萬達商業地產基本模式是將二樓及以上樓層出租(或其它合作方式)給世界500強的商業服務企業,如沃爾瑪、歐倍德、華納時代等,再將一樓規劃成外街鋪和內街鋪,并對外出售。這種模式在中國商業地產發展初期的確是一個影響極大的創新,其最明顯的優點是:在商鋪營銷中,通過宣傳戰略伙伴——世界500強企業,使商鋪投資者對商鋪回報有極高的預期,從而,開發商能順利高價出售商鋪;在招商過程中,許多中小品牌的經營者很希望跟隨這些商業巨頭賺錢,招商工作相對容易;在營運中,中小店可以利用與商業巨頭消費群交叉原理,充分利用其消費群,為其提供互補性商品和服務。但是,對于超大型的購物中心(一般超過10萬平方米),由于商業規劃的不足,導致出現人氣冷熱兩種不同的場面,商業巨頭生意興隆,而一樓商鋪經營不太理想。商鋪的業主最終要設法繼續繳納銀行按揭款,開發商也只能付出一定的代價,以減少雙方沖突的進一步加劇。

其實,商業地產出現這種問題是很正常的,事物的發展不總是一帆風順。筆者相信萬達將會研究出新版的、適應我國國情的又一創新模式。筆者也為萬達模式升級提出幾點建議:

第一,主力店設為多層式,而不設為單層式,避免一層純為零散小店的現象?？蓪⒍?、三樓主力店周邊營業面積設計成商鋪出售,充足利用主力店每一樓層的顧客群。當主力店為百貨業態時,這種設計特別有效。

第二,對出售的商鋪應提供品類規劃、招商等增值服務,并由管理公司對其經營進行約束,使之朝有利于整體經營管理的方向進行。具體的辦法是與業主簽訂一個委托管理協議書,這項管理不僅僅是物業管理,還有品類調整、招商控制、營運管理、市場推廣等多項內容。

第三,在主力店招商時,可大膽引入競租制度,使主力店招商充足競爭,開發商可在世界500強中選擇更合適的合作伙伴。與這類商業巨頭合作都要付出巨大的代價,如能合理運用談判技巧,可以選擇到能使整個購物中心客流組織更趨合理的主力店。

第四,要重視商業人才的引進工作。開發商往往擁有大量的開發、營銷等人才,但缺少市場上奇缺的商業專才。萬達具備良好的工作環境,只要綜合集團和行業特點,制訂合理的薪金待遇,相信可以吸引更多商業高手的加盟。

篇2：商業地產運營模式研究

　　商業地產運營模式研究

　　從商業地產運營的構成研究入手，系統分析了商業地產運營的特點，對現實中的幾種商業地產運營模式進行了理論分析，認為商業地產運營應以商業為核心、資本為杠桿，實現商業與地產的強耦合，并從實證角度，以頤高商業地產模式詮釋了該理論現實操作的可行性。

　　隨著我國商業地產的迅猛發展，與商業地產相關的理論研究也逐漸成為學術界的嶄新課題。目前在商業地產領域有“萬達訂單模式”、商業地產產權式商鋪銷售運營模式、房地產投資信托等等。

　　本文認為商業地產運營是個系統工程，并從商業地產運營的構成分析入手，結合成功案例和具體實踐，從系統角度對商業地產運營模式進行了研究，并提出了一種商業運營商占商業地產運營主導地位的新型商業地產運營模式。

　　商業地產運營構成研究

　　商業地產運營環節構成

　　本文認為，商業地產運營環節應主要由地產開發、商業運營和資本運營等三塊構成。在商業地產整體運營中，商業是核心和本質，項目的成敗最終取決于其商業運營的成??；地產開發是基礎和表現，沒有主要包括拿地和建設的地產開發，附著其上的商業運營則失去了必要的基礎和載體；資本運營是線索和目的，商業地產運營的各環節都由資本運營實現耦合，并且任何商業項目都是以良性的資本運營為最終目的。

　　商業地產運營主體構成

　　根據運營環節構成，相應的運營主體應包括地產開發商、商業運營商和資本運營商。在商業地產實際運營中，可能出現主體重合的現象，比較常見的是地產開發商同時承當了資本運營商的角色，并且承當了部分商業運營商的工作，這是我國現階段商業地產運營的一個顯著特點。

　　商業地產運營中的常用模式

　　地產開發商占主導地位

　　所謂地產開發商占主導地位是指地產開發商除完成地產開發外，還參與項目選址、商業運營商的選擇，并主導整個運營過程的資本運營。

　　從功能來講，地產開發是商業地產運營的基礎和表現。地產開發是個階段性行為，而商業地產運營是個長期性行為，所以從這個角度上考慮，地產開發商并不適合整體運營的主導地位。但地產開發商具有資金雄厚、土地儲備豐富、拿地、建設和銷售流程熟悉的優勢，并且由于商業地產在相當一段時間里被認為首先是地產開發，然后才是商業經營。地產開發商占商業地產運營的主導地位，具有先天優勢。

　　萬達模式是地產開發商占主導地位類型的代表，其創新性和優勢在于:地產商充分發揮自身領域優勢，通過模塊化的標準開發可大大降低項目建設成本；通過耦合大型商業，實現了商業地產運營的內在邏輯流程；在資本運營上，也不僅僅局限于住宅的短期銷售模式，而是以地產為載體(分零銷售、整體銷售、整體上市等)實現資本運營。

　　但萬達商業地產模式有幾個特點值得我們關注，它們分別是:

　　商業地產運營中的地產開發具有地產項目本身的周期長、投資大的特點，以地產耦合商業，地產占主動對其在整個項目中的利益博弈并無益處，商業運營商可能的變更對地產運營商影響巨大。除通過地產的載體、租金的形式外，資本運營未與商業運營實現耦合。商業運營與地產開發商通過契約方式的耦合，在實現商業的持續經營上(尤其是在商業低迷階段時)存在一定隱患。

　　萬達商業地產模式要求作為項目主體的地產開發商同時擁有商業經營、資本運營方面豐富的能力。

　　商業運營商占主導地位

　　所謂商業運營商占主導地位是指商業運營商除完成商業運營外，還參與地產開發(主要是商業選址、商業設計和商業規劃)，并主導整個運營過程的資本運營。

　　商業地產運營的核心是商業運營，無論是地產開發、資產運營，最終的盈利都需要商業運營來體現。商業運營商承擔商業地產運營的主導地位有以下優勢:商業運營商主導項目選址和前期規劃，為后期商業運營的成功提供良好基礎；商業運營更具穩定性和持續性；資產運營可與商業運營耦合，而不僅僅以地產為載體，可拓寬商業地產資產運營渠道和手段。

　　下文以頤高商業地產模式為例，分析商業運營商占主導地位的具體情況。

　　頤高是一家以專業數碼連鎖業務為基礎，IT藍色房產、IT網絡資訊為核心業務，融合IT相關產業于一體的全國性大型IT集團公司。其商業地產具體運營模式表現在以下幾方面:

　　地產耦合:頤高早期采用租賃、品牌輸出等形式實現商業擴展；近年逐漸采取購置、聯合開發等形式進入商業地產運營的前端，直接與地產開發商在資產上進行耦合，占據商業地產運營的主導地位。表現在:參與并主導商業物業的選址；用資產的形式與開發商形成強耦合；在項目之初即與開發商建立完善的開發商退出機制，獲得項目建成后的資產處置權。

　　資本運營:頤高通過購置、聯合開發等形式獲得房屋的產權處置權，并在此基礎上建立兼顧商業經營和物業資產的資本運營模式。

　　總結頤高資本運營模式，主要有以下幾點:資產介入商業地產開發，建立完善開發商退出機制，完成開發商的資本周期(投入并獲得合理回報)；通過物業資產的部分銷售、物業抵押、經營型貸款或引入信托投資等形式，平衡前期資產投入；部分物業長期持有，通過持續經營獲得持續的商業收益，物業增值，滿足投資人、信托基金的投資回報。

　　頤高商業地產模式是一種典型的商業運營商占據商業地產運營主導地位的商業地產運營模式。該商業地產運營模式的創新點在于:

　　充分發揮了商業運營商在商業領域的專業性，通過資產的強耦合關系實現商業運營在整體項目運營的主導地位，進而實現商業地產運營以商業運營為核心；充分發揮了地產開發商在地產開發領域的專業性；完善的退出機制，保障地產開發商利益的同時，強化商業運營對項目的主導作用；除傳統商業地產資產運營模式外，還可實現以商業經營為載體的資產運營，使商業地產的運營更具有持續性；頤高商業模式事實上是實現了以商業為核心，以資本為杠桿的商業地產運營。

　　頤高商業地產模式對商業運營商提出了新的要求，除商業運營的領域能力外，還需要具備利用資本杠桿把控項目整體運營的能力。

　　比較分析

　　商業地產運營中的資本運營必須以地產開發和商業運營為載體，我國除商業銀行外的信托基金等形式的資本并不豐富，相關資本運營獨立體的成熟尚需時日，走到商業地產運營的主導位置尚需要一個過程，因此本文沒有對資產運營商占商業地產運營主導地位的模式進行分析。對萬達和頤高比較分析見表1。

　　本文從商業地產運營的構成研究入手，系統分析了商業地產運營的模式和關鍵點，并主要對頤高商業地產模式進行了分析。本文的創新點在于:從系統角度分析了商業地產運營，以承擔主導地位的主體的區別為依據對目前的運營實踐進行的劃分；從構成角度出發，認為資本運營是商業地產運營的重要構成部分，同時也指出資本運營僅僅是組成部分之一，需要根據項目的實際情況選擇合適資本運營模式；商業與地產的強耦合是商業地產運營成功

的關鍵，事先耦合的紐帶是資本杠桿；商業運營是商業地產運營的核心，對商業運營商承擔商業地產運營的主導地位的優勢和操作進行了分析。

篇3：萬達商業地產模式解讀

　　萬達商業地產模式解讀

　　目前國內持續升溫的商業地產實際上還處于"成長期"。作為商業地產的領軍企業，大連萬達的開發模式一直是大家學習的榜樣；但隨著中國商業地產的發展，我們有必要重新審視萬達模式，以期從它的成敗得失中受到應有的啟示。同世飛天商業顧問機構董事長張璋先生就萬達模式問題撰寫專文，全面深刻地陳述了他的見解。

　　作為國內最早進行大規模商業地產開發的企業，萬達商業地產品牌及其"訂單"開發模式在業界具有舉足輕重的影響，成為許多后續跟進的商業地產開發商研究、學習和模仿的樣板。然而，萬達前期開發的多個商業地產項目開業后出現的投資回報、商戶招商、經營管理等方面的問題被媒體披露后，萬達商業地產品牌和"訂單" 開發模式也開始受到社會各界的普遍質疑。

　　萬達究竟怎么了？"訂單"地產是否遭遇瓶頸？萬達模式將要何去何從？

　　萬達的優勢

　　盡管萬達的商業地產開發和運營在部分區域遭到嚴厲的批評和嚴峻的挑戰，萬達開發模式中存在的一些弊端也相繼暴露，但是，我們必須看到，萬達在商業地產開發中所具有的獨特競爭優勢是其它開發商所不可比的。如：超前的投資戰略、豐富的開發經驗、良好的政府關系、獨特的商業資源和強大的銷售能力等等?？梢哉f正是基于這些優勢，萬達在商業地產開發領域才能一馬當先，占據顯赫的地位；正是基于這些優勢而形成的萬達的"底蘊"或者"氣質"，萬達才能挫而不折，才能揚棄短處，才能突破困境，才能再創輝煌。因此，審視萬達、解讀萬達，首先不能對萬達優勢視而不見。

　　萬達的優勢，首先就在于萬達董事長王健林勝人一籌的戰略眼光和決策力?？梢哉f，一個領導人的素質就是他企業的素質，他的眼光決定著企業的發展方向，他的能力決定著企業的運作實力。中國城市化進程的加快和入世后商業的全面升級為商業地產帶來的巨大投資機會，是許多開發商都能預感得到的，但在這個機會面前，只有王健林能把它和商業資源、開發模式三者有機的結合在一起，成就了萬達的商業地產開發模式。王健林并不是中國商業地產的第一人，但他高屋建瓴的投資戰略、縱橫捭闔的開發模式、先聲奪人營銷手段，使萬達一開始就一路領先，成為中國商業地產的領跑者，王健林自然就成了中國商業地產的擎旗人。萬達商業地產的今天，是王健林的眼力、能力、實力和號召力所決定的。萬達的優勢，首先就是王健林的優勢。

　　萬達的第二個優勢，就是它的良好政府關系和銀行信用資源。商業地產的價值首先在地段。萬達前期通過地產和足球經營建立起來的品牌影響力，使萬達在各地的投資招商會上，理所當然的成了當地政府的貴客和高人，各地政府把城市中心的黃金地段和盤端出，任由萬達千挑萬選，加之萬達在商業地產選址上的敏銳眼光，萬達幾乎在每個城市的商業項目都能獨占最具商業價值的黃金地段。有了當地政府的支持，有了核心的商業地段，在項目投資開發上，萬達籍多年的銀行信用而獲得銀行資金的大力支持，自然就是順理成章了?？梢哉f，政府的支持和銀行的扶持是萬達在商業地產上獲得成功的重要因素。

　　萬達一開始就與國際零售巨頭沃爾瑪、百安居、百勝等結成了戰略合作的伙伴關系，形成了萬達獨特的"訂單地產"模式。國際商業資源的深度挖掘和多方整合能力，形成了萬達的第三個優勢。"訂單"模式是萬達的獨特優勢。"訂單"模式開發至少為萬達帶來三個方面的好處：一、項目號召力的提升；二、項目商業價值的提升；三、投資開發風險的減小。另外，盡管萬達在同這些國際巨頭的結盟合作過程中，在租金上作出了很大的讓利甚至犧牲，但通過沃爾瑪巨頭們的良好經營和品牌影響力，萬達在獲取有限租金之外，最大限度地獲得了高額的資產升值，從而使萬達的資本實力日益增強，為其持續發展奠定了堅實的基礎。

　　萬達的第四個的優勢，是它的強大的營銷能力。我們在每個城市都能看到占據核心商圈的萬達項目圍板上震撼人心的廣告牌，當地媒體上 富有沖擊力的廣告語。鋪天蓋地的廣告，將萬達"訂單地產"中的國際巨頭商家的品牌號召力、萬達自身的品牌影響力，以及項目地段優勢發揮得淋漓盡致，做足了賣點，極大地促進了項目的銷售。盡管萬達商鋪的售價高出當地同質商業物業許多，但仍然阻擋不了商戶的投資購買的熱情。萬達不僅自己的每個項目賣出了天價，成為商業地產中的明星項目，而且也極大的抬高和拉升了當地的其它商業樓盤的銷售價格。萬達強大的營銷能力是其它投資商所不能及的。

　　萬達的優勢，還體現在它的連鎖經營的模式上。萬達憑借其實力和品牌號召力，一開始就高舉起連鎖經營的大旗，在全國各地攻城略地，連鎖開發經營萬達購物廣場，使萬達商業地產真正實現規?；_發，連鎖化經營。連鎖化發展和經營反過來又進一步加強了萬達在政府、銀行心目中的分量，鞏固了萬達與沃爾瑪國際巨頭們的結盟。因此，連鎖發展經營構成了萬達的第五大優勢。

　　萬達的誤區

　　初上商業地產開發之路的萬達，憑著"挾天子（沃爾瑪們）以令諸侯（商戶）"的號召力，憑著占據城市核心商圈的得天獨厚優勢，憑著在住宅地產方面的多年開發經驗，以住宅地產開發的思維，將商鋪切割，一賣了之，因而埋下了禍根。于是，就出現了震動業內外的"萬達多米諾"現象：以長春萬達購物廣場為首張骨牌，從東北到華南，開始倒塌，多個項目開始被商戶投訴、媒體揭短，經營慘淡，問題層出不窮。萬達的高層們未免四處救火，窮于應付。不可回避，萬達在商業地產上踢出的漂亮的頭幾腳，也踢痛了自己。無庸諱言，在長春等地幾個項目的問題上，暴露出了萬達在商業地產開發上的一些思維盲點和戰略誤區。

　　第一，在商業地產開發上，商業規劃必須先行的原則，萬達并未遵循。商業地產首先是為商業經營而開發建設的商業物業，它的一切使用功能是為滿足今后的品牌招商、商業經營的需要。一個商業地產項目的業態定位、市場定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市場調查的基礎之上的；而不同的商業業態、市場定位和功能配套，對商業物業的舉架、柱距、荷載，對客流、物流、車流的交通，對電力、暖通、給排水、電梯設備等等各方面的要求都不相同。而在這方面，萬達恰恰輕視了；充其量來看，萬達只顧及到了沃爾瑪們的商業需求。萬達將主要精力放在拿地、融資、引進主力店和銷售上。在商業規劃上，過多相信了自己的判斷和建筑設計院的方案。在商鋪分割上，以切西瓜銷售的方式，橫豎切割，一賣了之?？梢哉f，萬達前期商業地產項目的失敗，首先是商業規劃的失敗。

　　第二，在營銷銷售方面，萬達過分追求銷售數量、金額和速度，而缺乏對投資類型、經營品類、已售未售商鋪的控制，過于追求商鋪銷售利潤的最大化，而忽視了商戶投資經營收益的最大化。商鋪銷售和住宅銷售的最大區別，就是住宅一旦銷售出去就進入了消費終端，而商鋪銷售出去卻是商戶經營的開始。一個是終端，一個是開端，但萬達沒有理解，或者視而不見。萬達還是按照住宅的銷售思維，怎么賣得快、怎樣賣價高，就怎么賣。至于是賣給了投資客還是賣給了自營戶，他們經營什么，能否獲取合理的投資或經營回報，萬達關心得不多。 過分追求銷售的高價

、利潤和速度，是萬達地產思維的又一盲點，是萬達的又一戰略誤區，這就必然為萬達商業物業后續的運營埋下了隱患，投資商戶的起訴和經營的危機就是意料之中的事了。

　　第三，過于"溺愛"主力商家而忽視了個體商戶的利益。萬達"訂單商業地產"模式的成功之處，就在于成功地與沃爾瑪們的結盟，成功地引進了國際頂級的主力店，提升了項目的商業價值和品牌號召力。但是，真所謂"成也蕭何，敗也蕭何"；萬達在沃爾瑪們物業需求上的百依百順，必然減少了對銷售區域的考慮和投入，在對沃爾瑪們的低廉租金上的損失必然要從銷售的高價中回報。這就是我們不難在萬達購物廣場看到的景象：沃爾瑪們輕裝上陣、生意興隆，而商戶們不堪重負、慘淡經營。投資商戶們"沃爾瑪的大樹底下好乘涼"的美夢，最終被萬達的厚此薄彼所擊碎，繼而出現的諸多問題也一定程度上與萬達過份"溺愛"主力商家而忽視了個體商戶的利益不無關系。

　　第四，忽視后期的品牌招商和經營管理是萬達的又一誤區。萬達商業物業投資購買的主力客群是投資客，他們購買商鋪是為了獲取租金的投資回報，而自己并不想直接經營，這就必然需要萬達承擔起為投資商戶返租、代租和代理招商的責任，由萬達來統一規劃、統一布局、統一招商、統一管理，而不能由商戶各自為政，分散經營。但萬達前期只提供基本的物業管理和簡單的招商指導，從而導致萬達的許多項目商鋪賣得好，品牌招不好，商品銷不了的先熱后冷的局面。萬達在招商上的被動和滯后，在管理上的簡單和單一，直接影響著項目的定位、經營和發展，影響著萬達后續開發項目的銷售，影響著萬達品牌的社會形象。

　　萬達的未來

　　這幾年，萬達在掌聲和批評聲中，在投訴和吵鬧聲中，在彷徨和探索實踐中，開始審視自己的商業地產模式，開始反思自己的成敗。萬達之所以是萬達，就是它能正視過去，敢反省失敗，能走出誤區。經歷了輝煌也遭遇了挫折的萬達，開始了對萬達模式的積極改進。

　　首先，萬達開始尊重商業地產開發的客觀規律，注重商業地產開發前期的介入和投入，組織專業人員對項目的商業定位、布局進行專業的規劃和設計。這樣，項目的各項功能配套和設備配套更加符合商業經營的需要，符合投資商戶經營的利益。

　　其次，萬達開始加大對商業物業自己持有的比例，有的項目甚至幾乎全部持有。從而加強了對項目的掌控能力和管理主動權，使項目在定位、布局、招商、運營、管理等方面更符合商業的整體利益。

　　第三，萬達開始改變過去追求銷售收益最大化的模式，轉而注重獲取長期的租金收益和資產升值的收益，變銷售贏利模式為租金贏利模式。因而在商業地產開發運營模式上更加穩健、更加成熟。

　　第四，成立專門機構，加強對后期招商、經營、管理、服務的力度，統一招商，統一管理，從而有效的保障了項目后期的商業經營和商戶的利益。

　　第五，在銷售對象和招租商戶的甄選方面，萬達表現出更加嚴格和規范，對商戶的經營形式、信譽、經營品類、實力等方面有系統的要求，為之后的經營管理打下了基礎。

　　隨著商業地產在中國的快速發展，隨著萬達對商業地產的實踐和探索，萬達的商業地產模式開始被注入更多的商業元素和成熟基因。萬達今天的實踐為我們展望萬達的未來洞開了一扇大門，我們有理由相信：萬達和萬達們有著揚棄過去的勇氣和走出誤區的決心，一個適合中國的商業地產模式也將逐步形成。