房地產開發項目管理難點探討分析
根據我在房地產開發項目管理方面的工作經歷，尤其是近幾年來經過約100萬平方米各業態建筑的房地產項目工程建設準備、建設實施、工程驗收、項目交付等過程的項目管理實踐，通過對開發商項目建設管理的考察和調研，發現有一定開發規模、多個項目同時實施的開發商，其項目建設常常是慌慌張張開工、忙忙碌碌施工、緊緊張張交工，工程建設項目管理目標總不能自如實現。筆者根據項目管理實際操作的感受，站在開發商工程管理人員角度就開發商整體運作方面影響工程建設項目進展的主要因素，即從開發商的房地產項目開發流程的操作層面針對項目管理的關鍵難點進行探討分析。
1. 項目決策階段開發商的項目市場定位及決策機制不完善，即項目前期市場可行性研究工作的不到位，是影響項目管理有效實施的根本。
前期對市場研究不充分，決策緩慢。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告，使得項目的規劃設計遲遲不能如期進行，即使勉強進行了多方案的規劃概念設計，也會因為市場研究不充分，心中無底，評判“標準”不明確，猶豫不決，致使項目決策慢、效率低。有些開發商高層領導以“市場是變化的，項目定位不能太死”為借口不重視前期的項目詳細可行性研究。因市場和產品研究不詳細，導致決策遲緩，浪費了項目的事機、時間。決策高層“猶豫”了一段時間后，一定會匆忙決策，這樣的決策確定的項目產品肯定不科學、不系統、不全面，也不完全可行。
決策機制不完善。決策階段的匆忙、猶豫及其引起的問題一定會在以后的項目建設、銷售、交付及使用過程中反映出來，可以說由此造成的項目管理難度是“胎”里帶的。例如在建設過程中經常出現原則性、功能性的大變動、變更，“傷筋動骨”。當工程“不得不”匆忙上馬或工程待定內容久拖不決時，因市場定位的前期基礎資料不豐富、產品研究方面資源整合匱乏等，所謂決策就成了幾個領導的“拍腦袋”，決策成了經常性的、臨時倉促“救火”的具體工作。公司高層領導成了具體工作的操作者和矛盾的焦點，也成了工程建設關注、等待和推脫責任的
“注目點”，前期的市場研究和產品研究問題此時就演變成了工程變更的技術問題和工程建設的項目管理問題等，許多本應相關專業人員或部門做的具體技術問題反而會集中在公司高層領導處。
項目決策階段的問題在項目實施過程中會造成項目管理的諸多困難。例如某項目的陽臺欄桿形式確認達半年之久；某項目在銷售階段才意識到戶型單一、戶型偏大及市場定位偏差問題；某在建項目使用市場定位由住宅改為商務公寓功能的“正確”修改；某項目重新進行產品定位和重新設計；公司領導層經常為建設過程中不時出現的戶型修改、材料顏色、裝修效果、窗型、車位擺放等而“救火”；某項目已拿地近3年，產品定位不明，概念設計已經進行一年有余，至今仍猶豫不決等等。工程現場經常處于等圖狀態，要么沒有圖紙、要么改圖，甚至工程交付標準都不明確，工程現場只有等待或無所適從或發出修改圖后急忙安排敲打、改造，有工期目標時只有“著急”，無工期目標時“干耗”（無工程建設目標的本身就不可思議?。?，項目管理目標往往落空，無論是開發商內部的工程管理和銷售部門等，還是參與項目的設計、監理、施工單位及政府規劃、建設、房地產管理部門和購房客戶等各個方面都不滿意。
決策階段工作效率低下，導致項目實施喪失機遇，效益損失。時間就是金錢，效率就是效益，要算大帳，提高工作效率。如果某開發商年度完成開發工程量近10億元，僅利息一項每延誤一天平均大約要直接損失10余萬元。
2. 施工圖設計文件供應遲慢，變更多。
因市場研究階段進行得不細致、不規范，項目投資決策階段的問題拖到了項目實施決策階段來解決，本應屬設計師的工作受到了開發商的過多干預和限制，在工程項目管理方面的表現就是施工圖技術文件慢、建設過程中變更多。
許多開發商的項目規劃和建筑方案是開發商高層領導包辦“設計”的，使得規劃、建筑設計單位及設計人員無所適從，項目無詳細、完整的規劃和建筑設計，整體設計不系統、不配套、不協調，設計師成了開發商高層領導手中的一支“筆”，設計師無創意，也不愿動腦筋，做出的規劃和建筑效果的確是完全體現了開發商意圖，但產品功能性、系統性和效果的設計失誤的責任也由開發商承擔。
開發商的高層領導往往認為在設計階段一定要嚴格“把關”，然而因為沒有詳細、“可行”的可行性研究報告作為產品評價標準，所以開發商的某幾個高層領導的“感覺”就成為了規劃、建筑設計的評判依據，由此造成了工程建設內容經常變化，如某小區的變配電房是后加上去的；分期建設的小區中垃圾儲運問題至今仍未解決；小區原先規劃的地下停車位不足，新增建地下車庫；因產品定位修改，導致在建項目的外飾及雨蓬修改；景觀設計不系統、無主題。大量的工程變更嚴重影響了工程建設的開展，設計師成了“改圖師”，設計變更多，工程簽證多，故工程的質量、進度、投資控制目標也就無法如期實現。
項目設計資源整合不足會影響項目設計文件的質量、供應時間、工程內容接口等工作，從而影響項目管理。在當今小區的開發建設中，景觀園林工程已成了一項不可或缺的內容。開發商的小區開發建設中，景觀設計資源整合不足，景觀設計工作滯后，景觀與整個小區不協調，而且景觀工程實施滯后，失去了景觀美化的意義，經常改動，制約了項目的建設，也沒有起到促銷的作用；建筑細部設計及裝修設計滯后?，F在的開發項目中從樣板房到公共部分均需精裝，甚至要向精裝交房過渡。因交付標準不明，建筑細部設計不到位、裝修設計滯后，往往后期裝修倉促上陣；許多工程的外立面裝飾及窗型等遲遲不能確定等。
3. 工程施工承包合同不嚴密，項目收尾階段交叉施工作業時，發包工程內容及接口界定不清，沒有從根本上采取措施重視工程收尾階段的工作，甲方分包工程項目管理難。
目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區的開發建設實施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾越來越突出，成為房地產開發項目管理的難點之一。
因高層項目或大型小區的參建施工單位眾多、交叉作業多，進場、退場的時間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業（即工程總承包施工單位）簽訂所謂總承包工程施工合同之外，其中許多專業工程或配套工程的施工單位也直接與甲方簽訂工程施工合同。工程的前期主要是項目總承包單位進行的土建施工工作，工作單一，項目管理工作簡單，容易進行；施工單位的內部作業分包往往主要由其自己管理，對于施工合同有約定的納入施工單位自行管理的甲方指定分包或專業分包，監理方及甲方工程管理人員在此方面的項目管理工作也容易做，難的就是與甲方獨立簽訂工程施工合同且合同中又無工程配合、接口內容等要求的工程配合問題。因工程招標時要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴密，尤其是關于工程配合、交接口、及半成品保護方面的合同內容約定不詳細，合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計
較”，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運輸、臨時水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素。總承包施工單位對甲方分包的項目不承擔“總承包”責任，甲方分包工程的施工單位有了需溝通、協調的問題也往往直接找甲方，監理方在這方面也無能為力，監理方此時最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“總承包”單位，甲方的現場項目管理人員成了工程現場的“總協調”，難怪甲方現場工程管理人員說工程到了收尾階段其有80％以上的工作精力和工作量都花費在了“協調”工作上。出現了工程質量和拖延工期問題后相互扯皮，向甲方推諉責任，責任不好界定，如此甲方分包工程還有違反建筑法及工程質量、安全管理條例等法規之嫌疑。
項目到了即將竣工、交付客戶入住的前夕，開發商與購房客戶簽訂售房合同約定的交付日期日益臨近，出現了乙方不急而甲方著急的尷尬局面，甲方的工程項目管理現場代表總要“求”完了這個乙方，再去“請”另一個乙方，還要準備組織進行工程項目整體驗收和交付等工作，焦頭爛額。在項目收尾階段，甲方的工程項目管理現場代表的工作壓力、工作難度和工作量可想而知。
開發商沒有將工程收尾階段當作一個重要節點調動、組織公司其他部室資源重新建立一個工程收尾的臨時機構，仍讓工程項目管理部門人員“從一而終”、單打獨斗，導致了工程在收尾階段現場大打亂仗，使得工程項目建設虎頭蛇尾，留下諸多問題。
4. 供方資源的整合工作不足，與供方平等、誠信合作雙贏意識差，影響項目管理。
開發商是社會資源的組織者、整合者和調動者。對于房地產工程項目管理者來說，工程勘察設計工作是由勘察設計單位完成的，工程實物是由若干施工單位建設出來的，而且現場工程“四控”工作委托由監理單位實施，工程建設所用建筑設備、材料由設備、材料供應商提供，在工程建設實施階段開發商與參與項目建設的勘察、設計、施工、監理及材料設備供應商之間均是需方和供方的合同、合作關系，即甲方與乙方或發包方與承包方之間的關系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間接口關系就成為工程項目管理的關鍵所在，也是房地產項目管理“預控”和事先管理的主要內容。
因開發商的工程管理部門在前期項目實施決策階段的工程計劃不完善、不深入，工程招投標工作流于形式，對工程項目發包內容和接口要點不清，而工程招標工作組織不規范，工程建設方面的資源積累較少，平時整合的供方資源不足，往往是臨時抱佛腳，使得參與工程建設的單位與工程建設需要不匹配，造成工程項目管理難度加大。
有的開發商片面地認為自己既然是買方，就要高人一等，想什么時候需要，就會有合適的甚至優秀的承包方就會蜂擁而至，對待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，過度擠壓承包方的贏利空間，過度使用“主動權”；有的開發商對待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供應，不經協商向承包商轉移、轉嫁現金流壓力，或經協商后又不講誠信及時履行乙方讓步后的甲方義務，“主動”違約，忽略了供方的價值和伙伴作用，合適的供方資源不能及時整合到位，影響項目的正常進展。
其實，開發商要把承包方看成是通過項目實施實現雙贏的、平等的、誠信的合作伙伴，平時就要注意收集、整合各種與房地產工程項目建設相關的各種社會資源，建立、充實不同內容的供方資源庫，以便在工程項目建設需要時有備無患。例如有的開發商因整合的工程承包商（尤其是裝飾、景觀等分包工程的承包商）、監理方等社會資源較少，使得工程經常為選擇最佳合作方卡殼、猶豫、等待，對個別工程內容只知道是公司領導“推薦”的某個施工單位，在工程項目管理人員的眼中成了難以合作、管理的“領導指定”的施工單位。
房地產項目開發的工程建設的主導者是甲方，在項目建設階段開發商是工程質量的第一責任人。許多開發商在工程建設過程中，尚未真正發揮其主導性、主動性作用。有些該由開發商做的工作，自身并沒有做好，而有些本該由供方進行的工作，開發商反而常?！霸轿弧?，也會影響工程項目的規范化管理，甚至會出現“違規”、“違法”行為，后果嚴重。
5. 甲方供料不當影響項目管理。
開發商為了集中整合、利用社會資源，集中采購便于節約成本、節約投資，也為了保證工程項目所用主要材料、設備質量和進場時間，經常在工程施工合同中約定有甲方供料的內容。甲方供料一般主要是指由開發商供應鋼材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安裝工程的未計價材，以及電梯、水泵、變配電、空調等主要設備等。而有的開發商甲方供料內容越來越多、越來越細，還存在者甲方供料的交接、驗收、保存、結帳等方面的環節，加大了開發商的工作量，造成承包方的依賴性，而且承包方很容易將工程質量、工期責任歸結于甲方；甲方供料的質量問題及供應滯后，給施工方工程質量問題、工期拖延造成理由，而且會產生承包商索賠，加大工程項目管理和項目成本。故甲方供料的范圍、方式選擇和實施效果不當也會加大開發商工程項目管理的難度。
從以上分析影響工程建設進展的主要因素歸納來看，開發商進行工程項目管理的主要難點有：首先，開發商前期投資決策階段的市場詳細可行性研究不到位，導致施工圖設計文件供應慢且變更多；其次，事先整合的工程項目建設供方資源少，甲方發包工程內容及接口界定不清，不重視工程收尾階段，導致工程收尾階段項目管理困難；最后，甲方供料不當。以上因素是造成影響房地產項目工程建設進展的主要原因，也是開發商工程項目管理的難點。針對上述影響因素和房地產開發項目管理的難點，為改進和提高開發商工程建設項目管理質量和效率，減少項目管理難度，對開發商提出以下建議和方法：
1. 要重視、加強項目前期投資決策階段的市場詳細可行性研究工作。前期的項目可行性研究是項目的靈魂，而據此進行的工程項目設計是工程建設的龍頭，只有龍頭中有“魂”，才能使工程項目設計、建設和項目過程管理有章可循。龍頭抬不起來，“龍身”無法行動。沒有圖紙，無法建設；有圖常變，目標落空。要重視項目的前期可研工作，就要加強前期可研的人力、物力、財力和時間的科學投入；要建立、完善決策支持機構，收集、整合決策支持性資源，必要時要“借腦”；完善決策程序，提高決策水平和效率，使得項目市場定位和產品定位科學化、市場化、系統化。
2. 要重視、加強項目決策實施階段的項目各階段設計和前期工程項目管理計劃工作。整合、招標或委托有資質、有類似業績、與項目匹配的專業設計資源，要求設計單位按照已批準的項目可研報告進行方案、初步設計、施工圖設計，并以可研報告的預設要求評價、審核各階段設計文件；此階段尚要依據項目可研和設計文件編制詳細的項目管理計劃和完善、周密的、包含接口條件在內的項目各工程內容招標文件。要嚴格控制工程變更，凡涉及建筑功能性等的原則性工程變更，一定要慎重并經過必要的決策程序才能進行。
3. 要從開發商整體運作上真正重視項目收尾階段的項目管理工作。在項
目收尾階段可建立一個由開發商主管工程領導牽頭、整合工程管理、銷售、技術、開發、材供、物業管理等內部人員組成的工程項目收尾臨時機構，與工程項目管理現場人員分工協作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。4. 要重視供方的資源整合和管理，真正成為項目建設資源的組織者、整合者、使用者；講誠信，把供方視作雙贏的伙伴；建立、實施嚴密的工程及主要材料、設備招投標制度。通過比較、鑒別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的各工程內容方面的勘察、設計、施工、監理等承包商和材料設備供應商資源庫，然后再通過規范的工程、材料設備招投標工作，選擇中意的供方，與供方建立責權利分明的合作聯盟。
5.要盡量減少甲方的分包項目，對于項目整體中甲方分包各工程內容要系統細化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件，全面、系統化進行建設合同管理。在工程招投標文件及工程建設承包合同中明能由總承包單位完成的工程內容盡可能讓總包單位組織施工。開發商可同意由總包單位分包，由總包單位選擇幾家專業分包施工單位，開發商主持分包工程的招投標工作并確認分包施工單位，在開發商同意的前提下分包施工單位與工程總承包單位簽訂工程分包合同。這樣，有利于甲方及監理的管理、協調，規避如質量、工期、安全、保修責任等風險。同時，針對不能或無法由總承包單位組織分包的工程內容，即必須由開發商發包的工程內容，要細化、深化各類發包工程內容的自身招標合同條件，更重要應事先研究各工程內容建設的時間、驗收、保修、交接、資料、協作、費用、安全、場地等接口配合條件，就甲方發包（含總承包）的各內容工程之間可能產生項目管理的難點事先制訂對策和要求，在工程招投標文件及工程建設承包合同中明確，減少甲方現場代表的協調工作量，使得工程合同更具操作性，更多體現業主的主導性和主動性。
6. 甲方供料的范圍、交接方式要事先周密確定，計入工程招投標合同條件，并嚴格按合同履約。對于工程用通用地方建材，可由承包方自行采購；對于工程主材可采用甲方指定若干廠家并確認價格和提貨、支付方式，由施工單位自行進貨；對于工程未計價材和工程主要設備可由甲方組織招投標，由甲方與材料設備供應商簽訂供貨合同，也可增加部分采購管理費交由施工方與材料設備供應商簽訂供貨合同。
總之，開發商只要按照成熟的房地產開發工作流程進行規范運作，并圍繞項目管理工作任務建立了與之配套嚴密的組織和制度，加強各流程階段工作的計劃性及其嚴肅性，注意預控，就一定會在實際操作過程中減少項目管理的難度，提高項目管理的質量和效率。
篇2：房地產項目管理的內容簡介
在現代房地產項目中,由于項目本身的復雜性和龐大性,它往往涉及到許多專業部門,不僅僅是項目建設單位或項目投資單位。在項目的建設過程中,盡管不同的參與者所承擔的工作任務不同,但是各參與者及其工作任務共同構成了房地產項目管理的完整體系。
(1)項目建設單位。
項目建設單位是站在投資主體的立場對項目進行綜合性的管理。其管理是通過一定的組織形式,采用多種方法和措施,對整個項目多有工作的系統運動過程進行計劃、協調、監督、控制和總評價,以保證項目質量、工期、投資效益目的實現。如果除項目建設單位之外還包括項目的其他投資者。如項目融資單位、BOT項目的投資者等,他們必須參與項目全過程的管理,便于了解項目的投資收益情況,確定投資方案。
(2)項目設計單位。
在現代項目實施過程中,由于市場經濟體制的影響,設計單位的工作任務在不斷地延伸,已經打破了以往純設計階段的舊格局,在向兩端逐漸拓展,漸漸深入到了項目目標設計、可行性研究、施工階段和竣工驗收階段,甚至還滲透到了使用過程中的改造和維修過程。
因此,在市場的作用下,項目設計單位的工作任務在不斷拓展,已不完全是設計階段的自我管理。其工作任務已延伸到項目施工階段的施工監督、竣工階段的質量驗收,滲透到項目前期為項目建設單位提供可靠的技術服務,幫助建設單位進行產品定位和項目立項等。
(3)施工單位(或項目承包商)。
施工單位是項目產品的直接建造單位,一般是在項目施工圖設計完成后,施工單位通過投標的形式取得項目的施工承包資格,按承包合同規定完成項目施工任務,并在規定的時間期限內,交付項目,同時還應按合同規定承擔承包項目的保修責任。其工作范圍、責任與權力持續時間應由合同進行清晰地規定。
現代房地產項目的復雜性,使業主越來越趨向于將項目的全部任務交給一個承包商完成,即采用“設計--施工--供應”的總承包方式。采用這種承包方式的項目,承包商往往在項目建立后,甚至在項目可性研究階段或構思階段就介入了項目的有關工作,為業主提供全過程、全方位的服務(包括項目的運行管理,參與項目的融資等)。
這種總承包公司是一個純粹的項目管理公司(沒有施工單位和設計單位等),對項目各階段的任務可在他的統一調配下,采用分包的方式分包給設計單位、施工單位、監理單位等。此時的總承包方式已打破了過去以往承包單位僅僅承包項目施工任務的運行模式,可使總承包單位運用自己豐富的項目管理經驗對具體項目實施管理,同時減輕了業主管理項目的壓力,在一定程度上促進了項目的順利實施和社會資源的合理利用。
(4)咨詢單位(監理公司)。
咨詢單位(或監理公司)是一種中介服務組織,一般是在接受業主或總承包商的委托之后,按咨詢(監理)合同的規定,代表業主或承包商,對項目進行技術咨詢(監理),對相應階段的相關任務進行咨詢(監理)。其中咨詢(監理)單位主要是對業主或承包商直接負責。
當然,還包括對項目進行宏觀調控的政府主管部門,他們主要調控項目對整個社會經濟發展的影響,控制項目的質量關,促進項目與環境之間的協調等宏觀性工作。
上述各項目參與單位的工作任務都符合“項目”的定義,因此在具體的實施過程,都可設立自己的相應的項目管理組織,以實施相應的項目管理任務或過程。
篇3：C房地產工程項目管理
房地產公司工程項目管理
一、對施工資質資格的管理和合同管理
1、嚴格審查承包單位資質等級和營業執照，審核施工組織設計專項施工方案和工程預控措施，審查施工單位管理人員資質和資格證，特殊工程的操作證。
2、施工單位的資質等級和管理人員的資格等級必須滿足所承建工程的需要。要求人證對應，嚴禁虛設和掛靠管理崗位。
3、嚴格審查工程分包單位的資質等級和營業執照，與承包單位、監理單位一起對分包單位進行實地考察，是否符合工程的要求。
4、施工合同管理
4-1、合同管理的主要任務
1、建立合同管理機構，熟悉合同文件;
2、對合同的履行實施嚴格、有效的合同監督和控制;
3、積極開展索賠和反索賠，保護自己的權益;
4、盡可能減少和避免合同糾紛，并通過合法手段解決合同爭議;
4-2、合同管理的主要工作
1、建立合同實施保證體系;
2、建立合同管理的工作程序，規范合同管理工作;
3、建立合同文檔系統，科學、系統地收集、整理和保存施工中各有關事件和活動的一切資料和信息;
4、建立報告和行文制度，各種工程實施報告、文件、通知單等均應由相應的交接手續、簽收證據等;
4-3、實施有效的合同監督，保證工程順序地按合同進行
1、對施工單位、建設單位進行合同履行情況進行監督;
2、協調施工單位與建設單位、監理單位與建設單位之間的合同關系;
3、參與各種檢查驗收，并提出相應的報告;
4、對工程洽商記錄、技術聯系單、設計變更單和各種簽證做合同方面的審查和控制;
5、經常性地解釋合同;
6、收集、整理、保存各種工程資料;
4-4、進行合同實施情況的跟蹤
1、對實施工程資料進行分析、整理，通過施工現場的實際情況，直接獲取工程的實際狀況的信息。
2、分析工程的實際狀況與合同文件的差異及其原因、影響因素、責任等;
二、圖紙、設計變更和工程資料的管理和控制
1、工程項目技術負責人和監理工程師負責對工程技術聯系單、工程洽商記錄、圖紙修改、設計聯絡單和設計變更等資料的審查。
2、工程技術和管理檔案按單位工程和施工的時間先后順序整理，分類立卷裝訂，每頁要有編號，每卷有目錄。
3、工程技術和管理檔案，應真實可靠，字跡清楚，簽字齊全，不得弄虛作假，擅自涂改原始記錄。
4、施工圖紙、工程技術聯系單、工程洽商記錄、圖紙修改、設計聯絡單和設計變更等資料有關技術資料，必須由登記臺帳收發員簽字。
5、建筑工程竣工技術檔案編制按《遼寧省建筑工程技術檔案編制辦法》執行。
6、項目監理部定期對施工單位的所有有關工程的資料進行檢查，要求資料及時、完整、系統、科學、真實，編制人員持證上崗。
7、編制建筑工程技術和管理檔案，必須從工程立項開始，按照工程序實際進度，及時進行編制積累，按地基與基礎、主體、單位工程竣工三個階段編制管理，貫徹在施工全過程中，做到及時、準確、系統、科學、完整。
8、做好施工過程中原始資料、影像資料的收集和保存。
三、工程質量管理和控制
1、監理單位建立質量保證體系：
(1)監理單位委派員具有相應資格證和注冊證書的總監工程師、專業監理工程師以及專業技術管理人員等組建項目監理部。
(2)項目監理部針對本工程的特點和難點制定監理規劃，并按監理規劃編制詳細的監理實施細則，重點突出施工過程的監督和管理。
(3)項目監理部的各種專業人員配套齊全，必須適應工程建設的需要，建立健全各種崗位責任制和規章制度，建立質量保證體系，并應得到認真貫徹和執行。
(4)按照國家法律、法規、建設工程質量強制性標準、設計文件、施工合同、監理規劃和實施細則進行工程管理。
2、施工單位資質審核：
(1)嚴格審查承包單位資質和營業執照，審查承包單位管理人員資質和資格證，特殊工程的操作證。要求人證對應，嚴禁虛設和掛靠崗位。
(2)嚴格審查工程分包單位的資質等級和營業執照，與承包單位、監理單位一起對分包單位進行實地考察，是否符合工程的要求。
3、原材料、半成品、構配件的質量控制：
建設單位供應和施工單位自購的材料、構配件、成品、半成品必須是正規廠家的產品，有產品說明書、合格或檢驗報告，規格、型號、數量必須滿足工程需要。工程部協助施工單位、項目監理部嚴把產品的質量關，嚴格產品的抽樣、取樣和送檢
制度，對質量不合格的材料、構配件、成品、半成品和設備，要求施工單位停止使用。未經監理工程師簽字認可，建筑材料、構配件、成品、半成品和設備不得在工程上使用或者安裝，施工單位不得進行下道工序。
4、施工機械設備的質量控制
施工機械設備的質量好壞對工程項目的施工進度和質量有直接影響，對其質量的控制就是使施工機械設備的類型、性能參數、技術要求與施工現場條件、施工工藝等因素相匹配。
(1)按照技術先進、經濟合理、生產適用、性能可靠、使用安全的原則選擇施工機械設備，使其具有特定工程的適用性和可靠性。
(2)根據工程施工進度、工程施工質量的需要，正確確定相應類型、性能參數的機械設備。
(3)在施工過程中，派專人定期對施工機械設備進行校正和維護。
(4)操作施工機械設備的操作人員必須持證上崗，定期培訓。
5、施工組織設計隨著工程的進度和深入不斷的細化和深化。對主要的項目、關鍵部位和難度較大的項目，制定方案時要充分估計到可能發生的施工質量問題和處理方法。
施工單位提交的施工組織設計和專項施工方案要有工程質量保證的預控措施和加強工序細節施工的管理;施工單位“三檢制”落實的管理措施;要有針對施工過程中的質量通病的技術措施;施工單位必須嚴格按照批準的施工組織設計和專項技術方案組織施工。
6、熟悉法律、法規、國家規范、地方標準、標準圖集和施工操作規程，必須熟悉掌握工程標準強制性條文和各種施工驗收規范。
要求施工單位、監理單位把開發公司項目“精品工程”的思想理念認真貫徹、全面執行。
7、組織施工單位、監理單位、設計單位進行設計交底和圖紙會審，做好記錄。編制工程管理的方案或辦法，組織、協調施工單位、監理單位進行工程項目的工程管理。
8、測量標高、水準點、測量放線的復核
施工單位根據規劃紅線圖和總平面圖給定的標高和坐標進行工程定位放線，將測量結果填報“工程定位測量報審表”通知監理工程師，監理工程師對工程定位放線的測量結果進行復核，直至合格。
9、開工報告的審核
前期基礎設施建設、施工環境、監視測量工具、施工機械設備、圖紙會審和勞動力的配備等情況必須達到開工必備的條件。施工單位以書面的形式報項目監理部、工程部進行審批，否則不允許施工單位開工。
10、工序質量控制
工序質量控制包含兩個方面的內容，就是工序活動條件和質量和工序活動效果質量的控制。即一方面控制每道工序投入質量(人、機、材、方法及環境)是否符合要求，另一方面要控制每道工序施工完成的產品是否達到有關質量標準。
在進行工序質量控制時，應從以下幾個方面著手：
(一)確定工序質量控制流程
確定控制流程就是事前擬定工序質量控制工作計劃，一般的做法是當每道工序完成后，施工單位要根據規范要求進行自我檢查，合格后填報“工程報驗通知單”，通知監理工程師，監理工程師收到“通知”后，立即對待檢驗的工序進行現場檢查，并根據規范要求，利用試驗設備、儀器進行檢驗，同時將檢查結果填寫到“工程報驗通知單”上，并復制一份給施工單位，作為監理單位對該道工序的質量鑒定。監理工程師檢查合格方準進行下道工序;反之，令施工單位返工，直至合格。
(二)工序活動條件控制是工序質量控制的對象，監理工程師只有主動地通過對工序活動條件的控制，才能達到對工序質量特征指標的控制。只有找準影響工序質量的主要因素加以嚴格控制，就能達到工序質量控制的目的。
(三)質量控制點是指為了保證工序質量而需要進行控制的重點或關鍵部位或薄弱環節。設置質量控制點，是對質量進行預控的有效措施。因此，在擬定監理規劃或細則時，就應根據工程特點，視其重要性、復雜性、精確性、質量標準和要求，全面、合理地確定質量控制點。對所設置的控制點，事先分析可能造成質量隱患的原因，找出對策，采取措施加以預控。
11、施工作業監督和檢查
加強施工單位的“三檢”制(即自檢、交接檢、專職檢)的管理，其中自檢、交接檢由各施工班組執行，專檢由項目質量檢查員執行。每一個檢驗批完成后，施工班組長會同項目質量檢查員，對完成的檢驗批工程進行專檢，經專檢合格后報監理單位復檢，復檢合格后方可進行下一個檢驗批的施工。
工程部、監理部積極協助施工單位搞好施工過程管理工作，建立健全完善的質量保證體系和安全保證體系，使工程質量在施工企業的“三檢”制，監理工程師的復檢，政府主管部門監督的良好環境下運行。
堅持推廣樣板工程制度，每道工序施工之前，必須樣板先行。如在主體砌筑施工中，按墻體的平整度、垂直度、水平灰縫、留槎、預留筋和試工洞等項的標準要求，先做一面樣板墻，組織參觀學習，使之標準形象化，以便各自制定措施，對照執行。經項目經理、承建單位(承建單位僅鑒定承建單位指定項目)和監理工程師鑒定達到要求并簽證后，方可進行大面積施工。
12、隱蔽工程、分項、分部工程的檢查驗收
(一)隱蔽工程是指那些在施工過程中上一工序的工作結束，被下一工序所掩蓋，而進行復查的部位。因此，對這些工程在下一工序施工以前，現場監理人員應按照設計要求、施工規范，采用必要的檢查工具，對其進行檢查驗收。如果符合設計要求及施工規范規定，應及時簽署隱蔽工程記錄手續，以便承建單位繼續下一工序的施工。同時，隱蔽工程記錄交承建單位歸入技術資料;如不符合有關規定，應以書面形式告訴施工單位，令其處理，處理符合要求后再進行隱蔽工程驗收與簽證。
(二)分項工程驗收
監理工程師應按照合同的質量要求，根據該分項工程施工的實際情況，參照質量評定標準進行驗收。在分期工程驗收中，必須按有關驗收規范選擇檢查點數，確定出該分項工程的質量等級，從而確定能否驗收。
(三)分部工程驗收
根據分項工程質量驗收結論，參照分部工程質量標準，可得出該分部工程的質量等級，以便決定可否驗收。施工單位得到監理工程師中間驗收認可的憑證后，才能繼續施工。
13、工地例會制度
(1)第一次工地例會由工程部項目經理主持，監理單位和施工單位共同參加。以后每周定期的工地例會由項目監理部總監理工程師主持，工程部和施工單位共同參加。
(2)專業監理工程師和總監理工程師匯報工程質量、進度和安全情況以及監理的工作情況，總結上周施工存在的質量缺陷和安全隱患，對好的方面進行表揚。提出這一周應注意和容易出現的質量缺陷和安全隱患，存在質量缺陷和安全隱患整改措施情況的落實。
(3)施工單位對監理部提出問題的反饋意見，質量缺陷和安全隱患整改措施的方案的編制時間。
工地例會必須形成會議紀要次日下發給單位和工程部各一份。工程管理部根據報告，對工程管理做出相應的調整。
14、工程部應加大工程質量的檢查力度，建立各部門綜合檢查制度，必檢制度、專檢制度和巡檢制度確保對工程質量的控制。
(1)綜合檢查制度：由工程部組織項目監理部、施工項目部對單體樓進行不少于九次的綜合檢查，其中基礎工程檢查不少于兩次，主體工程檢查不少于四次，裝飾工程檢查不少于兩次，竣工預驗收的檢查不少于一次。
(2)必檢制度：由工程監理部組織施工項目部，工程部協助，主要檢查強制性標準和施工合同的執行情況。每周不少于一次。
(3)專檢制度：由項目監理部組織工程部、施工項目部聯合檢查，主要檢查整個工程的質量、進度、文明施工和監理工程師的工作情況。每周不少于一次。
(4)巡檢制度：工程部的日常檢查制度，主要協助工程監理部搞好日常的工程質量的檢查工作。
每周的必檢、專檢完成后，工程監理部將檢查結果以書面的形式上報工程部，工程部進行核實，每周的工地例會將檢查結果公布。每個月評比一次，實行獎罰。
15、工程部協同項目監理部搞好施工全過程質量、安全的檢查、監督和控制，協調好影響工程質量的各種因素之間的關系。
四、工程進度的管理和控制
1、施工單位根據建設單位的工期總目標，編制工程總進度計劃，對工程總進度計劃進行分解，分解到月計劃和周計劃，并上到監理部進行審核。進度計劃必須有組織措施、技術措施、經濟措施及合同措施作為保證。
2、監理部根據工期總目標和施工單位上報的總進度計劃和分解進度計劃審核施工單位進度計劃的真實性、合理性和有效性，審核工作要求三日內完成。
(1)檢查進度的安排在時間上是否符合合同中規定的工期要求;
(2)檢查進度安排的合理性，以防止施工單位利用進度計劃的安排造成建設單位違約，并以此向建設單位索賠;
(3)審查施工單位的勞動力、材料、機具設備供應計劃，以確認進度計劃能否實現;
(4)檢查進度計劃在順序安排上是否符合邏輯，是否符合施工程序的要求;
(5)檢查施工進度計劃是否與其他實施性計劃協調;
(6)檢查施工進度計劃是否滿足材料與設備供應的均衡性要求。
若在審定過程中發現問題，應認真向施工單位指出，并協助其調整計劃。若對其他子項目產生影響，則需與其他單位共同協商，綜合進行調整。
3、施工單位根據批準的施工總進度計劃和分解計劃，合理安排施工工序和施工順序，確保工程按期完成。
4、加強工程進度檢查，監理人員建立工程進度日志，如實記載工程實際進度。每擊例會向工程部提交工程進度報告，反映計劃進度與實際進度的差異。
5、項目監理部加強信息管理工作，及時收集施工單位的能力信息其中包括各類人員的數量;技術等級;勞動效率;技術裝備狀況;資金狀況等，為進度控制提供基礎。
6、嚴禁利用其權力，武斷、主觀、片面的瞎指揮，應通過指導、協調、考核，利用激勵手段(獎、罰、表揚、批評)、監督等方式進行進度控制。
7、當實際進度與計劃進度發生差異時，監理單位協同施工單位;分析產生原因，提出進度調整措施和方案，并上報工程部項目經理批準實施。
8、當施工單位因自身的原因延誤工期，則按合同和工程部的處罰辦法進行經濟上的處罰。
五、工程安全管理的控制
1、建立工程項目經理、項目負責人安全責任制，項目全體管理人員參加組成項目安全生產組織機構，對施工的全過程進行安全生產管理。
2、安全保證體系的職責是貫徹落實安全方針、政策、規章制度、安全生產標準等，加強安全教育與管理，保證施工生產實現防護標準化、規范化。嚴格檢查安全生產技術措施的落實，確保安全生產。
3、施工單位、項目監理部設置專職安全檢查員，安全檢查員必須有較強的責任心，堅持原則、敢于負責、善于協調，掌握勞動保護方針、政策、法律、法規，熟悉安全管理和安全技術知識。
4、牢固樹立“安全第一，預防為主”的思想，堅決貫徹生產必須安全的原則，認真落實“安全生產、文明施工”的規定。
5、嚴格執行工程安全責任制，使施工單位、項目監理部各職能部門負起責任，確保各項安全制度措施的實現。全體管理人員均對安全負責。
6、實行多種形式的安全檢查制度
消除安全隱患是保證安全生產的關鍵，而安全檢查則是消除安全隱患的有力手段之一，包括日常檢、定期檢、專業檢等多種形式。安全檢查堅持領導與群眾相結合;綜合檢查與專業檢查相結合;檢查與整改相結合的原則。
嚴格執行安全檢查制度，以查思想、查制度、查領導、查隱患為主要內容，結合季節特點開展防洪、防雷電、防坍塌、防高處墜落物體打擊和防中暑等五防檢查。檢查施工單位施工作業的安全情況，各種臨建的建設必須符合標準要求;正確使用安全網、維護網;各種設備工作必須在良好工作狀態。
7、執行安生產交底制度
工程項目施工前必須按照分項工程或專業工種進行安全技術交底，交底有記錄，有交接人簽字，各施工專業班組必須每天工作之前進行當日工作的安全技術交底，有記錄。各班組在施工前對開展施工的場所，進行安全自查，發現隱患，經處理后，方可進行施工操作嚴格審查施工單位的安全技術措施、安全交底，是否真實、有效，確實起到保證安全施工的作用。
8、施工現場要有安全標語，安全管理規定的標牌，安全警示牌，危險部位懸掛安全標志。特種作業崗位上的操作人必須持有勞動部門頒發的特殊工種操作證，否則不準從事特種作業，不準上崗。
> 9、建立安全生產合同制、執行安全生產教育制
凡進場施工作業人員，均應進行三級教育，并在此基礎上簽訂安全生產合同，以確定雙方在安全的權利和義務。
加強對施工人員的安全意識教育，以提高安全防護意識，做到不自我傷害，不傷害別人，也不為別人所傷害。
加強檢查、監督施工單位的職工三級安全教育和培訓工作。
10、工程部、項目監理部定期或不定期組織進行安全大檢查，由項目經理帶隊，全體管理人員參加，安全大檢查必須按照《建筑施工安全生產檢查評分標準》評定、打分，檢查記錄資料要齊全，對檢查出來的安全事故和隱患必須進行整改，整改有記錄、有反饋，按“三定”原則(定人、定時間、定措施)消除安全事故和隱患。
11、檢查安全預控措施，對施工難度較大或技術復雜的分項、分部工程必須有安全技術措施，安全技術措施必須有針對性，可操作性強，嚴禁一般化、口號化。
12、發生工作事故或因工程質量引起的安全事故后，必須按規定在24小時內及時通報上級主管部門及有關部門，配合調查組分析事故原因，處理所發生的事故。所有安全事故一律按“三不放過”的原則進行嚴肅處理。
13、嚴格審查分包單位的安全管理
(1)、嚴格審查分包單位的企業資質、營業執照、安全許可證是否符合要求;
(2)、分包單位必須有專職安全管理人員或派專人進行安全管理，嚴格進行入場前的安全教育，做好安全技術交底。
(3)、分包單位必須全面貫徹執行安全生產的各項規章制度、標準、規范，實現安全生產。
14、建立安全生產獎罰制度
把安全責任制落實到相關部門、各人員。定期組織安全生產大檢查，并開展安全生產評比，對安全生產優良的班組和個人給予獎勵，對于不注意安全生產的班組和個人給以批評，直到經濟處罰。
安全生產要根據安全大檢查的結果和平時的安全檢查記錄進行獎罰：
1、獎勵安全生產好、交底記錄資料齊全、認真按照操作規程進行施工、沒有發生安全、質量事故的施工班組和相關人員。
2、對違章指揮、違章作業、違反勞動紀律、違反操作規程施工的以及發生安全事故的班組和相關人員進行處罰。
3、獎罰要及時兌現，每月在各個施工班組發放工資時兌現。
六、竣工驗收管理和工程技術檔案管理
1、施工單位組織相關人員對完成的單位工程進行自檢預驗收;自檢質量等級合格、完成設計及合同約定內容。并有完整技術檔案和施工管理資料。填寫《工程質量保修書》、《工程質量保證書》、《工程使用說明書》、《房屋建筑工程竣工報告書》和工程竣工驗收申請報告。報告應由企業技術負責人和企業法定代表人簽字。
2、監理單位接到施工單位工程竣工驗收申請報告后7日內對單位工程進行預驗收，預驗收檢查必須按戶檢查，不留死角。檢查的主要內容：
(1)抹灰工程：抹灰墻體空鼓、開裂的面積;砂漿強度;四周棚角、陰、陽角是否順直;陽角方正;墻面的垂直平整;開間尺寸;天棚頂的平整度;門窗口是否過口;內外窗臺空鼓、開裂;外窗臺的排水坡度和鷹嘴角度;墻面污染;排風道排風是否暢通、主副風道間隔是否嚴密;樓梯間的抹灰質量要好于室內;
(2)門窗工程：門窗框垂直平整、對角線;開啟、推拉是否靈活;五金件是否齊全;門開啟是否達到90°角;封閉是否嚴密;門窗鎖是否嚴緊;表面是否有損壞和污染現象;密封膠宏觀質量;
(3)樓地面工程：地面砼強度，是否有起砂現象;地面砼空鼓、開裂;地面平整;周圍四角是否順直、平整;地面宏觀質量;
(4)欄桿和樓梯扶手：欄桿和樓梯扶手的高度、立桿間距、平直段的高度和牢固程度是否符合強制標準要求;焊接質量;宏觀質量;
(5)屋面工程：防水工程的閉水和淋雨試驗是否達到要求(不滲不漏);排水坡度是否符合要求;保護層砂漿的強度;分格縫是否符合要求，是否用馬蹄脂灌縫;宏觀質量;
(6)衛生間防水工程：檢查閉水試驗是否達到要求(不滲不漏);衛生間地面與室內地面的高差是否符合要求;衛生間的衛生狀況;
(7)外墻保溫板工程：宏觀質量是否符合要求;墻面垂直平整;窗上口鷹嘴角度;面層抗裂砂漿的質量;陰陽角是否順直;翻包網的質量;墻面污染情況;
(8)水落管：水落管卡與墻體連接是否牢固;水落管卡之間的間距;與墻體的角度必須滿足防水要求;水落管和管卡的質量是否滿足耐久性的要求;
(9)水暖工程：各種試驗必須合格滿足使用要求;各種管線必須橫平豎直;管卡牢固、間距符合要求;各種套管的密閉情況;防腐質量;保溫質量;宏觀質量;
(10)電氣工程：各種試驗合格滿足使用要求;各種接頭的掛錫情況;零、地、火線項的連接情況;各種箱盒安裝質量;穿線質量;宏觀質量;
以上是預驗收檢查部分項目，項目監理部根據工程實際情況確定工程檢查項目。檢查完成后對施工單位的工程質量進行講評，對存在的質量缺陷確定整改內容和時間，并將檢查記錄以監理通知單的形式整理三份，施工單位、工程部各一份。施工單位按照監理通知單和確定的整改內容和時間進行整改。整改完成后由項目監理部組織施工單位進行復檢，復檢合格出具《工程質量評估報告》。評估報告應由總監理工程師和單位法定代表人審核簽字。
3、建設單位接到監理評估報告后，建設單位組織施工、監理單位進行內部驗收，合格后出具《房屋建筑工程竣工驗收報告書》，并通知勘察、設計、環保、規劃等單位進行分項驗收?？辈?、設計單位驗收，出具《房屋建筑工程竣工驗收報告書》，報告應由總工程師和項目負責人審核簽字。安全環保保驗收和規劃驗收合格后出具合格證明文件。
4、對各部門提出的問題施工單位負責整改，問題整改完畢后，建設單位組建驗收小組，制訂驗收方案，7日內組織勘察、設計、施工、監理等單位在市質量監站的監督下組成驗收小組按合同約定竣工時間組織竣工驗收。
5、工程竣工驗收合格后，建設單位提出工程竣工驗收報告，到工程質量監督站備案。
七、工程竣工驗收條件
1、完成建筑工程設計合同決定的各項內容。
2、勘察、設計、施工、監理等單位簽署的質量合格文件。
3、主要建筑材料、構配件、設備的出廠合格證、檢驗報告和進場復試報告。
4、完整技術檔案和施工管理資料。
5、施工單位簽署的工程質量保修書和保證書。
6、城鄉規劃部門出具規劃設計文件和復查后認可文件。
7、公安消防、環保出具認可文件。
8、工程上的各種影像資料。