淺談房企轉型的四條路徑

　　涂山青/《城市開發》/20**1119

　　資金鏈緊繃、融資難成為房企普遍的壓力。房企迫切需要改變以住宅地產為單一主營業務的模式，嘗試多元化、多業態經營，以分散住宅開發的風險。轉型，成了當下房企十分糾結和難以決斷的問題……房企轉型實際上面臨兩個層面上的選擇，一個是市場轉型，另一個是營銷轉型。市場轉型可以理解為戰略層面的，是房企如何尋找“藍?！钡膯栴}。在這個層面上，可以有四條路徑可以考慮：一是進軍二三線市場；二是轉戰商業地產、旅游地產、工業地產、養老地產等；三是參與保障房建設；四是收縮戰線。

　　進軍二三線市場，甚至發達地區例如長三角、珠三角、環渤海城市帶等地的縣鎮市場。

　　在進軍二三四線城市方面，恒大是起步最早也是率先嘗得甜頭的典型，它保障恒大短短幾年間業績不斷攀升，去年實現808億元，坐穩中國房地產開發企業亞軍的寶座。今年以來管理層已逐步明確差別化的調控政策。目前除45個限購城市外，其他二三四線城市企業操作的空間就寬松得多，有利于房企施展拳腳。

　　轉戰商業地產、旅游地產、工業地產、養老地產等。相對于住宅市場而言，中國的商業地產、旅游地產、工業地產、養老地產等業態則更年輕。起步晚，規模小，這些新型業態的地產市場潛力巨大，給房企轉型很大的發展空間。

　　且看商業地產。與住宅地產不同，商業地產起步期較晚但持續期會很長，商業地產是房企把握中國地產第2個黃金十年的關鍵，可以預計，商業地產將成為各路房企廝殺的角斗場。

　　再看旅游地產。旅游業是公認的朝陽產業。旅游業作為長期內需，成為時下地產業熱門投資領域之一。正是看到旅游業的巨大發展前景，早在20**年，萬達就明確把發展旅游業作為集團未來10年甚至20年的戰略發展方向。

　　還有工業地產。最嚴調控下繼商業地產熱、旅游地產熱之后，工業地產開始逐步走入行業視野，受到越來越多開發商的垂青。但房企操作工業地產應該注意這么幾點：一是做好市場研究和競爭分析，直面內資和外資對市場的爭奪；二是區域和項目的選擇；三是做好項目投入產出分析、盈利模式設計、資本籌劃，以及項目招商與運營管理；四是做好項目配套，避免重復建設、同質化競爭和破壞環境，同時要處理好與地方政府關系及社區關系等等。

　　養老地產。隨著中國老齡化社會不斷臨近，養老難題已成為社會最值得關切的重要話題之一。近幾年，養老產業發展前景被看好，成為房地產市場新需求。萬科表示，為了順應城市發展和市場，萬科將推動業務創新，積極性開拓這一新的盈利增長點。

　　關于參與保障房建設，一些房企要么出于不屑，要么出于對政策的觀望，而表現得較為猶疑。其實，房企參與保障房建設大有可為。開發商參與保障房建設，除賬面上的收益之外，還可在一定程度上規避嚴厲的房地產調控壓力。

　　持續的嚴厲調控使行業發展步入低潮。調控壓力下房企主動放慢節奏，收縮戰線，實力小的房企斷臂求生，轉讓項目甚至退出樓市也不失為明智之舉。在這一輪調控之下，一些承受能力較弱，或者對業績失望，或者因資金緊張，一些中小開發商被迫離場。當寒流襲來，你是選擇給身上加衣，或者拾柴烤火，亦或是雁飛南方，都是過冬的可選之策。策略無高下，生存第一?？傊?，適合自己的，就是最好的。

篇2：從萬科小股操盤看房地產輕資產轉型模式

　　從萬科“小股操盤”看房地產輕資產轉型模式

　　萬科的“小股操盤”最近很火，行業老大的行為，總能快速聚集起整個行業的目光，將已在部分企業試水的“輕資產”模式迅速推至一個“行業方向”的高度。

　　今天我們就來盤一盤，目前我國有哪些房地產企業試水了輕資產模式，各自有哪些利弊?想運作輕資產模式的房地產企業又該考慮哪些問題?

　　一、業內輕資產模式的試水案例

　　用有限資產，獲取最大收益，是所有企業追求的最高境界，“變輕”對房地產企業來說，不僅僅是一種選擇，也是一種必然。來自美國的輕資產模式，主要指分工專業、資產輕型化，投資與開發、建設、后期物業管理、服務分別由產業鏈條上的專業公司來負責。目前國內已有一些地產企業在輕資產管理模式領域試水。

　　1. 萬科小股操盤放大自有資金投資回報率

　　“小股操盤”是萬科總裁郁亮今年初提的新概念，是萬科合作開發模式的進一步深化，即萬科在合作項目中不控股，但項目仍然由萬科團隊操盤，使用萬科品牌和產品體系，共享萬科的信用資源和采購資源。

　　萬科通過“小股操盤”，一是可以快速擴大規模，二是可以提高凈資產收益率。

　　郁亮解釋，過去是“大股操盤”，合作中萬科占一半以上股份，所費的資金較多?！靶」刹俦P”，萬科只占小股份，通過輸出管理和品牌，這種輕資產模式有利于提升萬科的凈資產收益率，也意味著在同等的資產規模下可以支持更大的經營規模，可以用最少的資金撬動項目。比如同樣的100 億，原來只能做10 個項目，現在可以合作做20 個項目，利用杠桿做更多物業，銷售規模越大，資本的回報率當然也更高了。

　　萬科20** 年年報的數據顯示，其ROE( 凈資產收益率) 水平在08 年以來逐步上升，20** 年萬科全面攤薄凈資產收益率為19.66%，為1993 年以來的歷史性高位。

　　然而，不容忽視的是，從大股操盤到小股操盤，萬科不得不面對的是攤薄的利潤。除此之外，“小股操盤”還有多種難題待解：一是如何確保產品質量?二是如何去設計一個合理的合作機制。盡管萬科的“小股操盤”強調，在多個財務投資人的情況下，不管項目是否存在控股股東，其他投資人無論是否控股，都不得干預操盤者對項目的具體經營管理。但到具體，在合作雙方等股或大股東操盤時，一切都好說，若反過來小股東操盤就可能有一些局限。怎么設計，既讓合作對象覺得風險可控，又不影響操盤方的運營效率，這個比較難以權衡;三是要向外輸出更多管理團隊，在人才和團隊培養上，對萬科也是個不小的挑戰。

　　2. 沿海集團四大板塊做房地產運營服務商

　　單一的品牌輸出模式容易受限于后期的執行力，相對而言沿海集團的輕資產之路走的更為穩妥。

　　沿海集團20** 年正式公布，從傳統的地產開發商模式向輕資產的房地產運營服務商模式轉型，旗下四大板塊，沿海創投負責地產專業投資銀行服務;沿海創展提供系統運營、專業管控和品牌服務;沿海創建服務于房地產施工管理服務;沿海創想負責生活服務與金融產業服務。四個板塊獨立面對市場，形成“開放價值鏈”的綜合運營服務，既獨立運營又相互協同。沿海創投拿到的地可以選擇由沿海創展開發，沿海創建建造，也可以選擇市場上的其他公司。同樣，沿海創展與沿海創建要做集團自己的項目也要面臨外部公司的介入競爭。這種模式與傳統的地產開發商相比，差別十分明顯。

　　表面上看，沿海的四大業務板塊在傳統的地產開發商鏈條中都可以找到，但在商業模式上則徹底告別了重資產“制造業”模式，實現了輕資產“服務商”模式。

　　3. 綠城三類代建模式打造“長工”生意

　　代建業務是綠城于20** 年9 月成立綠城房產建設有限公司而啟動的一項業務，主要操作模式是委托方負責提供資金及土地，綠城負責開發建設，即委托方以合約形式委托綠城負責項目部分前期管理、規劃設計、工程營造、成本控制、營銷策劃、竣工交付等環節的全過程開發管理，并根據代建合同使用綠城品牌。

　　綠城建設的代建業務可分為3 種模式：商業代建、資本代建和政府代建。

　　商業代建就是與已經取得土地證的企業對接，由合作方承擔全部或部分資金，綠城建設承擔開發任務，通過管理和品牌輸出，為已獲得項目的委托方提供房地產全過程的管理。在這個過程中，委托方負責籌措項目開發所需全部資金，擁有項目開發中的投資決策權、監督權、建議權和知情權，享有項目的投資收益，承擔項目投資風險。綠城建設負責項目管理團隊組建(項目總經理及主要專業負責人由綠城建設派遣，財務負責人由委托方派遣)、項目前期管理、規劃設計管理、工程營造管理、成本管理、營銷管理、竣工交付管理等開發環節的全過程管理。綠城的收益來自三個方面：代建方需要向綠城建設支付的派駐團隊基本管理費、委托開發管理費、項目業績獎勵。

　　綠建在成功建立起項商業代建模式業務的同時，也面臨一些挑戰。例如，項目較為分散，80 個項目有70 多

家委托方，與投資方溝通成本較高。另外，在發展前期，綠建對項目選擇的空間相對較小。

　　資本代建是指與財團、基金、信托等各類金融投資機構對接，由綠城為其尋找合適的房地產項目并承擔開發任務，實現資本利潤產出。這種方式最契合代建本質，其有一個最大的好處是實現非人為化管理，合作者管理的是資金財務，這種合作模式未來將成為綠城置業發展有限公司的終極發展方向。

　　政府代建業務是指綠城發展受政府機構委托，作為項目代建主體，根據合同約定對政府投資項目的建設進行管理，實現項目建設的品質、進度、質量、成本等項目管理目標。主要涉及保障性住房、市政公共配套的代建。

　　4. 中體奧林匹克花園“連鎖特許經營”單純賺取管理費

　　早在房地產市場化之初，國內同行一直也在努力探索房地產輕資產化的摸索，20** 年中體奧林匹克花園利用獨一無二的品牌資源，在國內房地產界率先提出“連鎖特許經營”模式，即由中體輸出奧林匹克花園的品牌、管理方法、技術支持和經營模式，單純賺取管理費，使奧林匹克花園的品牌得到進一步的擴大與增值。

　　5. 陽光100 非控股直營模式兩權分離

　　20** 年“陽光100 非控股直營”模式推出。該模式是在項目所有權與管理權分開的前提下，通過陽光100 品牌和管理的介入，實現項目的增值，突破了土地資本的制約。

　　在當時的市場條件下，通過這種方式形成資本杠桿，較少的資金就可以做成更多個項目，大大的提高了資金的使用效率。但這種模式帶來了一個嚴重的后果就是，多數項目不是全資，雖然品牌能力得以提高，這種類似分封建制的模式在“王朝”初立之時效果明顯，但隨后集團喪失子公司管控能力，戰略實施效率低下。20** 年相繼轉讓分公司股權，中體奧園品牌輸出由此進入冬眠。

　　二、輕資產運作模式需要考慮的四大問題

　　1 . 如何在你擅長的領域實現行業領先的運營能力

　　輕資產的模式核心來源于對效率的追求，我這件事情交給你我的效率、效益更高，你如何在你的細分領域做到。親和源在養老地產環節，除了運營自己的項目之外，研究已經和很多知名開發商合作，在這些領域你能否做到?你的管理機制，成本控制，運營效率等各方面。

　　2.如何通過創新機制形成穩定的專業團隊

　　因為對于這類公司來講，人是最根本的，核心是在于“人和”，你采用什么樣的模式，是采用創新型的合伙人機制模式還是通過股權分享等各方面的一些機制來實現，這是需要我們考慮的。

　　3. 明確自身的服務組合

　　在運營服務過程當中，要明確自身的服務組合，是攻其一點還是全程服務?其實在服務過程當中，它的運作難度和對我們團隊的要求，以及客戶的需求點都不相同，有的運作過程當中以開發代建為主，中間可能更多的是以建設，以更高效，更低成本建好;還有拿地之后所有的事情，一直到出售完畢都要由企業來做，這對于企業自身的能力建設和團隊組合而有不同要求。

　　4. 如何選擇創新型的合作模式

　　要考慮如何選擇創新型的合作模式，因為這樣一種模式對于中國的房地產企業或房地產行業還是相對新生事物，大家在合作過程當中都在摸索和探索，也在事實過程當中出現過不同的問題。在合作過程當中是采用團隊輸出，合股成立合資公司還是雙公司運作?在運作過程當中，不同的合作模式意味著管理的模式也不相同。在這些合作過程當中既要考慮到投資方的風險控制和收益要求，同時還要不影響合作當中的運營效果。

　　當地產行業不再簡單依靠低價快速上漲而帶來超額收益的時候，效率提升才能真正成為市場競爭的重中之重，而掌握效率運營提升之道的團隊價值才會通過輕資產的服務模式獲得更高的市場地位。這些團隊包含了我剛才談到的開發代建等這樣一些公司。我想也包含我們在座的各位房地產金融機構的各位精英。

　　總之，輕資產的運作模式，不是一成不變的模式，必須在產業鏈的不同環節進行創新，在品牌塑造的方式上進行創新，在客戶對象上進行創新。在采用該模式的時候，還要認清市場形勢和客戶的變化等這些基本前提。