饋溝通并確認。
(2)公司領導績效目標的評估:公司領導總經理、黨委書記的績效目標為公司年度三個文明的目標總和,由董事會評估。公司領導副職績效目標由總經理、黨委書記評估。
(3)中級管理人員績效目標的評估:
?、僦屑壵毧冃в杉瘓F公司分管領導負責評估。
?、谥屑壐甭殔f助正職完成部門績效工作,績效由中級正職負責評估,分管領導確認。
(4)助理員、二線人員績效目標的評估:協助正職完成部門績效工作,績效由中級正職負責評估,分管領導確認。
(5)普通員工個人績效目標的評估。由各責任單位自行負責,對照班組、個人月度績效目標評估標準進行評估。
(二)月度績效評估流程
1、根據績效目標評估標準,集團公司辦公室、企管部、財務部在每月5日前(五一、十一等順延)完成所有考核工作。并將考核結果書面(或電子郵件)向各責任單位通報,與各責任單位進行溝通,于7日將最終的評估結果匯總到辦公室。責任單位對評估結果有異議、經與評估部門溝通后不能達成一致意見的,可于8日前向公司績效管理辦公室提出仲裁申請;
2、辦公室每月9日前對各單位的考評結果進行匯總,制作成匯總表 ,報績效管理辦公室主任審核后,將公司績效和部門重要績效送交公司績效管理領導小組審核;
3、每月12日前召開公司月度績效管理領導小組會議,對關鍵績效匯總結果進行審核,確定責任單位績效工資的加扣額,并對責任單位提出的仲裁事項進行裁決,審核、裁決結果進行公示。
4、員工評估:每月12日前,完成普通員工績效評估工作,并向員工反饋,形成一致意見;14日前,完成公司領導、中級管理人員績效評估工作,并向其反饋,形成一致意見。
(三)建立績效評估檔案。
1、員工績效評估檔案的建立。各責任單位每月對員工的績效情況進行評估,評估結果及員工的績效工資分配結果都記入評估及分配表,管理部門的員工績效評估及分配表由部門中管和員工共同簽字后在部門存檔;基層單位的員工績效評估及分配表由員工本人、直接領導簽字確認后保存在各單位。員工績效評估及分配表保存時間為三年。
2、班組績效評估檔案的建立。班組設立績效評估綜合臺賬,由班組長或兼職評估員記錄本班組總體工作及每一位員工績效評估情況及分配情況。班組每月績效評估及分配情況須有班長及部門負責人簽字確認。平時由班組保管,一個年度結束后交各責任單位統一保管備查。
3、部室及基層單位績效評估檔案的建立。各單位建立績效臺帳,記錄匯總本單位、本部室績效目標、工作進度、績效工資分配情況等。經單位負責人簽字后每月由本單位保管,年度結束后移交辦公室部保管。
4、公司績效評估檔案。建立公司績效評估臺帳,主要記錄匯總集團公司績效評估目標、各責任單位績效評估目標評估情況及結果兌現情況等。每月績效評估情況由績效辦公室主任和總經理簽字,由保管,年度結束后移交檔案室保管。
(四)績效輔導、反饋與溝通:
1、績效目標在履行過程中,各責任主體負責人及相關職能部門要做好輔導、指導工作,通過有效的輔導、指導以促進績效目標順利達成。
2、組織績效目標評估結果公示后,對績效目標完成情況較差或排名靠后的責任單位負責人,由分管領導向該單位第一責任人反(來自:www.zonexcapitaltr.com)饋績效目標管理領導小組意見,進行雙向溝通,協助制訂改進計劃。
3、對員工的績效評估公示后,各責任單位正副負責人或班組長應及時與員工進行溝通,對評估中的有關情況及時向被評估者說明,提出改進或提高要求。
五、建立績效運用體系
包括以下內容:一是根據績效進行薪酬分配;二是根據績效進行職務升降、人事調配;三是根據績效確定學習培訓和開發方向;四是根據績效評估,對各級組織的作用發揮、機構設置、資源配置等進行分析和評估,提出組織優化方案。
篇3：大區經理薪資績效管理方案
大區經理薪資與績效管理方案
一、目的
1、激發潛能，創造卓越！
2、創造發展的加速度，實現快速突破！
3、增強公司的核心競爭力！
4、熔煉與凝聚團隊，打造一流的銷售隊伍！
5、創造可持續發展的環境與條件！
二、大區經理薪資績效考核系統與KPI
三、薪酬方式
薪資=底薪+提成+補貼（崗位、出差）+銷售競賽獎+年終增值獎
?。?）、底薪：浮動考核制度
為鼓勵團隊的超越式發展，提高內部競爭氛圍，體現能者多勞多得的思想，大區經理底薪實行季度浮動制度，明細如下：
A、 前一季度平均月銷售/回款達到120萬時，底薪為4000元。
B、 前一季度平均月銷售/回款達到140萬時，底薪為4500元。
C、 前一季度平均月銷售/回款達到160萬時，底薪為5000元。
D、 前一季度平均月銷售/回款達到180萬時，底薪為5500元。
E、 前一季度平均月銷售/回款達到200萬時，底薪為6000元。
F、 前一季度平均月銷售/回款達到220萬以上時，底薪為6500元。
注：1、浮動底薪以一個季度為考核期，每季度浮動一次，可以上下浮動。
2、該項評選活動為銷售與回款二個指標雙重考核！
3、月銷售/回款小于120時，底薪為3500元。
?。?）、提成：提成按銷售計提，按回款發放！
提成=回款*1%*績效考核分*（1-5%）
注：1、1%為大區經理的獎金系數；（1-5%）中的5%為風險金系數，員工辭職一個月內
無發現遺留市場問題時全額發放。
2、掛帳部分提成的處理：從本提成的設計公式來看，總體上是都會出現銷售大于回款的，所以就會出現了一部分掛帳等回款的提成，一般而言它會伴隨著員工在公司的整個過程，這部分提成的作用在于穩定團隊，留住優秀的人才！
注：1、原則上每月考核分不低于70分，為適應市場多變與發展的需要，針對大區經理績效考核可以實行季度平衡，即其該季度的考評分可在季度內三個月平衡，但是三個月的總分須大于210分，特殊情況報總經理批準。
2、誠信分必須滿分100分才能享受提成！
3、*表示銷售部；C表示財務部；S表示市場部；F表示服務部；R表示人力資源部；
T表示大區經理www.zonexcapitaltr.com所帶領導的團隊；D表示大區經理。
?。?）、銷售競賽獎：
經常性銷售競賽的引入，能給團隊帶來“鯰魚效應”！充分激發團隊的競爭意識及創造熱情！市場如逆水行舟，不進則退！唯有競爭是永遠不變的主旋律！
1、月度獎勵：
每月評選一次，及時刺激團隊銷售熱情，激發潛能！主要有：
A、銷售/回款最大絕對增長量獎
B、 銷售/回款最大絕對增長率獎
C、 銷售/回款最大絕對量獎
獎勵：各獎績效考評分2分或獎金800元或等值禮品。
2、季度獎罰：參考月度獎勵方式設計。
A、季度獎勵：
每半年度根據大區的銷售業績，評選“銀牌大區經理”活動，全國評選二名，獎價值1000元的旅游或禮品，頒發證書。
B、季度處罰：
季度考核排名倒數第一的大區經理，給予800-1000元的處罰！
連續二個季度考核排名最后的，給予半年連續降薪800元的處罰！半年后連續三個月排名上升才恢復原薪！
3、年終增值獎：
為增強團隊的凝聚力與向心力，特設年終增值獎以獎勵大區經理過去一年來為公司所作的貢獻，并體現了增長就是硬道理的原則！
年終增值獎=全年回款同比增值部分*0.3%
全年回款同比增值部分=今年同期實際回款-去年同期實際回款
此項考核指標以總回款為主，市場總回款同比下降時，不能享受年終獎。
備注：
○1、在公司工作時間不足一年的員工不享受的年終獎。
○2、每年7月1日之后加入公司的新員工，當年的年終增值獎先不發放，推后至下一年度累計發放。
○3、員工中途基于個人原因辭職或因受懲解雇時，不享受當年的增值獎，全額納入SF！
4、年終處罰：
在評選年終增值獎的同時，對于各項指標都排在全國最后時，給予該大區經理以2000-3000元的處罰，罰款納入該區SF！并給予嚴重警告！連續二年排名皆處于最后時，給予降職降薪直至辭退處理！
5、“金牌大區經理”評選活動
“金牌大區經理”評www.zonexcapitaltr.com選活動是公司各相關部門對大區經理的全面考核，是大區經理“營銷+管理”績效的綜合體現！于每年底舉行，每年全國評選一名，頒發證書、并獎勵價值5000元的旅游（國外）、培訓或禮品！
注：
○1、*表示銷售部；C表示財務部；S表示市場部；F表示服務部；
R表示人力資源部；T表示大區經理所帶領導的團隊；D表示大區經理。
○2、重大貢獻主要指為公司提供有重要價值的建議與方案，政府事務重大公關等。
○3、所帶團隊評分是指大區經理所領導的團隊
對其本人的評分（平均分），本項評選由總監監督，目的在于增加經理與員工之間的信任與支持，打造一流的團隊！
6、“金牌團隊”獎
為了創造全國市場之間的相互競爭，同時又鼓勵團隊的團結與發展，特設“金牌團隊”
獎勵。大區經理作為一個團隊的管理者，他的管理考核主要在于其團隊綜合績效上，每半年季評選一次，全國共評選出一名，獎勵：
○1、獎勵團隊：證書、全公司通報獎勵，獎金2000元或等值的禮品。
○2、大區經理獎勵：獎金1000元或等值禮品，頒發“金牌營銷管理人”證書。
四、非物質性獎勵
在大區經理的績效激勵中，除了薪資方面外，還有一項非物質性的激勵機制，這是整個潛能激勵中的一部分，它更多的體現在一個職業經理人的職業生涯方面。
1、 晉升：設立公平、公開、公正的舞臺培養大區經理，協助優秀的大區經理進行職業生涯的規劃與提升。
2、 培訓：為了打造一流的營銷團隊，公司定期獎勵與組織優秀大區經理進行外訓或MBA短期班（2萬元以內或可公司與個人共同承擔）。
五、回款風險預警系統
為確保公司回款與資金安全，為公司貢獻更多的利潤，大區經理必須加強對回款的管理，協助財務清欠部的回款風險預警系統運作，力爭快速回款，盡最大限度減少呆死帳！
150天以上的未回部分款項，要對大區經理作一定的處罰，額度為扣除其當月回款中的呆死帳部分金額，即假如當月回款200萬，但當月有150天以上的呆死帳50萬時，實際劃分計算提成的回款為：200-50=150萬。對于所轄市場180天以上的帳款，交公司清欠部負責，大區經理不再享受該筆回款提成?？鄢糠痔岢杉{入SF(大區自助發展基金)；同時為減少公司的資金風險與損失，鼓勵有條件與優勢的員工去清欠遠期呆死帳款，對于清欠成功的給予回款額10%的獎勵。