建筑公司與項目部的關系
項目部是實施施工總承包合同的主體，公司是項目部的后盾和保障。公司與項目部的關系,可概括為十六字，即"公司監督，部門協助，授權管理，全面負責"。
"公司監督"是指公司按合同要求和承諾，對項目部的實施情況進行全程監督，必要時調動全公司的人力、物力，確保合同要求和承諾全面兌現。
"部門協助"是指公司的工程、技術、質量、安全、財務、經營等各業務部門對項目提供人、財、物的全方位支持，各部門對項目管理以服務為主，監督為輔。
"授權管理"是指公司授權范圍為本工程及與本工程項目有關的施工管理活動所需權限，包括對人、財、物的支配調動權，獎罰權。
"全面負責"是指項目部根據公司的授權，全面履行合同要求和承諾，對本工程一切施工活動包括工期、質量、安全、成本、文明施工等全面負責并組織落實。
公司與項目部的關系圖
篇2：從物管企業一線支援看總部項目部關系之處理
從物管企業一線支援看總部與項目部關系之處理
設置項目部與公司總部是現代大型物業管理企業普遍采用的經營組織形式，在實際操作中，物管企業所設置的分支機構或附屬機構又以子公司或者是分公司的形式存在。項目部與公司總部不僅在各自的組織機構形式上各有不同，在職能劃分、權限分配、經濟和法律地位等方面也存在諸多差異。公司總部主要進行企業整體運營籌劃、監督管控、業務支持等項工作；而物管企業各項目部則主要負責物業項目的具體運作、日常管理、服務提供以及市場信息反饋等活動。而當物管企業發展到一定規模時，公司總部對于各項目部的管理卻越來越呈現出一種“走過場”、“官僚化”的趨勢：項目部有了問題總是捂著掖著不讓公司總部知道，驚動了總部就意味著“狼來了”；作為項目部的員工或管理者，公司總部于他們而言似乎永遠都高高在上；有些項目部深受公司總部一線支援之苦，公司總部對項目部的支持成了“負擔”，企業優良資源得不到充分利用；公司總部與項目部本應保持的相互支持、相互服務的關系逐漸淡化，進而轉變為互相對立，很容易造成物管企業下屬項目部運轉不良、經營不善，導致物業管理服務不到位、投訴激增。其實這些現象都反映了對公司總部與項目部關系認識與處理中存在的問題。
●總部對項目部一線支援之“業務指導”
公司總部為了支持各項目部的工作會不定期地向各項目部派出支援人員。公司總部對項目部的一線支援初衷也許是好的，但在具體執行時卻成了項目部的心病。一是費用太高，總部的支持不是免費的午餐，成本要分攤到各項目部身上，不管你愿不愿意、喜不喜歡都要執行。項目部是業績第一，一般情況下年度費用支出預算會很緊張，經不起公司總部的“折騰”。二是增加了不公平感，總部和項目部的人員雖然都是一個企業的同事，但總部人員天天在公司領導層身邊，更容易獲得領導層的信任，而且他們還有隱形的建議權。也正是因為如此，項目部的問題容易被放大，而總部的毛病卻很容易被忽視。三是意義不大，項目部覺得總部的支持不是支持，而是添亂，支持人員不懂業務，對項目部的工作沒有幫助不說，還到處指手畫腳，說一些話外行得離譜。甚至于有時會急功近利，缺乏系統思維，只要最終結果。
解決物業管理企業內部公司總部與下屬項目部的關系定位問題，也并非是件難事。一方面，總部對項目部在工作職能上有指導的義務或權利，而對于各項目部來講往往有兩個上級——總部的專業上級和項目部的行政上級。如果在指令優先次序上是總部指令優于項目部直接上級指令，項目部就很容易感染上總部體系松散的毛病。公司總部不要把自己當作“家長”，試圖完全控制下屬各項目部。再者，總部“專業人員”眼睛長在頭頂上，手長在褲兜里，絕不應該成為總部支援人員的標志；而是應當放下架子踏實工作，基層是客戶，總部是服務者。由控制管理向服務支持轉型，其中的痛苦不言而喻，但是公司必須這樣要求，總部各職能部門也應積極響應。第三，由于各物業項目部從開發伊始就定位不同，物業管理的內容和形式也就不要強求一致。公司總部想“什么都管好”的后果只能是“什么也管不好”，進而限制了項目部的發展?？偛康闹г绻皇峭Ａ粼谝恍﹩蝹€或是獨立的主題項目上，還不如計劃上交。第四，公司總部真正應該做的是下屬物業項目部做不了的事情，即不斷擴大企業管理規模，參與物業市場競爭投標，占據更大的市場份額，并且對已有項目的發展進行合理規劃，制定最低服務標準，進行嚴格考核，以保證物管服務質量。像一些諸如上班時間、各工種運行操作手冊、項目機構設置，還是由各項目部自己制定為佳。各項目部也應該分析自身項目特點，合理開發項目資源，針對業主需要開展多種經營，在項目服務的深度、范圍等方面多下功夫。
●總部對項目部一線支援之“績效考核”
當一項工作沒辦法進行衡量時，就無法進行有效的管理。為此，每個企業都會設定自己的年度經營目標，將企業總體目標量化分解到各職能部門、項目部，再進一步分解到個人，讓每位員工都參與到企業戰略目標的實現中來，達到“螞蟻扛大象”的效果。企業會極力推行績效考核體系，并以此導向員工的工作行為，從而保證企業戰略目標的實現。因此，公司總部對于量化的業績指標考核體系的建立和實施應給予特別關注，而且為公平起見，在各項目部自我績效評價的基礎上，采取總部派遣主管控制、人力資源績效考核專員的方式，通過先設定目標，然后根據一線項目部員工、主管、經理的工作成果與初期設定的目標進行量化考核?？偛客菩袑嵤┛冃Э己梭w系至少在邏輯上是成立的，但很多企業對績效考核管理功能的認知卻僅僅停留在“劃分員工綜合業績好壞的手段”之上，往往會使項目部員工反應都很冷淡，甚至認為考核是公司用來整人的工具，使這種企業管理方法偏離了設計初衷，并陷入官僚化的誤區。
總部對項目的這種簡單化、程式化的一線支援績效考核歸于失敗的原因，除了總部“專業人員”本身的問題，以及在考核過程中不了解任務流程、沒有結合項目實際運作情況以外，對于公司總部與項目部在工作職責、目標及工作重點方面的差異也應該引起重視。在實際工作中，公司總部沒有業績壓力，各職能部門以完成職能目標作為第一要務。項目部有如費用收繳率、維修及時率等業績壓力，為了完成既定目標，通常只有短期計劃，考慮問題不會像總部那樣長遠。由于目標不同、工作重心存在差異，職能目標通常會讓位給業績壓力。再者，項目部的利潤直接來源于市場，而總部的利潤來源于項目部。如果總部僅僅是把項目部看成是利潤的來源，利用總部的強勢地位強買強賣，事事拿項目部開刀，很容易造成項目部的反感，產生強烈的抵制情緒，總部的戰略計劃很難在項目部得以落實，
形成總部自言自語的狀態。為了改變總部與項目部之間的這種不良運行狀態，公司總部除了關心職能目標外，對于職能部門的工作最終為項目部一線提供支持這一思想應該有正確的認識。同時，項目部也應該注意到在完成自身業績指標時，應該兼顧公司的整體經營戰略。要達到以上目的，需要總部和項目部雙向溝通、相互協作，保持一種支持服務、互相促進的關系，以便使得公司總部長期計劃和項目部短期目標更好地結合。●總部對項目部一線支援之“改進建議”
在創業之初，或者是在進行規?；瘮U張時，很多工作都是由總部牽頭指導加以落實的。在這一階段，如果從公司總部的角度來講是主動的，如果從項目部的角度來講就是被動的。而在漫長的物業管理生命周期當中，公司總部對項目部的一線支援，以及提出的改進建議則一定要從管理者的角度入手，正確處理各自的分工與合作關系。其原因就在于一家高效的現代化企業，必是一家合理配置、優化整合、高效利用企業內外部各種資源的企業。但是在現實中，總部部署的戰略，總部提出的提高公司全面規模效率、競爭能力、資源整合能力的改進建議，很多項目部并不認同。其中一個最為關鍵的因素就是總部考慮由于地域、人文、環境等條件的不同對于整體構想應該采取相應的調整措施，進而應該對公司的人、財、物、經營等進行合理的資源重組調配沒有落實到位。對于總部提出的諸多專業性改進建議，對不對、有無效果，也不是靠上級的良好意愿或是簡單的說教就能實現的，而一定是要通過基層一線實踐檢驗打造出來。
通常情況下總部對項目部的一線支援時間不會持續很長，因此就要求總部支援人員在有限的時間內對項目部進行全面、系統的調查和深度的分析，而實際上單單靠總部支持團隊的力量很難完成，所以項目部應該對總部的工作給予大力的配合協作。就以總部對項目部的業務流程改進建議來說，總部支援首先應該和項目部一線員工、主管、經理一一面談，分析支援工作目標，摸清各職位工作任務，列出各項工作的任務清單，明確各項任務的目標。第二，搞清楚各項任務的執行流程，以及各項任務的關鍵流程和關鍵因素，把每個職位的工作環境、工具、工作行為進行記錄，甚至直接走訪業戶和了解主要外委服務商，了解服務工作流程存在的問題。第三，分析完成各項任務需要的知識、技能和能力?？偛扛鶕痪€支援的時間訂立階段性的工作目標，進行前期的調查和分析，提出具體的職位說明書、作業手冊和任職要求，作為項目部改進業務流程的樣本，掌握了分析的方法之后，剩下的工作就主要由項目部具體完成，以后總部只是在系統文件的編制上提供支持就足夠了。此外，總部在一線支援時發現的問題，應該利用總部的資源優勢結合項目部實際情況進行分析，提出改進建議，并且應全面、深入、系統地把工作加以落實，總結相關的經驗和修訂流程之后，利用規模優勢向其他項目部進行推廣。
一個企業的戰略部署能否順暢地執行，項目部的問題和矛盾是否及時反饋至總部并能有效解決，公司總部與項目部是否建立靈動的分工與協作機制，其實這些都是考驗一個企業“角色磨合”是否順暢的問題。