二次裝修工程施工項目動態控制

　　一、施工項目動態控制

　　由于在施工進展中有客觀存在的干擾因素，所以必須進行動態控制，實現項目管理所要達到的目標。施工項目的干擾因素來自各個方面，主要有以下幾種：

　　1、人為的干擾因素

　　人為的干擾因素包括：決策失誤、計劃不周、指揮不當、控制協調不力、責任不清、行為有誤等。針對上述干擾因素，必須有針對性的進行調整，制訂切實可行的管理辦法，采取適當的糾正措施。

　　2、材料的干擾因素

　　材料的干擾因素主要包括：供應不及時，供應的品種、規格、數量、質量不合乎要求，價錢不合理，材料試驗中出現問題，材料使用不當等。構件和成品也可能發生類似問題。針對上述干擾因素，必須嚴格選擇合格供應商(或生產廠家);采購合同要提早簽定，為進場留有一定時間和空間余地;所提供的材料檢驗報告要經過權威部門的認證;材料下料，尤其是批量下料，要參照圖紙反復核對，如有問題，及時糾正。

　　3、機械設備干擾因素

　　機械設備干擾因素主要包括：選用的設備不適用，數量不能滿足作業要求，因設備超負荷運轉導致損壞，出現機械故障，維修不及時和不當，使用中違反操作規程，工藝規程不力等。針對上述干擾因素，在選訂和配備機械設備時，要留有機動數量;對易損配件要考慮到備用品;對設備的質量要認真檢查，不能帶病操作;制定機、工、具操作規程;安排專人安裝維修;嚴禁不懂使用機具的人員使用機具。

　　4、工藝及技術干擾因素

　　工藝及技術干擾因素主要包括：施工方案設計不周、不詳、甚至錯誤，對方案未加優選，施工方案實施不力，工藝方法選用不當、使用不當、在操作上出現問題，執行技術標準、工藝規程不力，檢查不及時，管理點沒有設計好、執行好。針對上述干擾因素，一定要加強設計圖紙會審工作;詳細對施工圖紙的節點做法進行交底，發現設計不周要完善，有問題要糾正;嚴格執行并優選施工方案;嚴格按照規范驗收。

　　5、資金方面的干擾因素

　　資金干擾因素多指資金不到位，其中又包括時間不及時和數量不足;也有在結算、索賠中發生矛盾，導致施工受到影響的。

　　對于干擾因素的排除，只能通過認真分析，研究，采取有針對性的措施，并付注實現使之成功，才能見效。這就是控制的作用。

　　二、施工風險管理

　　施工風險是影響施工項目目標實現的障礙。施工風險包括三個基本要素，一是風險的存在性;二是風險因素發生的不確定性;三是風險后果的不確定性。風險因素可按風險的類別，預計風險事件，做到有備無患。

　　施工風險管理是識別和度量項目風險，制定、選擇、管理風險處理方案的過程。施工風險管理的目標是，使造價、工期、質量、安全目標得以控制。

　　1、風險識別

　　立足于數據搜集、分析和預測，重視經驗在預測中的特殊作用;從項目風險管理的目標出發，通過風險調查、信息分析、專家咨詢和實驗論證等方法，對項目風險進行多維分解，從而全面認識風險，形成風險清單。

　　2、風險分析評價

　　將風險的不確定性予以量化，評價其潛在的影響。它包括的內容是：確定風險事件發生的概率，對項目目標影響的嚴重程度(具體如經濟損失量、工期延遲量);確定項目總周期內對風險事件實際發生的經驗、預測力及發生后的處理能力;評價所有風險的潛在影響，得到項目的風險決策變量值，作為項目決策的重要依據。

　　3、施工項目風險控制對策的規劃

　　風險管理對策的目的在于減少項目風險潛在損失，基本對策有三種形式：風險控制、風險自留、風險轉移。

　　風險控制對策是對使風險損失趨于嚴重的各種條件采取措施、進行控制，從而避免或減少發生風險的可能性及各種潛在的損失。具體講來，其一是風險回避方法，例如：為禁止某項會引致風險產生的活動而頒發規定等;其二是損失控制方法，通過損失預防和損失減少的手段來控制損失，諸如制訂安全計劃、災難計劃、應急計劃，重復檢查工程建設計劃，評估及監控有關系統及安全裝置等。

　　風險自留對策是一種重要的財務性管理技術，由自己承擔風險所造成的損失。主要有計劃性風險自留和非計劃性風險自留兩種類型，對非計劃性風險自留應通過風險識別和風險分析工作，盡量避免。

　　風險轉移對策是指工程保險這樣的方法，將施工中的風險盡可能的轉移出去。通過保險合同投保，將項目風險轉移給專業的保險機構，以獲得最優的工程保費和最理想的施工保障。

　　總而言之，風險管理應根據工程項目的特點，從系統的觀點出發，考慮風險管理的思路與步驟，制訂與項目目標相一致的風險管理對策。

　　4、實施決策

　　制定安全計劃，損失控制計劃，應急計劃，確定保險內容，保險額，保險費，免賠額和賠償限額等，并簽定保險合同。

　　5、檢查

　　在項目實施過程中，不斷檢查以上四個步驟的執行情況，對照實踐效果評價決策效果;確定在條件發生變化時的風險處理方案;檢查有無遺漏的風險項目;新發現的風險項目及時提出對策。

　　三、施工項目的組織協調

　　施工項目在運行中會涉及到多方面的關系，為了處理好這些方面的關系，就需要協調。協調是施工管理的重要職能。

　　1、施工項目的協調內容

　　在施工項目運行的不同階段，協調的內容、側重點各有不同，歸納起來，應有以下五種主要關系須協調處理。

　　其一，人際關系的協調。包括項目組織內部的人際關系，項目組織與關聯單位的人際關系，主要需解決好人員之間在工作中的聯系和矛盾;

　　其二，組織關系的協調。主要解決組織內部的分工與配合問題;

　　其三，供求關系的協調。包括施工項目實施中所需的人力、資金、設備、材料、技術乃至信息的供應，主要通過協調解決供求平衡的問題;

　　其四，配合關系的協調。包括求得本公司、建設單位、總包單位、設計單位、分包單位、供應單位、監理單位，在配合關系上的協助和在配合步調上的一致，以達到同心協力的目的;

　　其五，約束關系的協調。主要是了解和遵守國家和所在地方在政策、法規、制度，在遵章守紀的前提下，求得執法部門的理解和支持。

　　2、施工項目內部關系的協調

　　施工項目內部人際關系的協調：項目組內部人際關系是指項目經理與下屬的關系，職能人員之間的關系，職能人員與作業人員之間的關系，作業人員之間的關系等。協調好這些關系主要靠執行制度，堅持民主集中制，做好思想政治工作，充分調動個人工作積極性。

　　施工項目內部組織關系的協調：施工項目中的組織形成了系統，系統內部各組織部分構成一定的分工協作和信息溝通關系。通過關系協調，可使組織正常運轉，充分發揮組織的作用。具體可以通過劃分職能、明確職責、制度約束、信息溝通、及時解決矛盾等等方法進行。

　　施工項目內部供求關系的協調：首先應抓緊計劃環節，計劃編制時力求生產需求與供應之間平衡;其次抓住施工中的重點關鍵環節，克服瓶頸制約;第三加強調度工作，排除生產障礙。

　　3、施工項目與近外層之間的關系的協調

　　近外層關系包括與業主的關系，與業主的關系，與設計單位的關系，與供應單位的關系，與公用單位的關系等。這些關系都是合同關系或買賣關系，應在平等的基礎上進行協調。

　　施工項目與業主和業主的關系協調：從招標開始，經過施工準備，施工中的檢查驗收、進度款項支付、工程變更、進度協調、交工驗收等。處理好這種關系主要是洽談、簽定和履行合同，即使產生糾紛，也以合同為依據解決。如業主委托了監理單位進行施工監理，則施工單位應接受監理，按監理制度協調關系。

　　施工項目與設計單位的關系協調：同為承包單位，但二者之間沒有任何合同，僅是在設計交底、圖紙會審、設計變更與修改、工程驗收等環節中發生的圖紙供應關系、設計與施工技術關系，應通過密切接觸，相互信任，相互尊重，友好協商的辦法，并依靠業主、業主、監理單位的中介作用，協調好二者關系。

　　施工項目與供應單位的關系協調：施工項目組織者應對物資供應方的質量體系進行調查，與已經取得認證資格的廠家或商家簽定供貨合同。在嚴格履行合同的前提下，處理各種與物資供應方的關系。

　　施工項目與公用部門之間的關系協調：包括道路、市政建設、自來水、煤氣、熱力、供電、電信等部門的關系。主要應利用這些單位與業主方的密切關系，加強計劃協調、質量保證、施工協作、進度銜接等方面的協調。

　　施工項目組織與分包單位的關系協調：選擇具有相應營業等級和施工能力的分包單位;落實好分包責任;處理好分包利益;解決好分包糾紛;一切按分包合同辦事。

　　4、施工項目與遠外層之間的關系的協調

　　遠外層關系包括與政府部門、金融部門、現場環境單位的關系。這些關系的處理沒有定式，處理更加困難，應按有關法規、公共關系準則、經濟聯系規定處理。

篇2：辦公樓裝飾施工項目動態控制

　　辦公樓裝飾施工項目動態控制

　　由于在施工進展中有客觀存在的干擾因素，所以必須進行動態控制，實現項目管理所要達到的目標。施工項目的干擾因素來自各個方面，主要有以下幾種：

　　1、人為的干擾因素

　　人為的干擾因素包括：決策失誤、計劃不周、指揮不當、控制協調不力、責任不清、行為有誤等。針對上述干擾因素，必須有針對性的進行調整，制訂切實可行的管理辦法，采取適當的糾正措施。

　　2、材料的干擾因素

　　材料的干擾因素主要包括：供應不及時，供應的品種、規格、數量、質量不合乎要求，價錢不合理，材料試驗中出現問題，材料使用不當等。構件和成品也可能發生類似問題。針對上述干擾因素，必須嚴格選擇合格供應商（或生產廠家）；采購合同要提早簽定，為進場留有一定時間和空間余地；所提供的材料檢驗報告要經過權威部門的認證；材料下料，尤其是批量下料，要參照圖紙反復核對，如有問題，及時糾正。

　　3、機械設備干擾因素

　　機械設備干擾因素主要包括：選用的設備不適用，數量不能滿足作業要求，因設備超負荷運轉導致損壞，出現機械故障，維修不及時和不當，使用中違反操作規程，工藝規程不力等。針對上述干擾因素，在選訂和配備機械設備時，要留有機動數量；對易損配件要考慮到備用品；對設備的質量要認真檢查，不能帶病操作；制定機、工、具操作規程；安排專人安裝維修；嚴禁不懂使用機具的人員使用機具。

　　4、工藝及技術干擾因素

　　工藝及技術干擾因素主要包括：施工方案設計不周、不詳、甚至錯誤，對方案未加優選，施工方案實施不力，工藝方法選用不當、使用不當、在操作上出現問題，執行技術標準、工藝規程不力，檢查不及時，管理點沒有設計好、執行好。針對上述干擾因素，一定要加強設計圖紙會審工作；詳細對施工圖紙的節點做法進行交底，發現設計不周要完善，有問題要糾正；嚴格執行并優選施工方案；嚴格按照規范驗收。

　　5、資金方面的干擾因素

　　資金干擾因素多指資金不到位，其中又包括時間不及時和數量不足；也有在結算、索賠中發生矛盾，導致施工受到影響的。

　　對于干擾因素的排除，只能通過認真分析，研究，采取有針對性的措施，并付注實現使之成功，才能見效。這就是控制的作用。

篇3：工程質量管理零誤差動態控制理念

近年來,我公司結合施工實施,圍繞既要創優質工程,又要降低消耗,獲得企業效益最大化,在管理上進行了積極探索和實踐,取得了顯著成效?，F把我們實施“零誤差”動態控制情況介紹如下。

一、“零誤差”動態管理的提出

近幾年來,隨著電建市場的日趨飽和以及工程項目招投標的推行,電建企業一方面要承受工程項目少,市場競爭激烈的外部壓力;一方面還要承擔招投標后項目概算偏低,施工利潤下降的經濟壓力。面對這兩種壓力。我公司清醒地意識到,要在市場爭得一杯羹,只有依靠優良的施工質量管理,對外樹立和展示企業的良好形象,以此來贏得社會信譽。對內則要通過加強企業管理和全面質量管理,減少施工返修和消缺率,以此來降低費用獲得經濟效益。認識統一后,我們抓住已中標的 500kY鄒臨線和500kV臨-日 -青-濰線的施工時機,在全公司提出進一步加強質量管理,開展管理創新、技術創新、工藝創新,大力推進爭創“精品工程”、“樣板工程”的活動。

“三創新”活動的開展,不僅使工程質量有了明顯提高,而且使公司的管理、技術、工藝在許多方面有了新突破。 500kV鄒臨線項目部為了保證工程質量,提高一次驗收合格率和優良率,首次提出了“零誤差”、“零缺陷”動態管理,并在該工程中初步應用;后又在 500kY臨-日-青-濰線路工程驗證,效果很好。

二、“零誤差”動態管理的含義

所謂“零誤差”動態管理,既是一種具體的施工管理方法,更是一種管理新理念,即“沒有最好,只有更好”。把它應用到施工中,就是使工程的每一個參數完全依照設計值,不考慮《施工規范》允許誤差,把施工誤差依據設計降到極小極小……,致使消缺率降到極小極小……。

三、“零誤差”動態管理的實踐

在500kV鄒臨線工程施工中,按照“零誤差”動態管理,對各個工序都進行了施工前控制、施工中調整、施工后檢查驗收的動態管理。首先使施工人員以及管理人員樹立“只有工程設計值,沒有允許誤差值”的意識。其次是制定相應的控制措施和管理辦法。三是研究和探索了相應的新工藝。在基礎澆制施工中,按以往的方法,需要有專人多次進行測量,費工費時,有時也不便控制,容易造成無法挽回的后果。在鐵塔基礎施工后面,我們考慮到,如果在基礎施工前尺寸控制達不到與設計值一致(即零誤差),而控制在《規范》允許誤差內即可存在近lcm的誤差,隨著澆制過程的人為、機械等因素,誤差有可能進一步增大。如果在澆制前基礎尺寸控制到與設計值一致,并在澆制過程中隨時控制設計值進行調整,那么基礎澆制后的尺寸誤差肯定最小,為下道工序組塔打下好的基礎,避免因基礎施工誤差較大造成組塔困難,減小了組塔誤差(如傾斜值、扭轉值等)。為此,我們在施工采取了垂球吊線法,對基礎澆制過程中的尺寸進行監控,澆制前調整好垂球,在施工過程中可隨時觀察和發現模板尺度變化,并及時進行調整,始終處于監控之中。嚴把施工過程,在人員控制方面,先經過現場專責人、分隊檢驗員、項目部級檢驗員、項目監理檢驗合格后方可澆制。澆制過程中要進行隊級、項目級檢查。澆制結束拆模后,驗收合格才能回填土石,均有詳盡的施工記錄和驗收記錄,做到有據可查。為后來的組塔打下了扎實基礎,真正做到了“零誤差”施工。

四、“零誤差”動態管理的效果

通過在工程施工中實踐,嚴格推行這種管理方法,公司技術、經濟效益等有了顯著提高。具體表現在:公司員工在潛意識中樹立了“零誤差”動態管理的理念,施工人員的工作目標更富具體化,容易控制;工程質量、經濟效益有了很大提高?！氨U落地一次成優”、“防盜螺栓開口方向一致”均寫進了公司的質量體系文件《作業指導書》中,進一步提高了公司的施工能力。由于采用了“零誤差”動態管理, 1998——1999年施工的500kV鄒臨輸電線路,被驗收委員會評為“精品工程”,獲山東施工質量 “泰山杯”榮譽:1999——2000年度施工的500kV臨-日-青-濰輸電線路,在業主和監理組織的基礎、鐵塔驗收中,抽檢優良率達到了100%,工程參數50%-60%達到了“零誤差”、“零缺陷”,并得到國家電網公司的好評。

“零誤差”動態控制——質量管理新理念

近年來,我公司結合施工實施,圍繞既要創優質工程,又要降低消耗,獲得企業效益最大化,在管理上進行了積極探索和實踐,取得了顯著成效?，F把我們實施“零誤差”動態控制情況介紹如下。

一、“零誤差”動態管理的提出

近幾年來,隨著電建市場的日趨飽和以及工程項目招投標的推行,電建企業一方面要承受工程項目少,市場競爭激烈的外部壓力;一方面還要承擔招投標后項目概算偏低,施工利潤下降的經濟壓力。面對這兩種壓力。我公司清醒地意識到,要在市場爭得一杯羹,只有依靠優良的施工質量管理,對外樹立和展示企業的良好形象,以此來贏得社會信譽。對內則要通過加強企業管理和全面質量管理,減少施工返修和消缺率,以此來降低費用獲得經濟效益。認識統一后,我們抓住已中標的 500kY鄒臨線

和500kV臨-日 -青-濰線的施工時機,在全公司提出進一步加強質量管理,開展管理創新、技術創新、工藝創新,大力推進爭創“精品工程”、“樣板工程”的活動。

“三創新”活動的開展,不僅使工程質量有了明顯提高,而且使公司的管理、技術、工藝在許多方面有了新突破。 500kV鄒臨線項目部為了保證工程質量,提高一次驗收合格率和優良率,首次提出了“零誤差”、“零缺陷”動態管理,并在該工程中初步應用;后又在 500kY臨-日-青-濰線路工程驗證,效果很好。

二、“零誤差”動態管理的含義

所謂“零誤差”動態管理,既是一種具體的施工管理方法,更是一種管理新理念,即“沒有最好,只有更好”。把它應用到施工中,就是使工程的每一個參數完全依照設計值,不考慮《施工規范》允許誤差,把施工誤差依據設計降到極小極小……,致使消缺率降到極小極小……。

三、“零誤差”動態管理的實踐

在500kV鄒臨線工程施工中,按照“零誤差”動態管理,對各個工序都進行了施工前控制、施工中調整、施工后檢查驗收的動態管理。首先使施工人員以及管理人員樹立“只有工程設計值,沒有允許誤差值”的意識。其次是制定相應的控制措施和管理辦法。三是研究和探索了相應的新工藝。在基礎澆制施工中,按以往的方法,需要有專人多次進行測量,費工費時,有時也不便控制,容易造成無法挽回的后果。在鐵塔基礎施工后面,我們考慮到,如果在基礎施工前尺寸控制達不到與設計值一致(即零誤差),而控制在《規范》允許誤差內即可存在近lcm的誤差,隨著澆制過程的人為、機械等因素,誤差有可能進一步增大。如果在澆制前基礎尺寸控制到與設計值一致,并在澆制過程中隨時控制設計值進行調整,那么基礎澆制后的尺寸誤差肯定最小,為下道工序組塔打下好的基礎,避免因基礎施工誤差較大造成組塔困難,減小了組塔誤差(如傾斜值、扭轉值等)。為此,我們在施工采取了垂球吊線法,對基礎澆制過程中的尺寸進行監控,澆制前調整好垂球,在施工過程中可隨時觀察和發現模板尺度變化,并及時進行調整,始終處于監控之中。嚴把施工過程,在人員控制方面,先經過現場專責人、分隊檢驗員、項目部級檢驗員、項目監理檢驗合格后方可澆制。澆制過程中要進行隊級、項目級檢查。澆制結束拆模后,驗收合格才能回填土石,均有詳盡的施工記錄和驗收記錄,做到有據可查。為后來的組塔打下了扎實基礎,真正做到了“零誤差”施工。

四、“零誤差”動態管理的效果

通過在工程施工中實踐,嚴格推行這種管理方法,公司技術、經濟效益等有了顯著提高。具體表現在:公司員工在潛意識中樹立了“零誤差”動態管理的理念,施工人員的工作目標更富具體化,容易控制;工程質量、經濟效益有了很大提高?！氨U落地一次成優”、“防盜螺栓開口方向一致”均寫進了公司的質量體系文件《作業指導書》中,進一步提高了公司的施工能力。由于采用了“零誤差”動態管理, 1998——1999年施工的500kV鄒臨輸電線路,被驗收委員會評為“精品工程”,獲山東施工質量 “泰山杯”榮譽:1999——2000年度施工的500kV臨-日-青-濰輸電線路,在業主和監理組織的基礎、鐵塔驗收中,抽檢優良率達到了100%,工程參數50%-60%達到了“零誤差”、“零缺陷”,并得到國家電網公司的好評。