萬科中海等標桿企業如何科學拿地

　　在房地產開發鏈條之中，拿地是首要也是風險最高的工作環節。不少企業在快速擴張、高歌猛進過程中由于地塊投資失誤從而導致一蹶不振，錯失發展良機，成為昨日黃花，這樣的例子比比皆是，令人扼腕嘆息。那如何規避拿地風險，為企業發展保駕護航，快馬加鞭呢?

　　我們針對行業龍頭萬科、中海等標桿企業進行了橫向對比分析和研究，研究發現，在拿地過程中，龍頭企業不約而同的采取了“拿地連連看”的方式，從宏觀到微觀層層篩選，以此來規避投資風險，支撐企業持續健康發展。

　　圖一：龍頭企業拿地模型

　　一、看城市：從可進入性、市場成長性和市場風險性三方面構建城市評價指標體系

　　在企業規模擴張的過程中，哪些城市應該進入哪些城市應該規避，這是首先需要回答的問題。城市選擇直接影響投資效益和企業持續發展，因此，對企業如何評價和選擇進入的城市等問題，需要根據企業自身實力和市場特點進行綜合考慮。

　　為解決這個問題，龍頭企業一般根據自身管理關注點開發一套能夠評價和衡量城市房地產開發投資潛力的統計指標群，概括而言可以從城市可進入性、市場成長性和市場風險程度三個方面著手分析。

　　1、城市可進入性

　　首先，企業在調查城市社會發展和房地產市場的基礎上，結合自身實力，評估市場的進入門檻，判斷企業能否進入該市場。城市房地產市場的可進入性主要可以從政策環境、社會經濟環境以及資源的可獲得性三個方面評估，為量化分析，可進入性評價一般采用如下所示的指標體系：

　　通過上述指標，各個企業基本可以明確哪些城市是有自己發力空間的，比如北上廣深這四大城市，土地市場異常激烈，總價和單價都很高，歷來是龍頭房企以及百億軍團的主戰場，對于成長型房企來說除了舊改以外很難介入到這些土地資源的爭奪中來。

　　而對于龍頭企業來說，由于自身競爭實力強，考慮到三四線城市市場需求有限，城市庫存壓力較大，后期去化困難，同時售價較低利潤微薄，目前也大部分伸縮陣線重返一二線城市。

　　2、市場成長性

　　其次，企業要評估房地產市場的成長性。城市房地產市場的成長性主要是由城市的房地產發展趨勢和社會發展水平所決定的。成長性好的市場有助于企業深耕細作，進一步開拓和開發業務。如果市場的成長空間已經不大，那么企業進入該市場也會受到各方面的約束?？梢詮姆康禺a市場的發展趨勢和社會經濟發展水平兩個層面構建城市成長性分析的指標體系：

　　3、市場風險程度

　　最后，房地產投資額大、涉及因素多等特性，容易受到國家和地區經濟的影響，因此需要對投資風險進行全面、系統地科學分析與評價。房地產投資風險主要從市場飽和度、市場泡沫度、金融風險三方面去衡量，如下表所示：

　　每個企業可根據自身特點，綜合上述三大維度，從上述指標中選取重點關注或者傾向性的指標，賦予不同的權重，從而得到各城市的優先級排序。首先，判斷備選城市的房地產市場可進入性程度，如果進入門檻很高，企業難以進入，企業則評價其他的城市。如果進入門檻較低，企業可以進入該城市，則進一步分析該城市市場的成長性，如果成長空間較大的話，再分析市場的風險程度。在此基礎上綜合分析該城市，選定投資的城市。

　　二、看區域：找到城市發展熱點區域，提升土地增值

　　1、把握城市化發展大勢，找到土地升值重點區域

　　根據房地產行業發展規律，不同的城市化水平下，各城市發展區域的重心是不一樣的，而這決定了我們投資價值及未來土地升值潛力，需要我們從大勢上把握城市內在發展規律，找到重點投資領域，更好地提升土地價值，規避投資風險。一般而言，可以從城市化水平來推導投資重點關注區域，如下表所示：

　　2、跟黨走，緊隨政府規劃

　　龍頭企業特別關注新區、新城及開發區的大規模土地獲取，比如龍湖特別關注如下四個區域：

　　三、看項目：全方位了解項目情況，保障后續投資收益測算準確性，同時做好風險排查

　　1、了解項目基本情況、周邊環境和市政配套，全方位細致了解

　　比如萬科要求針對項目基本情況、周邊環境及市政配套做全方位細致了解和排查：

　　(1)基本情況：四至范圍;地勢平坦狀況，自然標高，與周邊地勢比較;地面現狀，包括宗地內是否有溝壑(小峽谷)、地下電纜、暗渠;地上地下有沒有受保護的歷史文物古跡;土地的完整性，有否市政代征地、市政綠化帶、市政道路;地質情況，包括土地結構、承載力、地下水位和抗震性要求。

　　(2)周邊情況：治安情況、空氣狀況、噪聲情況、污染情況、危險源情況、周邊景觀、風水情況、近期或規劃中周邊環境的主要變化，如道路的拓寬、工廠的搬遷、大型醫院、學校、購物中心/超市的建設等。

　　(3)市政配套：如道路現狀及規劃發展，包括現有路幅、規劃路幅，規劃實施的時間，與宗地的關系(影響);供水狀況：現有管線、管徑及未來規劃和實施時間;污水、雨水排放：現有管線、管徑及未來規劃和實施時間;通訊(有線電視、電話、網絡)：現有管線、距宗地距離、涉及線路成本等;永久性供電和臨時施工用電：現有管線、距宗地距離、涉及線路成本等;燃氣：現有管線、管徑、距宗地距離、接口位置;供熱及生活熱水：現有管線、管徑、距宗地距離、接口位置。

　　2、做好風險排查

　　如碧桂園要求在拿地時必須重點做好以下風險點排查：

　　(1)是否為建設用地，是否符合土規、城規;地質條件是否復雜、拆遷難度如何等;

　　(2)地塊內是否有林地、基本農田、高壓線、加油站、垃圾填埋場、墳墓、軍事設施、文物;

　　(3)考慮永久水電、臨水臨電、燃氣、供暖、排污管道接入等問題。

　　四、看收益：兩類指標把好最后一道關

　　通過上述層層篩選后，最后一輪把關主要是看項目收益能否滿足公司要求了，核心是兩步，第一步是要明確項目分類，選定指標;第二步是根據項目分類確定差異化的指標評價值。

　　1、明確項目分類，確定收益指標基礎

　　不同的項目相應的開發策略也不同，對應的評價指標也應該不同，所以首先需要對項目類型

進行分類，如招商就針對下屬項目分成四類：

　　2、確立項目分類收益指標基準值

　　綜合行業龍頭企業投資收益指標，可以發現，核心是關注兩類指標：一類是動態收益指標，如內部收益率：大約是15%-20%水平;二類是靜態收益指標，如銷售凈利率大約8-10%;成本利潤率大約15%左右，如下表所示：

　　綜上所述，龍頭企業需要根據自身經營管理需要，通過看城市、看區域、看項目和看收益這連連看的方式，有效的提升了投資質量，同時也嚴控了投資風險，有力支撐整個投資規模的有序擴張，值得業內企業學習。

篇2：參觀學習標桿企業財務部觀后感

　　參觀學習標桿企業財務部觀后感

　　在科技飛速發展的現代社會，很多企業都已經逐步向多元化經營的方向發展，業務也是隨之大幅的增長，集團化的企業架構讓財務部理面臨著新的考驗和轉型的可能，為提高集團財務人員綜合素質，學習和了解先進企業的生產經營理念和管理理念。20**年8月30日下午，由集團公司財務部牽頭，聯合審計部、資金部對長虹集團財務系統進行了一次觀摩學習。

　　下午2時許，z一行30余人在z部長的帶隊下來到了長虹，在長虹接待人員的安排下，交流會如期舉行。

　　會議期間，長虹集團市場拓展部劉經理給我們簡述了長虹發展歷程，然后重點講述了長虹集團領先的財務核算體系SAP系統，這也正是我公司需要學習和借鑒的地方。系統引起了z財務人員的極大興趣，大家聚精會神的聽取了劉老師的介紹，這套系統涵蓋了幾乎公司所有業務的辦理，各節點均由專門的人員集中審核或者審批，不僅使業務集中化，處理專業化，而且還提高了準確率和效率，在財務處理環節突破了以往手寫，手輸的局面，實現了自動生成，自動結算的智能處理。

　　短短的系統介紹已經讓我們增長了許多的知識，介紹完畢后，z人已經迫不及待的和長虹的專業人員交流起來，饒有興趣的咨詢著它的先進之處，并結合我們自身的情況紛紛提出了自我改進的建議。

　　接下來，在劉老師的帶領下，我們參觀了這套系統的操作中心----長虹財務數據共享中心，大家在參觀過程中見識到了長虹整潔的辦公環境和緊張有序的工作流程，嘖嘖稱贊的同時，也對我們z集團的進一步改進和優化提出了展望。

　　z集團隨著近幾年的快速發展，對財務也提出了更高的要求，不僅要發揮標準的核算和結算功能，也對財務的監督管理和決策參考寄予了更高的要求。我們除了在日常的工作中不斷總結經驗，對于外部的先進理念我們也要積極的擇優吸取，劉部長在活動后表示，此次活動給我們的平時工作起到了推動的作用，參觀標桿企業的先進制度，提高了我們財務人員的工作熱情和制度改進的積極性，這樣的活動以后要多參加，爭取把z的財務管理提高到新的水平。

　　集團公司財務部

篇3：標桿房地產企業工程管理體系特點

　　標桿房地產企業的工程管理體系的特點

　　行業內對房地產企業工程管理的理解存在廣義和狹義兩種。狹義工程管理指從項目開工準備到竣工驗收的全過程所進行的管理，主要任務是組織、協調和管理施工、監理及各外包單位有序、按計劃、保質保量的完成工程建設任務；而廣義的工程管理實際涉及房地產開發全過程，是貫穿房地產開發價值鏈始終的工程管理系統，配合設計、成本、采購、營銷等各職能發揮作用。廣義的工程管理也可以認為是其狹義工程管理體系的前后延展。國內行業優秀的房地產公司普遍按照廣義上的理解去運行工程管理體系。

　　通過分析發現，國內優秀房地產公司的工程管理體系主要有五個方面的特點：

　　1.工程管理職能充分前置

　　1)許多優秀房地產企業都要求在項目可研論證階段，工程人員應到項目現場進行實地考察，了解項目場地自然條件和社會條件。對今后項目施工過程中可能遇到的困難和風險做到心中有數。比如：根據場地地形特點考慮護坡施工方案；根據場地道路、風向等自然特點考慮未來施工現場的布局、施工材料運送等等。

　　2)策劃定位、方案設計也需要工程人員及早參與，提出專業意見。任何項目的理念和定位，都需要通過工程施工才能由思路、方案變成最終的產品，所以在策劃和方案設計階段需要工程人員對方案的施工工藝難易程度發表專業意見，通過各職能的相互藕合，追求項目在“理想”和“現實”的高度統一。比如：產品的前瞻性與可行性如何兼顧？如何使定位的產品更容易實現？哪種材料更容易施工？質量更穩定？采用何種施工工藝方案進度更快、質量更好？等等。

　　這一方面是對今后項目的一些風險有個預控，避免到時措不及防；另外一方面，也是要求工程職能一定要與設計、策劃職能同步考慮問題，按照項目的定位和方案思路及早構思未來的工程管理模式，清晰工程管理的重點、難點和風險所在。

　　3)施工圖設計階段，工程人員參與的應該更多。深度參與圖紙審核，避免設計圖紙中的一些差錯形成工程事實；嚴格進行工程交底；……

　　2.工程管理活動要按照PDCA形成閉環管理

　　1)P(策劃)：策劃的實質是策劃一個項目的工程管理模式，其意義重大。通常包括以下幾個方面：

　　A.項目開發策略

　　B.進度方面：項目開發的一級里程碑節點時間、完成進度的前提條件等；

　　C.質量：針對本項目特點，確保項目質量的有關措施（包括事前、事中和事后）有哪些？哪些部位或活動是本項目工程質量的重點關注點？

　　D.最終要達成的質量目標有哪些？如何統計和計算？

　　E.成本和合約方面：需要配合成本部門，確定項目采用何種合約框架？各合約的工程邊界？等等

　　F.供方管理：對總包和主要分包方采取何種管理模式？管到何種程度？

　　總之，事先的充分策劃是做好項目工程管理的前提，工程管理的事先策劃也能體現公司工程管理整體水平。目前國內大多數房地產企業在此方面還比較薄弱。

　　2)D（執行）：執行階段主要是按照已策劃的管理方案事實管理，其中也包括各階段工程管理的流程、作業指引和表格。

　　優秀房地產企業往往在工程管理體系的文件系統比較完善和精細化，強調文件的指引作用，很多指引性的一些規范融合到表格中，比如：

　　3)C（檢查）：工程管理過程的檢查實際包括兩個大部分：一是對外包方的定期檢查，并進行考核，其實也是供方管理體系一部分，往往這種過程的檢查結果作為對供方評價的重要依據之一。二是，對工程本身的檢查，按照分部分項工程，在各重要階段開展，比如：隱蔽工程檢查、分部分項工程階段驗收、整體竣工驗收、物業驗收、交房驗收等等。

　　在實際工作中，這種檢查與監理的工作要互為補充，除對監理的工作形成監督以外，還重點關注開發商或業主所關注的質量，這種質量更多應該是項目經營層面的質量，而不僅僅是行業規范中規定的質量。

　　4)A（行動、改進）：該階段更多體現在，項目結束后應該組織相關專業人員開展項目后評估，系統梳理項目開發過程中的得與失，為下一個項目開發提供借鑒和指南。

　　3.科學合理的合約體系

　　房地產企業是一個資源整合型的企業，其許多活動都是通過其他供應商提供的，所以房地產企業的管理更多是對相關各方的管理。在這一方面，工程管理更為典型。所以房地產企業優秀工程管理體系離不開科學合理的合約體系。

　　1)公司合約體系的規劃需要根據公司整體戰略來考慮。

　　房地產開發企業需要綜合考慮自身的資金、能力、開發策略等方面因為構建符合自己管理特點的合約體系。

　　2)合約體系能體現公司對項目管理的模式。不同的模式各有優劣，需要取長補短、統籌兼顧。作為房地產企業而言，關鍵是要通過事先策劃，進行清晰的合理劃分。

　　3)只搭建了合約體系還不夠，還需要對各合約邊界進行清晰界定：

　　4)只有界定還不夠，還需要對各類供應商的管理方法進行明確。這些管理方法的明確通常是體現在招標文件和合同中，所以行業優秀企業往往都會對招標文件進行標準化，建立自己的標準合同模板。

　　總之，科學合理的合約體系是做好工程管理的前提和基礎。

　　4.通過工程技術管理，建立完善的工程技術標準體系

　

　房地產開發過程中的工程技術，關系到與項目的可行性，與工程成本控制、建筑美學效果、建筑物的適用性等等有著緊密的聯系，是房地產開發過程中的一項非常重要的基礎性工作。但在實際操作過程中，往往不被房地產企業所重視，這種低估工程技術重要性的做法，有時會令房地產企業付出慘重的代價。

　　1）工程技術管理的任務是什么？

　　房地產工程技術管理的任務就是將營銷理念轉化為工程技術標準（技術參數），然后按照確定的技術參數進行招標，定標后確定的產品部品或者施工出來的產品，符合營銷意圖和滿足國家或地方的相關規定，同時沒有突破工程成本計劃。

　　2）工程技術標準有何作用？

　　l●對招投標：有利于招標過程達到“技術商務一體化”，有利于成本管理；（影響成本）

　　l●對工程檢查：工程檢查能做到“有法可依”，標準統一；（影響質量）

　　l●對設計過程：使設計任務書中某些是事項的深化（比如：某些部位的具體尺寸、做法等）變為可能。（影響進度和質量）

　　l●避免因圖紙、合同表述不清，而增加簽證或變更。（影響進度、成本）

　　3）如何建立工程技術標準體系？

　　●思路上：要加強工程技術市場研究，搭建工程技術管理平臺；

　　所謂技術標準，實際是長期經驗積累的結晶，所以建立工程技術標準一定是一個長期、不斷提升和深化的過程，不可能一蹴而就，也不會一勞永逸。這就需要公司從職能上、人員上、流程上得到保障。

　　●方向上：結合自身的合約體系和產品標準；

　　選擇建立工程技術標準的領域時，要結合自身的合約體系和產品標準，優先選擇其薄弱環節；所以實際工作中通常是由工程管理部門組織其他部門，對這項工作進行整體規劃。

　　5.注重知識管理

　　“不同項目會出現相同的質量問題”、“同一個問題，在工作往往會重復出現”，這是房地產企業管理上普遍會遇到困惑，解決的根源是要在公司層面建立知識管理體系。在建立該知識管理體系時，需要有以下幾個方面：

　　1)搭建一個經驗和信息交流的平臺。

　　在網絡出現之前，這種信息和經驗的交流往往通過會議，這種方式效率低、時效差、范圍小，效果也不是很好。目前國內優秀的房地產公司都建立自己知識管理系統，運用網絡的手段，到達知識和信息的共享。例如萬科的“知本家”系統。

　　2)建立知識成果轉化的流程；

　　公司層面應建立相關管理流程，規范知識成果轉化過程。比如：萬科建立的《經驗教訓轉化作業指引》

　　A.規范問題的收集：渠道包括但不限于：客戶投訴、項目自檢、業主報修、入伙保修意見征詢、各種風險檢查、工程質量缺陷反饋月報、區域評估、工程雙月評估、精裝修評估、項目后評估報告、現場巡查與專項檢查、設計部現場周報、案例庫、物業公司反饋，以及外部考察等等

　　B.轉化過程：產品及服務品質缺陷、潛在問題每月收集，每月組織系統性轉化。

　　C.明確經驗教訓成果系統性轉化的落實方式：

　　a)納入設計任務書

　　b)納入施工圖指導書

　　c)納入技術措施

　　d)納入設計審圖清單

　　e)加強設計過程控制

　　f)納入工程技術標準

　　g)加強現場管理

　　h)納入采購技術要求

　　i)列入專題研究課題

　　j)備案

　　k)孤立問題，糾正

　　l)其他

　　3)對知識成果轉化進行激勵。

　　公司應建立定期對知識成果轉化的激勵機制，調動員工參與知識成果轉化的積極性。

　　4)公司應形成知識管理的氛圍。

　　在企業文化培養過程中，應注重知識學習和共享氛圍的建立，打造一個學習型組織。金地集團在學習方面非常令人稱道，曾有某公司老總就坦言：將金地作為其未來主要競爭對手，主要原因是因為金地集團的學習能力非常強。

　　工程管理處于房地產開發價值的中段，是實現項目預期目標的關鍵環節，越來越受到房地產開發企業的重視。