工程項目管理方法的概述
項目管理方法是關于如何進行項目管理的方法，是可在大部分項目中應用的方法。主要有：階段化管理、量化管理和優化管理三個方面。
概述
項目管理是一個管理學分支的學科，指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望。項目管理是對一些與成功地達成一系列目標相關的活動(譬如任務)的整體。這包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動的進展。項目管理方法是關于如何進行項目管理的方法，是可在大部分項目中應用的方法。在項目管理方法論上主要有：階段化管理、量化管理和優化管理三個方面。
階段化管理
階段化管理指的是從立項之初直到系統運行維護的全過程。根據目前工程項目的特點，我們可將項目管理分為若干個小的階段。
市場信息
1）市場信息方面可分為：信息采集、信息分析、工程項目立項及項目申請書的編寫。
?、傩畔⒉杉嚎煞譃楣こ添椖啃畔⑴c常規設備與器材的市場信息的采集。這些信息通過業務員或其它通道獲得，一旦獲得后，信息提供者應以書面形式向公司有關部門予以報告。
?、谛畔⒎治觯汗驹谶@方面應該設立專門的部門對各種信息進行分類、編輯、管理、核實、分析與論證，在考慮項目時不但要看社會是否需要，而且還要研究目前個人、組織或社會是否有能力投入足夠的資源將其實現，實現之后能否為資源投入者和社會真正帶來利益。通過對項目的可行性研究為信息的確定提供切實可行的依據。并監督業務工作人員的工作效率以及其績效評價。
?、酃こ添椖苛㈨棧焊鶕畔⒎治霾块T所提供的分析與認證報告，確定信息的處理方式，并上報公司決策層予以決策。公司決策層通過信息分析部門的信息分析報告結合公司的經營狀況，對信息進行確定是否立項，一旦立項，就要分析會有哪些承約商參加投標，各自的優勢以及他們同客戶的關系。主要考慮的因素包括自身的技術能力、項目風險、資源配置能力及其它因素。同時也可對信息分析部門的工作效率以及其績效評價。
申請書填寫
項目申請書：當決定參加投標競爭的時候上，就需要完成一份項目的申請書或稱為投標書，一份完整的申請書一般包括三個部分的內容，即技術、管理、成本三個方面。如果是一份較復雜的申請書，這三部分可能是三個獨立的冊子：
技術部分的目的是讓客戶認識到：承約商對其需求和問題的理解，并且能夠提供風險最低且收益最大的解決方案。
管理部分的目的是使客戶確信，承約商能夠做好項目所提出的工作，并且收到預期的結果。
成本部分的目的是使客戶確信，承約商申請項目所提出的價格是現實的、合理的。
這一部分任務將由公司的技術支持部門根據市場信息部門的有關報告完成，同樣也可以通過其工作效率及質量對其進行績效評價。
申請書完成后
在項目申請書完成的同時，市場信息部門的所有部門都應密切注視該項目的進展情況，及時更新項目的最新狀況，并通報各有關部門特別是技術支持部門，使該部門能根據項目的最新情況調整項目申請書。以增大我們在項目中的競爭能力。
在合同的簽訂即項目確定之后，項目管理又可劃分為項目準備階段、項目實施階段、竣工驗收階段及系統運行維護階段等。各階段的工作內容的不同，其實施與管理也應各異。
?、夙椖繙蕚潆A段：其項目實施管理方式的確定(即項目組織)，各種資源的配備與落實，以及具體項目實施方案的進一步確定。即根據項目的特點，對項目作業進行分解，確定其階段性成果驗收，以及必要的監督反饋，這樣就能夠很好地解決項目組織與客戶的分歧，增加項目風險的可控性。
?、?項目實施階段：根據項目實施的具體方案，并以各階段性成果按其技術要求、質量保證進行驗收。這樣，在每個階段完成后，客戶和項目組織負責人都能夠比較清楚地了解項目的進展、完成情況，以及客戶對項目完成部分的滿意程度。同時，也方便對項目組成人員的績效評價。發現問題及時處理與解決。如發現有利于項目管理的方法，應及時通報各部門加以應用，以提高項目管理的整體水平。
?、?竣工驗收階段：在完成各階段性成果之后?？傮w項目基本完成，就應該進行竣工驗收和竣工決算?？⒐を炇罩饕歉鶕贤幎ǖ姆秶坝嘘P標準對項目進行系統驗收。并對項目實施過程中所產生的各種文檔、技術資料等進行整理與編輯，根據在項目進行過程中的有益經驗和教訓的記錄，編制工程總結報告，并由項目經理發布。證明該項目達到竣工驗收標準，各項指標達到合同要求，并可交付使用。進行最后的項目竣工決算。同時對整個項目實施過程及項目本身進行總體的績效評價。以積累項目管理的經驗。
?、芟到y運行維護階段：主要是項目的后續服務，可由專門的部門負責，對于每一次服務都有要公司的派遣與使用方的確認。以確定其服務績效評價。
量化管理
量化管理也很重要，在公司的運作方面，應盡可能的進行數量化，做到責任清楚。在項目實施過程中，時常會碰到這種問題，客戶對前一階段內的工作成果認為符合要求；另一階段內的成果就不對或存在嚴重的問題；再就是雖然存在問題通過改進后還能使用等等。那么這其中的問題出在那里，責任該由誰負，責任又多有大呢，為此必須把各種目標、投入、成果等分類量化，比如：用明確的模塊或子系統表達客戶的需求，精確計算到每階段所需的人工、物力、財力等等。把各種量化指標存入數據庫，就能夠輕而易舉地解決上述的問題了。每個階段都有清晰的量化管理，也非常有利于整個項目進程的推進。
優化管理
優化管理就是分析項目每部分所蘊涵的知識、經驗和教訓，更好地發揚項目進程中的經驗，吸取教訓，在全公司傳播有益的知識。再如前面例子，前一階段的工作，由于管理得好，工作能順利完成并符合要求，就應該使這一階段內的管理經驗和知識更好地發揮成效。后面部分的工作為什么不成功？是客戶的需求沒提清楚；是理解的錯誤；還是設計的問題。通過這些分析后，有利于進一步優化項目管理。
項目管理方法與項目實施方法
項目管理方法和項目實施方法的關系
在一個項目的執行過程中還同時需要兩種方法：項目管理方法和項目實施方法。
項目實施方法指的是在項目實施中為完成確定的目標如某個應用軟件的開發而采用的技術方法。項目實施方法所能適用的項目范圍會更窄些，通常只能適用于某一類具有共同屬性的項目。而在有的企業里，常常把項目管理方法和項目實施方法結合在一起，因為他們做的項目基本是屬于同一種類型的。
實際上，只要愿意，做任何一件事情，我們都可以找到相應的方法，項目實施也是一樣。以IT行業的各種項目為例，常見的IT項目按照其屬性可以分成系統集成、應用軟件開發和應用軟件客戶化等，當然，也可以把系統集成和應用
軟件開發再分解成一些具備不同特性的項目。系統集成和應用軟件開發的方法很顯然是不一樣的，比如說：系統集成的生命周期可能會分解為了解需求、確定系統組成、簽訂合同、購買設備、準備環境、安裝設備、調試設備、驗收等階段；而應用軟件的開發可能會因為采用的方法不同而分解成不同的階段，比如說采用傳統開發方法、原型法和增量法就有所區別，傳統的應用軟件開發的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、設計、編碼、測試、發布等階段。至于項目管理，可以分成三個階段：起始階段，執行階段和結束階段。其中，起始階段是為整個項目準備資源和制定各種計劃，執行階段是監督和指導項目的實施、完善各種計劃并最終完成項目的目標，而結束階段是對項目進行總結及各種善后工作。
那么，項目管理方法和項目實施方法的關系是什么呢？簡單的說，項目管理方法是為項目實施方法得到有效執行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，項目實施的生命周期則是在項目管理的起始階段和執行階段，至于項目實施生命周期中的階段分布是如何對應項目管理的這兩個階段，則視不同項目實施方法而不同。
項目管理方法和實施方法對項目的意義
項目管理方法和項目實施方法對項目的成功都是有重要意義的，兩者是相輔相成的，就如管理人員和業務技術人員對于企業經營的意義一樣。從IT企業的角度看，任何一個IT企業如果要生產高質量的軟件產品或者提供高質量的服務，都應該對自身的項目業務流程進行必要的分析和總結，并逐步歸納出自己的項目管理方法及項目實施方法，其中項目實施方法尤其重要，因為大部分企業都有自己的核心業務范圍，其項目實施方法會比較單一，在這種情況下，項目管理方法可能會弱化，而項目實施方法會得到強化，兩者會較緊密的結合在一起。只有總結出并貫徹實施符合企業自身業務的方法，項目的成功才不會嚴重依賴于某個人。在某種程度上，項目管理方法和項目實施方法也是企業文化的一部分。
從客戶的角度看，如果希望得到有保障的產品或服務，那就既需要關注提供產品或服務的企業是否有恰當的項目管理方法和項目實施方法，也必須尊重該企業的項目管理措施與方法。
項目管理的重要性
按照傳統的做法，當企業設定了一個項目后，參與這個項目的至少會有好幾個部門，包括財務部門、采購部門、人力資源部門等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產生摩擦，須進行協調，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。項目管理的做法則不同。不同職能部門的成員因為某一個項目而組成團隊，項目經理則是項目團隊的領導者，他們所肩負的責任就是領導他的團隊準時、優質地完成全部工作，在不超出預算的情況下實現項目目標。項目的管理者不僅僅是項目執行者，他參與項目的需求確定、項目選擇、計劃直至收尾的全過程，并在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業處理需要跨領域解決的復雜問題，并實現更高的運營效率。
項目管理是全新的管理方法，學習項目管理可以開闊思路和視野，能培養我們的系統思維習慣，務實的工作作風，科學的管理方法；能教會我們養成良好的工作方式。
例如美國Standish Group1994年對超過8400個IT項目的研究表明，只有16%的項目實現其目標，50%的項目需要補救，34%的項目徹底失敗。Frame博士于1997年對438位項目工作人員進行了調查，結果表明，項目失敗的比率也非常高。根據他的分析，大多數項目的問題來源于以下四個方面的原因之一：組織方面出現問題（如因外來資源而產生的問題）；對需求缺乏控制；缺乏計劃和控制；項目執行方面與項目估算方面的問題。
由此我們可以看出在當前的環境下，實施項目管理是非常必要的！那么項目管理給我們究竟能夠帶來什么樣的好處呢？概括起來，可以有以下幾點：
合理安排項目的進度，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低項目成本。通過項目管理中的工作分解結構WBS、網絡圖和關鍵路徑PDM、資源平衡、資源優化等一系列項目管理方法和技術的使用，可以盡早地制定出項目的任務組成，并合理安排各項任務的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項目中的關鍵資源和重點資源，從而保證項目的順利實施，并有效降低項目成本。如果不采用項目管理的方法，我們通常會盲目地啟動一個項目，將所有資源均安排在項目中，可能會有很多的人員、任務的瓶頸，同時也會造成很多的資源閑置，這樣勢必會造成資源和時間的浪費。
加強項目的團隊合作，提高項目團隊的戰斗力。項目管理的方法提供了一系列的人力資源管理、溝通管理的方法，如人力資源的管理理論、激勵理論、團隊合作方法等。通過這些方法的使用，可以增強團隊合作精神，提高項目組成員的工作士氣和效率。
降低項目風險，提高項目實施的成功率。項目管理中重要的一部分是風險管理，通過風險管理可以有效降低項目的不確定因素對項目的影響。其實，這些工作是在傳統的項目實施過程中最容易被忽略的，也是會對項目產生毀滅性后果的因素之一。
有效控制項目范圍，增強項目的可控性。在項目實施過程中，需求的變更是經常發生的。如果沒有一種好的方法來進行控制，勢必會對項目產生很多不良的影響，而項目管理中強調進行范圍控制，變更控制委員會（CCB）和變更控制系統的設立，能有效降低項目范圍變更對項目的影響，保證項目順利實施。
可以盡早地發現項目實施中的問題，有效地進行項目控制。項目計劃、執行狀況的檢查以及PDCA工作環的應用，能夠及早地發現項目實施中存在的問題和隱含的問題，這樣項目就能順利執行。
可以有效地進行項目的知識積累。傳統的項目實施中，經常在項目實施完成時，項目就戛然而止，對于項目的實施總結，技術積累，都是一種空談。但目前知名的跨國公司之所以能夠運作很成功，除了有規范的制度外，還有一個因素就是有比較好的知識積累。項目管理中強調項目結束時，需要進行項目總結，這樣就能將更多的公司項目經驗，轉換為公司的財富?？傮w來講，項目管理可以使得項目的實施順利，降低項目的風險性，最大限度地達到預期的目標。
項目管理人力資源配備的原則：
1、人員配置必須以實現組織目標為中心；
2、人員配置必須精簡、高效、節約；
3、人員配備應合理安排各類人員的比例；
項目管理中的人力資源管理：
項目經理能力
項目管理中的人力資源管理，要是從人員任命和選拔開始，通過與項目成員的溝通，明確項目工作目標和任務，并且在執行過程中不斷進行人員協調、激勵，使項目組成員能夠始終保持高度的工作激情和責任心，為達成項目目標而共同努力。實踐證明在項目管理的人力資源管理中，項目經理必需具備一些基本能力：
領導能力：項目經理是項目團隊的領舵手，因此項目經理必須具備一定的領導能力，能夠從整個項目的需要出發，帶領團隊執行項
目的所有任務，對項目經理的要求不單純要具備項目的參與能力，還需要具有領導團隊的領導能力。組織能力：項目經理必需具備能夠組織項目計劃、日程和資源的能力。
協調能力：項目經理在項目管理中主要工作是對項目團隊成員進行協調，協調各成員使之明確任務，明確執行方法，明確與其他成員的團結協作。
決策能力：項目管理過程存在很多不確定因素，需要項目團隊在突發的事故面前，果斷決策，從而避免項目出現更大的偏差。進行決策主要依靠項目經理，因此要求項目經理能夠根據科學分析和已有經驗，做出正確決策。
另外，項目經理必需具備合格的技術能力、溝通能力、把握重點的能力等。
項目啟動
一個項目啟動，確定項目章程，企業任命了項目理后，項目經理首先面對的任務就是進行人員選拔，組建項目團隊。在進行人員選拔前，項目經理必需首先要對項目進行分析，并與客戶溝通，獲取客戶對項目的愿景和期望，然后分析項目實施對團隊成員的技能需求、責任需求、習慣需求等，根據這些需求有目的的從企業中選擇項目團隊成員。如果企業有足夠的人力資源供項目經理選擇，項目經理可以比較順利的按照自己的需求選拔合適的項目團隊成員。但現實情況中，企業往往不能提供足夠的人力資源供項目經理挑選，在有限的資源中，項目經理需要審視每個供選擇的人員，不但要考慮每個人員的技術能力，還需要考慮這個人的工作習慣、協作精神、責任心，甚至是個人脾性。因為項目是需要集體參與、共同協作完成的，任何項目成員的知識技能、習慣和個性都會影響項目的完成情況。慎重選擇項目團隊成員，組建項目團隊，能夠減小項目實施過程中人員管理偏差。
項目團隊目標
組建項目團隊以后，制定項目計劃，進行工作分解和分配是項目管理的一個重要環節。這個過程是使項目團隊成員不斷達成共識的過程，因此在這個過程，有效的人員溝通最為重要。項目經理在該過程要充分利用個人的知識技能和經驗，起到項目目標的宣傳者作用，使項目目標深入每個項目成員對項目的理解中。在統一項目目標的指導下，組織項目團隊成員參與工作分解過程，制定項目計劃，可以使項目團隊成員能夠從更宏觀的角度了解整個項目內容，了解各工作任務之間的相互關系。這個過程是項目經理與項目團隊成員之間的溝通過程。在不斷的溝通過程中，項目經理可以更深入了解每個項目團隊成員的知識技能水平，從而更加有針對性的進行工作分配。實踐中，我們經常發現項目成員在執行工作任務時，往往與項目整體目標的要求偏差很大，或者項目成員不能勝任其工作任務的情況，這些情況的發生除了項目組成員對項目目標的理解不統一，對工作難度估計不足等原因以外，更多的是因為項目經理在制定工作分解和任務分配時，單憑項目經理的主觀臆斷，沒有讓項目成員過多參與引起的。如果項目經理能夠在這一過程加強溝通，組織和調動項目組成員共同參與，這些問題就能夠有效減少。
項目人員管理
項目管理中的人力資源管理區別于企業其他的人力資源管理，項目管理中的人力源管理具有很明顯的周期性，項目結束該人力資源管理也隨之結束，因此項目管理中的人力資源管理是非系統化的。項目經理對項目管理中的人力資源負責，項目經理只需要組織協調好項目團隊成員按照計劃完成工作任務，但項目經理對人力資源的管理同樣也需要管理策略，講究管理的方式方法。項目團隊大多是臨時性的組織，在組成項目團隊前，各項目成員都有各自的工作習慣和工作方式，項目經理在管理項目成員時應尊重每個人的習慣，利用這些習慣，避免采用強權，需要采用人性化的管理方式，加強成員間的情感培養和交流。在項目實施過程中可以采取團隊活動，加強成員間的交流，為各成員提供有張有弛的工作氛圍，尤其不能夠采取“吃三睡五干十六”的工作方式，不能讓所有成員成為工作機器。另外項目經理應關心項目成員，利用各種資源，多為項目成員專心工作提供保障。
人員激勵也是項目管理中人力資源管理的重要內容。對人員的激勵可以采用精神激勵和物質激勵，人員激勵是對項目成員工作成果的認可，可以讓項目成員認識到自己工作的價值，從而激發項目成員的工作積極性和主動性。精神激勵通?？梢圆捎每陬^表揚、書面表揚、增加信任感、委以重任等實現。物質獎勵可以采用發放獎金、增加福利等方式實現。當然項目經理在實施這些激勵時，需要爭取企業領導層的支持。
人員考核也是項目管理中人力資源管理的內容。人員的考核首先要求的就是公平。對項目中人員的考核主要從紀律考核、業績考核等方面進行。紀律考核在項目中主要體現在項目成員是否遵守項目管理制度。好的目標管理依靠好的管理制度，尤其在大型項目管理中，項目管理制度的作用也越大。項目管理制度通常有工作例會制度、資源使用制度、人員管理制度等。業績考核是人員考核最為重要的考核。筆者作為it項目經理，經常需要對項目成員業績進行考核，在不斷的實踐中，逐漸總結了一套“項目貢獻度模型”。it項目復雜，各工作任務難易程度差異很大，需要的工時也會根據個人能力的差異或長或短。項目貢獻度模型的主要思想就是將任務難易度和工時投入作為業績考核的主要參數。首先在制定業績考核辦法時，根據工作分解，與項目組成員共同確定每個任務的難度系數，需要的技能越多，設計越復雜的任務，難度系數越高；相反，工作內容越單一，對技能要求不高的任務的難度系數就越低。然后，用難度系數乘以任務所需工時，得到的結果就作為每個任務的貢獻系數。統計每個項目成員完成任務的貢獻系數除以項目所有任務貢獻系數之和，得到個人貢獻度。
任務難度系數×所需工時=任務貢獻系數
∑（單個項目成員各項任務貢獻系數）/項目總貢獻系數=個人貢獻度 我將這個模型應用到多個項目業績考核中，因為有所有項目成員共同參與，共同確定難度系數和工時，因此得到了項目成員的認同，認為該模型可以較真實的反映項目成員在項目中的貢獻度。根據這個模型得到的個人貢獻度，作為項目成員業績考核、提成分配，使考核和提成分配更有依據，更合理。避免了在考核中過多的主觀因素，增加了考核的公平性和透明度。 以上主要從項目管理中的人力資源管理對項目經理的要求和項目各個關鍵過程的人力資源管理要求兩個方面分析了項目管理中人力資源管理的特點和需要注意的問題，并根據筆者自身的工作經歷，在人員考核中提出了項目貢獻度模型，希望得到更多項目管理者的共同探討和研究。
項目管理中的人力資源管理是項目管理中最重要的管理內容，涉及人員選拔、人員溝通、人員協調、人員激勵和人員考核等多個方面，成功的人力資源管理可以保證項目任務的順利完成，促使項目得到更有效管理。
判斷真正項目團隊的標準
真正的項目團隊：
1、所有成員有強烈的團隊成員意識，以團隊成員的身份為榮
2、所有成員團結在項目目標周圍
3、成員之間充分合作
4、成員之間充分的信息流通和共享
5、每個成員都能充分發揮自己的作用，在某個時候或某個方面成為
團隊的核心假的團隊：
1、成員不把自己看成是其中的成員，不與其他成員相互認同
2、成員之間按特定利益劃分，形成一些小集團
3、成員之間相互猜疑、不信任
4、成員把掌握某種信息看成是自己權威和優勢的保證，避免信息被其他人知道
5、由少數精英支配，總是以精英為核心
篇2：5A辦公樓工程項目總承包管理方法
5A辦公樓工程項目總承包管理方法
本著上述總承包管理原則，將采用以下方法進行總包管理：
1 目標管理
在進行總包管理過程中，制定出總目標及階段性目標，目標包括質量、進度、安全、文明施工等，在目標明確的前提下對各分包單位進行管理、監控、協調與考評。
2 制度管理
根據多年的總包管理經驗，建立符合現場實際的總包管理制度，包括如下內容：總包配合服務工作協議；分包進退場管理制度；工作例會制度；分包質量管理制度；分包進度管理制度；現場文明施工、環保管理制度；分包安全管理制度；分包技術資料管理制度；總平面管理制度；分包成品保護制度；后期保修服務制度等。
3 過程管理
在進行目標管理的同時，重在過程跟蹤管理，保證各階段目標在施工過程中達到相應要求。在過程中對質量、進度、安全、文明施工等進行跟蹤檢查，發現問題立即反饋、督促整改，及時進行復驗，使問題解決在施工過程中。
4 協調管理
與各分包單位通過合同及協議明確雙方責任，以合同及協議作為施工總包管理的依據，以總承包部的總體工期網絡計劃為基準，合理安排各分包單位的施工時間，組織工序穿插，由總承包部及時解決各專業分包單位存在的技術、進度、質量問題；通過每日的工程協調會和每周的工程例會解決總分包間及各分包間的各種矛盾，以使整個工程施工順利進行，實現各項目標。