第一國際
以多種商業業態優勢互補聚合"能量",成功將地塊提升到了一個新的高度,從而產生出"城市引擎"的巨大財富動力。這,就是第一國際。
"第一國際"是位于東莞新城市中心區目前唯一的大型項目。于中心區核心位置巍然卓立,占地面積32,32萬平方米,總建筑面積近70萬平方米。
其項目囊括五星級酒店、國際采購博覽城、兒童娛樂城、大型超市、大型百貨、品牌店、飲食鳳情步行街、商業休閑步行街、寫字樓、國際商務公寓等多種業態。
◆操作示范1:全新商業地產模式注釋"能量地產"
第一國際項目的成功,其魅力源自它獨到的"能量地產"概念。這種全新的地產概念是如此突兀地橫空出世,在市場上展現出了令人目眩神的耀眼魅力。
事實上,第一國際"能量地產"概念的提出并非偶然,而是地產業發展到一定程度后的一種必然功效的釋放。相對于之前的"泛地產"、"體量地產"而言,"能量地產"可以看作是房地產業的第三次浪潮,具有很強的創造性。
從房地產開發的角度來看,近幾年來地產的開發經歷了以下幾個階段。
一、"泛地產"階段
上世紀九十年代中期開始,人們從單純關注居住上升為關注環境、配套;從僅僅選擇居室空間到這樣一種生活態度及生活方式。
在這種需求轉變的驅使下,地產界出現了一些新的開發模式,如樓盤+學校+酒店(或其它一些與人們生活狀態相關的配套項),這種泛地產的出現改變了地產開發初期建樓的單一模式,并出現了眾多的成功案例。
二、"體量地產"階段
進入九十年代后期,大盤時代的出現讓開發商投入更多的財力與物力去打造相對完善的大社區概念,"體量地產"由此出現。
這種開發模式其最大的特點是將地產開發更持續地進行和經營,不僅對住宅功能有精心的考慮,而且還更多的承擔起公共設施配套的建設,從而進一步參與到城市的整體建設當中,以大社區的綜合質素而非單一樓盤本身的亮點去贏得市場。
三、"能量地產"階段
發展到現在,第一國際這種全新商業地產模式的出現,則是對"能量地產"的深刻注釋。
事實上,與上述兩種開發模式的差異在于::,"能量地產"是一個關于經濟的聚集與發揮的話題,表現在以彌補城市功能的商業地產開發上,整合城市資源,促進城市的繁榮與發展。因此,這種全新的理念是一種很有價值的超越性的創造,它將地瓣開發提升到了一個更高的高度去看待。
如第一國際周邊的會展中心、行政中心、文化中心等資源第一國際有條件充分利用這些要素,形成合力加以釋放,而這種多種能量的聚合威力顯然是僅僅一個項目所難以企及的。同時,依托著東莞龐大的普規模、內外貿易以及居民龐大的銀行存款,讓人們無論是在工作方式、創富方式以及生活方式上實現全面升級,第一國際對"能量地產"的演繹顯然是一目了然的。
◆操作示范2:獨到的"城市運營商"角色定位
第一國際的突兀而現引起了地普界很大的關注。這是因為,第一國際的開發,已經突破了傳統意義上的商業地產項目而更多地擔負起一個城市運營商的角色。
一、實現城市提升
城市的整體提升需要有多個元素的共同發力,無論是步行街還是傳統商鋪,無論是第一國際還是MALL形式,其在城市建設中都有不同程度的功效釋放。正如在東莞同時出現的兩個超大型項目──第一國際與華南MALL之間的關系,采取兩個不同的概念,無論是所處的區域位置還是各自的功能與定位,兩者之間都不構成競爭對手,而是一種相互促進、相互借勢的關系。
同樣的,商業項目的成功也在很大面積訝取決于商業氛圍的成型,而這種氛圍的形成不是單個項目所能造就的。只有多個項目同時為提升一個城市的素質做出貢獻,單個項目的發也才會有更大的空間。
第一國際清楚地認識到,一個城市僅有一種商業業態,就無法吸引更多的投資者,如果沒有產業的升級,東莞的高檔寫字樓、商務酒店就會面臨定位偏差,這對整個城市的提升、商業項目的發都沒有好處。邊也正是第一國際所以采取宏觀開發的理念精髓所在。
二、領域高于商圈
從地段價值來看地,"第一國際"盤踞于東莞市的三大引擎工程之──新城市中心區內,是眾商家虎視眈眈的。
世界展示的窗口,是政府和企業,市民交流的最大平臺,也昌東莞大型活動、大型會議的舉辦地。一個城市的中心區,不管你怎樣去看待,光顧都將是必然。
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而第一國際要做的,正是在新城市中心區的絕版位置上開發出一系列的與"能量地產"相匹配的創新產品。比如國際博覽城,與國際會展中心形成功能互補,互相依托、互相提升的會展博覽大平臺。
三、打造"財富高地"
從第一國際的定位來看,它更著力于東莞財富高地的打造,而這是一般意義上的商業地產所無法達到的高度。從這一點來說,開發商對項目的定位非常明確,那就是"整合城市資源、提升城市功能",而這種定位有著其一定的必然性。
1、支撐平臺需求
東莞的經濟發展已經到了一個整體提升的階段,無論是科技創新還是產業升級,都需要有一個支撐平臺,而第一國際恰恰就是要創造這樣一個平臺。
2、城市牌戰略的基礎
從東莞城市發展思路來看,城市牌戰略的實施也給孫一國際成就這種高度的基礎,政治、文化中心區域的確立使第一國際當仁不讓地擔當起這一使命。
3、"水漲船高"的思慮
東莞作為廣佛經濟圈和深港經濟圈的承接點,加上粵港一體化進程的加快,東莞所面臨的機遇是不言而喻的。更多地參與到城市運營當中,不僅有助于東莞中心城區的迅速形成,進一步提升城市的整體素質,而且對項目本身的發更是提供了更多機會。
四、整合城市資源
作為城市建筑的重要組成部分,建筑綜合體(或稱綜合性建筑、復合型建筑)在城市功能馺經濟商業生活中扮演著特殊的角色,如洛克菲勒中心之于紐約、陽光城60之于東京、國貿之于北京等等。
站在城市運營的高度::,商務中心區在城市建設與發展過程中的作用正日益受到人們的重視。CBD主流建筑將是信札礁、辦公、餐飲、娛樂等為一體的綜合性建筑,不但能滿足現代"24小時CBD"的要求,并且可以為大量辦公、居住于此的人們節約更多寶貴時間,提高工作效率與生活效率。由于現今城市生活已向多元化走勢發展,建筑物之間需要更好的功能整合,從而滿足對城市空間效率的要求。
建一座建筑物不難,難的是建造可以整合城市資源的建筑群。第一國際正是用極具前瞻性的眼光,將會展、商務、酒店、國際公寓、國際商務等功能組團最優化布局,與東莞國際會展中心共同形成了強大、高效、便捷的商務整合區域。
第一國際由王志綱工作室幫助策劃。在此項目中,第一國際第一次被王志綱稱為"一級半"開發商。所謂的一級,是指土地在政府手里,二級是指土地在開發商手里,而一級半則是 處于兩者之間。第一國際"一級半",在于它有著"承上啟下,左右逢源"的作用。"承上"是隨政府宏觀戰略之上,"啟下"是啟市場勞動之下,"左右逢源"則是指"搭建市場平臺,整合兩頭資源,完善城市功能,攬勞動態度贈業架構。
◆操作示范三:財富動力──"城市引擎"價值
"第一國際"為純商業地產項目,地處代表東莞未來城市發展方向的核心區域(東莞中心區)里的核心位置,因中央行政區、中央生活區、中央金融區、中央文化區會展中心簇擁而成眾星捧月之勢,以其獨具的城市引擎功能發揮出強大的財富動力作用。
一、盤踞城市核心競爭力發源地
一個城市有沒有未來,看它是否有核心競爭力;一個城市有沒有核心競爭力,看它是否有一個明確代表城市發展方向的核心區域。區域價值城市只有一個中心,它支撐著一個城市的形象與地位,是城市核心競爭力的發地,如曼哈頓之于紐約,銀座之于東京。
第一國際所盤踞的,正是這樣一塊位于東莞新城市中心區,地理位置得天獨厚的黃金寶地。
可以這樣認為,第一國際的最大賣點就是中心區這個地理優勢、區位優勢。從第一國際環視四周,看到的都是令人驚羨的財富匯聚之地。地處東莞新城市中心區市區主干道鴻福路與東莞大道交匯處,北面緊貼東莞國際會展中心,南北綿延一公里之長,占據了城市中心區規劃的最核心區域。新的行政辦公區、國有五大銀行金融機構、各類文化設施與場館、大型居住生活社區等呈簇擁之勢環繞周邊。
大師金融、商業、貿易、信息及中介服務機構,大師商務辦公、酒店、公寓等配套設施,完善的市政交通與通訊條件,這些都為"第一國際"提供了非常好的商務環境,這就使第一國際成為了企業、商家及社會投資者們進行現代商務水運的理想場所,為他們提供了一個極佳的創富平臺。
二、城市角度的開發視野
第一國際是一種"復合地產項目",擔當的是"城市運營商"的角色。這種商業地產的產業鏈比一般房地產的要長,通過對商業精礦、業種、商業布局進行科學規劃,通過豐富的業態打造商業步行街,能凝聚商業人氣,并
東莞現代制造業六大支撐體系──
第一國際
──現代制造業名城
1、信息中心
2、采購中心
3、科技中心
4、物流中心
5、加工中心
6、商務中心
第一國際正是從東莞的發展、中心區的發展這種城市的角度、視野來梳理開發思路。以中國采購博覽城、國際港務城、國際商務酒店圍繞采購、信息、商務這三個中心來完善城市功能。以大型購物中心、商業街等生活設施將對中心的城市功能進行補充。
三、"經營工地"策略
工程的質量昌項目價值的保障,第一國際為此提出"經營工地"的概念,并拿出了經營工地的一系列措施和內容,目標是將項目基建推向市場,在市場參與的同時增強市場對項目的信心。
具體來說,其"經營工地"策略不但包括材料控制、現場管理、質量監控,還包括社會參與、政府監督,項目形象以及發展商與項目合作伙伴關系的重新定位等多方面。
在整個工程建設過程中,以"優化、優質、優品"為目標,通過加強現場管理,以及對工地周邊、工地內外、甲方乙方、發展商、業主和政府引導、社會監督、輿論溝通和社會協調等的有效整合,打造過程精品。
(1)強強聯手
選擇有實力的合作伙伴,包括選擇與美國ICS/PENETRON國際有限公司及深圳市霸魁防水工程有限公司則是在國內最早應用結晶滲透地防水系統的公司,在很多大項目中均創造過良好的業績,而中建五局的資質和業績更是粉所熟知。
(2)新材料新技術
"經營工地"其中的重要內容之一就昌將一些先進的科研成果和新材料及時運用到項目的建設中來,如將ICS/PENETRON國際有限公司的主導產品Penetron用于工程防水,就是 具體措施之一。
(3)規范化管理
選擇好的產品和有實力的合作伙伴,只是保證工程質量的舉措之一,控制工程質量的關鍵是管理的規范化,包括施工隊伍的規范化管理::,施工材料的規范化管理,現場作業的規范化以及質量檢測的規范化等。
第一國際首期工面積達30多萬平方米,僅每天運進工地的材料就超過100車,按照行內的話就是"體量巨大",而且工期要求緊。然而,為做到施工材料的規范化管理,即使是最先進的新材料,對每一樣進場的材料都要按比例抽樣檢測,由監理公司現場見證并做好監測記錄,從源頭上保證質量。
(4)社會參與
逐步深化"社會參與"這一環節,開辟綠色通道,使只要是對第一國際有興趣的市場,都可以隨時參觀工地,見證第一國際的建設過程。
三、規劃的空間智慧
第一國際的遵循"人、建筑與環境共融"的基本宗旨,圍繞人的商業行為和精神需求塑造建筑和環境空間。以南北主軸為中心展開功能與空間布局,形成"一軸、兩帶、三街、四區、五點,東西相對,南北貫通"的整體格局。
(1)景觀主軸中心
第一國際的H-5組團是其景觀主軸的中心,以主題商城、大型超市、立體式商業步行街、文化休閑廣場、主題噴泉雕塑公園、國際商務寫字樓、國際商務公寓等構成一個唯美的區域。這個區域內主要為中心區內極度稀缺的商業項目。
該組團運用全球流行的"情景消費"模式所要求的設計手法,將"以人為本"作為設計主導思想。主體建筑中融入生態休閑、廣場及功能性建筑小品作為情景點綴,把人類心理世界的喜悅心情用建筑語言表達的惟妙惟肖,不但造就了濃厚的商業氛圍,并且拉近了人與環境的心理距離。同時,它也是視覺的聚集重點。
(2)財富之門
H-2組團為國際采購博覽城及國際商務酒店,包括二個五層高的產品展示館及一棟38層,高達150米的商務酒店。三者有機地結合成為至美的整體建筑效果。
酒店為第一國際的至高點,在頂層吧廊上可以俯視第一國際的建筑群和全東莞都市景觀。通過門框式的造型,把北側的東莞會展中心有機地納入第一國際的規劃中,巧妙地吸引了"東莞會展中心"的商業氛圍,并在結構上構成一高一低兩個對比。中間為大型的會展廣場,為未來東莞的又一城市景觀。
在H-2組團還可口味博覽中心水景文化廣場。其以水景、城市雕塑為主,配有水中休閑咖啡座及座椅等雕塑小品,使酒店空間得到了完美的情景化改善。
(3)隨時代律動的情景對話
H-6A為
(4)高濃度國際生活語言
H-6A、H-8地塊為國際公寓,包括11棟高級公寓,沿街店鋪及社區會所等配套設施,還規劃有兩個連續的國際公寓水景廣場,以大面積水面、立體綠化、園林小景為主,千萬一個環境相對獨立、安靜、尺度更人性化的生活空間。
四、多種因素的相互促進
財富寶地的魅力不僅僅源于它的商務功能,而是由多重因素成就,在第一國際的開發中,就頗為注重與其它因素的相互促進。
(1)商務與新科技相輔相成
科技是生產進步的先導和動力,是商業發展的驅動器?？萍己吭礁?商業就越發達、繁榮,成功率也就越高。而商業的繁榮也會促進科技的交流、發展和進步。為此,第一國際將最先進的科研成果和材料應用到建設之中,其國際港、國際會館、專業的信息交流中心,具備了很高的科技含量。
(2)內務與物流相連共榮
第一國際采購中心、物流中心、倉儲中心如核能向四面八方輻射,以四通八達的集散樞紐和暢通無阻的網絡,構成生機無限的財富物流,與興旺的商務相連相長,共同繁榮。
(3)商務與文化交相輝映
文化是一個城市的魅力所在,文化氣氛濃、文化品位高,會促進商務的興盛,商務發展也會促進文化的進一步繁榮。第一國際的商業文化廣場、文化中心、水景文化休閑廣場、空中音樂酒吧有很濃的文化氛圍,將項目從優質產品的層面,上升到文化內涵的層面上,以文化提升項目的魅力。
(4)商務和旅游相得益彰
第一國際的國際公寓、高檔酒店、國際鳳情商業街、步行街、美食街、主力餐飲讓、頂層酒吧等有很強的旅游特色,展現出處處都是旅游景點::,人人都是旅游形象的鳳采,自然會受到正在爭創中國優秀旅游城市的東莞人的青睞,并吸引越來越多慕名而來的海內外游客。旅游旺了會帶旺商務,商務旺了也必會帶旺旅游,帶來雙贏或多贏的局面。
(5)商務與環保相依并進
環保與健康息息相關,在"非典"之后,環保與健康的關系被更加看重,而美化、凈化環境也有利于營造好的商務環境,商務與環?；ハ嘁来?一同發展,兩者受益。第一國際對環保也極為看重,其大面積的綠化帶和水景與整齊、平行的街道以及對稱的建筑群,有很好的環保要素。
于東莞最絕版的地域卓然屹立,第一國際攜世界頂級專家智慧,打造集國際公館、國際商務港、國際會館、歡樂商城等于一體的財富聚集地,囊括商務中心、信息中心、采購中心三大功能,成功創造出城市引擎,財富動力的巨大價值,置辦了一場新經濟下的財富盛宴。
篇2：商業地產運營模式研究
商業地產運營模式研究
從商業地產運營的構成研究入手，系統分析了商業地產運營的特點，對現實中的幾種商業地產運營模式進行了理論分析，認為商業地產運營應以商業為核心、資本為杠桿，實現商業與地產的強耦合，并從實證角度，以頤高商業地產模式詮釋了該理論現實操作的可行性。
隨著我國商業地產的迅猛發展，與商業地產相關的理論研究也逐漸成為學術界的嶄新課題。目前在商業地產領域有“萬達訂單模式”、商業地產產權式商鋪銷售運營模式、房地產投資信托等等。
本文認為商業地產運營是個系統工程，并從商業地產運營的構成分析入手，結合成功案例和具體實踐，從系統角度對商業地產運營模式進行了研究，并提出了一種商業運營商占商業地產運營主導地位的新型商業地產運營模式。
商業地產運營構成研究
商業地產運營環節構成
本文認為，商業地產運營環節應主要由地產開發、商業運營和資本運營等三塊構成。在商業地產整體運營中，商業是核心和本質，項目的成敗最終取決于其商業運營的成??；地產開發是基礎和表現，沒有主要包括拿地和建設的地產開發，附著其上的商業運營則失去了必要的基礎和載體；資本運營是線索和目的，商業地產運營的各環節都由資本運營實現耦合，并且任何商業項目都是以良性的資本運營為最終目的。
商業地產運營主體構成
根據運營環節構成，相應的運營主體應包括地產開發商、商業運營商和資本運營商。在商業地產實際運營中，可能出現主體重合的現象，比較常見的是地產開發商同時承當了資本運營商的角色，并且承當了部分商業運營商的工作，這是我國現階段商業地產運營的一個顯著特點。
商業地產運營中的常用模式
地產開發商占主導地位
所謂地產開發商占主導地位是指地產開發商除完成地產開發外，還參與項目選址、商業運營商的選擇，并主導整個運營過程的資本運營。
從功能來講，地產開發是商業地產運營的基礎和表現。地產開發是個階段性行為，而商業地產運營是個長期性行為，所以從這個角度上考慮，地產開發商并不適合整體運營的主導地位。但地產開發商具有資金雄厚、土地儲備豐富、拿地、建設和銷售流程熟悉的優勢，并且由于商業地產在相當一段時間里被認為首先是地產開發，然后才是商業經營。地產開發商占商業地產運營的主導地位，具有先天優勢。
萬達模式是地產開發商占主導地位類型的代表，其創新性和優勢在于:地產商充分發揮自身領域優勢，通過模塊化的標準開發可大大降低項目建設成本；通過耦合大型商業，實現了商業地產運營的內在邏輯流程；在資本運營上，也不僅僅局限于住宅的短期銷售模式，而是以地產為載體(分零銷售、整體銷售、整體上市等)實現資本運營。
但萬達商業地產模式有幾個特點值得我們關注，它們分別是:
商業地產運營中的地產開發具有地產項目本身的周期長、投資大的特點，以地產耦合商業，地產占主動對其在整個項目中的利益博弈并無益處，商業運營商可能的變更對地產運營商影響巨大。除通過地產的載體、租金的形式外，資本運營未與商業運營實現耦合。商業運營與地產開發商通過契約方式的耦合，在實現商業的持續經營上(尤其是在商業低迷階段時)存在一定隱患。
萬達商業地產模式要求作為項目主體的地產開發商同時擁有商業經營、資本運營方面豐富的能力。
商業運營商占主導地位
所謂商業運營商占主導地位是指商業運營商除完成商業運營外，還參與地產開發(主要是商業選址、商業設計和商業規劃)，并主導整個運營過程的資本運營。
商業地產運營的核心是商業運營，無論是地產開發、資產運營，最終的盈利都需要商業運營來體現。商業運營商承擔商業地產運營的主導地位有以下優勢:商業運營商主導項目選址和前期規劃，為后期商業運營的成功提供良好基礎；商業運營更具穩定性和持續性；資產運營可與商業運營耦合，而不僅僅以地產為載體，可拓寬商業地產資產運營渠道和手段。
下文以頤高商業地產模式為例，分析商業運營商占主導地位的具體情況。
頤高是一家以專業數碼連鎖業務為基礎，IT藍色房產、IT網絡資訊為核心業務，融合IT相關產業于一體的全國性大型IT集團公司。其商業地產具體運營模式表現在以下幾方面:
地產耦合:頤高早期采用租賃、品牌輸出等形式實現商業擴展；近年逐漸采取購置、聯合開發等形式進入商業地產運營的前端，直接與地產開發商在資產上進行耦合，占據商業地產運營的主導地位。表現在:參與并主導商業物業的選址；用資產的形式與開發商形成強耦合；在項目之初即與開發商建立完善的開發商退出機制，獲得項目建成后的資產處置權。
資本運營:頤高通過購置、聯合開發等形式獲得房屋的產權處置權，并在此基礎上建立兼顧商業經營和物業資產的資本運營模式。
總結頤高資本運營模式，主要有以下幾點:資產介入商業地產開發，建立完善開發商退出機制，完成開發商的資本周期(投入并獲得合理回報)；通過物業資產的部分銷售、物業抵押、經營型貸款或引入信托投資等形式，平衡前期資產投入；部分物業長期持有，通過持續經營獲得持續的商業收益，物業增值，滿足投資人、信托基金的投資回報。
頤高商業地產模式是一種典型的商業運營商占據商業地產運營主導地位的商業地產運營模式。該商業地產運營模式的創新點在于:
充分發揮了商業運營商在商業領域的專業性，通過資產的強耦合關系實現商業運營在整體項目運營的主導地位，進而實現商業地產運營以商業運營為核心；充分發揮了地產開發商在地產開發領域的專業性；完善的退出機制，保障地產開發商利益的同時，強化商業運營對項目的主導作用；除傳統商業地產資產運營模式外，還可實現以商業經營為載體的資產運營，使商業地產的運營更具有持續性；頤高商業模式事實上是實現了以商業為核心，以資本為杠桿的商業地產運營。
頤高商業地產模式對商業運營商提出了新的要求，除商業運營的領域能力外，還需要具備利用資本杠桿把控項目整體運營的能力。
比較分析
商業地產運營中的資本運營必須以地產開發和商業運營為載體，我國除商業銀行外的信托基金等形式的資本并不豐富，相關資本運營獨立體的成熟尚需時日，走到商業地產運營的主導位置尚需要一個過程，因此本文沒有對資產運營商占商業地產運營主導地位的模式進行分析。對萬達和頤高比較分析見表1。
本文從商業地產運營的構成研究入手，系統分析了商業地產運營的模式和關鍵點，并主要對頤高商業地產模式進行了分析。本文的創新點在于:從系統角度分析了商業地產運營，以承擔主導地位的主體的區別為依據對目前的運營實踐進行的劃分；從構成角度出發，認為資本運營是商業地產運營的重要構成部分，同時也指出資本運營僅僅是組成部分之一，需要根據項目的實際情況選擇合適資本運營模式；商業與地產的強耦合是商業地產運營成功
的關鍵，事先耦合的紐帶是資本杠桿；商業運營是商業地產運營的核心，對商業運營商承擔商業地產運營的主導地位的優勢和操作進行了分析。篇3：萬達商業地產模式解讀
萬達商業地產模式解讀
目前國內持續升溫的商業地產實際上還處于"成長期"。作為商業地產的領軍企業，大連萬達的開發模式一直是大家學習的榜樣；但隨著中國商業地產的發展，我們有必要重新審視萬達模式，以期從它的成敗得失中受到應有的啟示。同世飛天商業顧問機構董事長張璋先生就萬達模式問題撰寫專文，全面深刻地陳述了他的見解。
作為國內最早進行大規模商業地產開發的企業，萬達商業地產品牌及其"訂單"開發模式在業界具有舉足輕重的影響，成為許多后續跟進的商業地產開發商研究、學習和模仿的樣板。然而，萬達前期開發的多個商業地產項目開業后出現的投資回報、商戶招商、經營管理等方面的問題被媒體披露后，萬達商業地產品牌和"訂單" 開發模式也開始受到社會各界的普遍質疑。
萬達究竟怎么了？"訂單"地產是否遭遇瓶頸？萬達模式將要何去何從？
萬達的優勢
盡管萬達的商業地產開發和運營在部分區域遭到嚴厲的批評和嚴峻的挑戰，萬達開發模式中存在的一些弊端也相繼暴露，但是，我們必須看到，萬達在商業地產開發中所具有的獨特競爭優勢是其它開發商所不可比的。如：超前的投資戰略、豐富的開發經驗、良好的政府關系、獨特的商業資源和強大的銷售能力等等?？梢哉f正是基于這些優勢，萬達在商業地產開發領域才能一馬當先，占據顯赫的地位；正是基于這些優勢而形成的萬達的"底蘊"或者"氣質"，萬達才能挫而不折，才能揚棄短處，才能突破困境，才能再創輝煌。因此，審視萬達、解讀萬達，首先不能對萬達優勢視而不見。
萬達的優勢，首先就在于萬達董事長王健林勝人一籌的戰略眼光和決策力?？梢哉f，一個領導人的素質就是他企業的素質，他的眼光決定著企業的發展方向，他的能力決定著企業的運作實力。中國城市化進程的加快和入世后商業的全面升級為商業地產帶來的巨大投資機會，是許多開發商都能預感得到的，但在這個機會面前，只有王健林能把它和商業資源、開發模式三者有機的結合在一起，成就了萬達的商業地產開發模式。王健林并不是中國商業地產的第一人，但他高屋建瓴的投資戰略、縱橫捭闔的開發模式、先聲奪人營銷手段，使萬達一開始就一路領先，成為中國商業地產的領跑者，王健林自然就成了中國商業地產的擎旗人。萬達商業地產的今天，是王健林的眼力、能力、實力和號召力所決定的。萬達的優勢，首先就是王健林的優勢。
萬達的第二個優勢，就是它的良好政府關系和銀行信用資源。商業地產的價值首先在地段。萬達前期通過地產和足球經營建立起來的品牌影響力，使萬達在各地的投資招商會上，理所當然的成了當地政府的貴客和高人，各地政府把城市中心的黃金地段和盤端出，任由萬達千挑萬選，加之萬達在商業地產選址上的敏銳眼光，萬達幾乎在每個城市的商業項目都能獨占最具商業價值的黃金地段。有了當地政府的支持，有了核心的商業地段，在項目投資開發上，萬達籍多年的銀行信用而獲得銀行資金的大力支持，自然就是順理成章了?？梢哉f，政府的支持和銀行的扶持是萬達在商業地產上獲得成功的重要因素。
萬達一開始就與國際零售巨頭沃爾瑪、百安居、百勝等結成了戰略合作的伙伴關系，形成了萬達獨特的"訂單地產"模式。國際商業資源的深度挖掘和多方整合能力，形成了萬達的第三個優勢。"訂單"模式是萬達的獨特優勢。"訂單"模式開發至少為萬達帶來三個方面的好處：一、項目號召力的提升；二、項目商業價值的提升；三、投資開發風險的減小。另外，盡管萬達在同這些國際巨頭的結盟合作過程中，在租金上作出了很大的讓利甚至犧牲，但通過沃爾瑪巨頭們的良好經營和品牌影響力，萬達在獲取有限租金之外，最大限度地獲得了高額的資產升值，從而使萬達的資本實力日益增強，為其持續發展奠定了堅實的基礎。
萬達的第四個的優勢，是它的強大的營銷能力。我們在每個城市都能看到占據核心商圈的萬達項目圍板上震撼人心的廣告牌，當地媒體上 富有沖擊力的廣告語。鋪天蓋地的廣告，將萬達"訂單地產"中的國際巨頭商家的品牌號召力、萬達自身的品牌影響力，以及項目地段優勢發揮得淋漓盡致，做足了賣點，極大地促進了項目的銷售。盡管萬達商鋪的售價高出當地同質商業物業許多，但仍然阻擋不了商戶的投資購買的熱情。萬達不僅自己的每個項目賣出了天價，成為商業地產中的明星項目，而且也極大的抬高和拉升了當地的其它商業樓盤的銷售價格。萬達強大的營銷能力是其它投資商所不能及的。
萬達的優勢，還體現在它的連鎖經營的模式上。萬達憑借其實力和品牌號召力，一開始就高舉起連鎖經營的大旗，在全國各地攻城略地，連鎖開發經營萬達購物廣場，使萬達商業地產真正實現規?；_發，連鎖化經營。連鎖化發展和經營反過來又進一步加強了萬達在政府、銀行心目中的分量，鞏固了萬達與沃爾瑪國際巨頭們的結盟。因此，連鎖發展經營構成了萬達的第五大優勢。
萬達的誤區
初上商業地產開發之路的萬達，憑著"挾天子（沃爾瑪們）以令諸侯（商戶）"的號召力，憑著占據城市核心商圈的得天獨厚優勢，憑著在住宅地產方面的多年開發經驗，以住宅地產開發的思維，將商鋪切割，一賣了之，因而埋下了禍根。于是，就出現了震動業內外的"萬達多米諾"現象：以長春萬達購物廣場為首張骨牌，從東北到華南，開始倒塌，多個項目開始被商戶投訴、媒體揭短，經營慘淡，問題層出不窮。萬達的高層們未免四處救火，窮于應付。不可回避，萬達在商業地產上踢出的漂亮的頭幾腳，也踢痛了自己。無庸諱言，在長春等地幾個項目的問題上，暴露出了萬達在商業地產開發上的一些思維盲點和戰略誤區。
第一，在商業地產開發上，商業規劃必須先行的原則，萬達并未遵循。商業地產首先是為商業經營而開發建設的商業物業，它的一切使用功能是為滿足今后的品牌招商、商業經營的需要。一個商業地產項目的業態定位、市場定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市場調查的基礎之上的；而不同的商業業態、市場定位和功能配套，對商業物業的舉架、柱距、荷載，對客流、物流、車流的交通，對電力、暖通、給排水、電梯設備等等各方面的要求都不相同。而在這方面，萬達恰恰輕視了；充其量來看，萬達只顧及到了沃爾瑪們的商業需求。萬達將主要精力放在拿地、融資、引進主力店和銷售上。在商業規劃上，過多相信了自己的判斷和建筑設計院的方案。在商鋪分割上，以切西瓜銷售的方式，橫豎切割，一賣了之?？梢哉f，萬達前期商業地產項目的失敗，首先是商業規劃的失敗。
第二，在營銷銷售方面，萬達過分追求銷售數量、金額和速度，而缺乏對投資類型、經營品類、已售未售商鋪的控制，過于追求商鋪銷售利潤的最大化，而忽視了商戶投資經營收益的最大化。商鋪銷售和住宅銷售的最大區別，就是住宅一旦銷售出去就進入了消費終端，而商鋪銷售出去卻是商戶經營的開始。一個是終端，一個是開端，但萬達沒有理解，或者視而不見。萬達還是按照住宅的銷售思維，怎么賣得快、怎樣賣價高，就怎么賣。至于是賣給了投資客還是賣給了自營戶，他們經營什么，能否獲取合理的投資或經營回報，萬達關心得不多。 過分追求銷售的高價
、利潤和速度，是萬達地產思維的又一盲點，是萬達的又一戰略誤區，這就必然為萬達商業物業后續的運營埋下了隱患，投資商戶的起訴和經營的危機就是意料之中的事了。第三，過于"溺愛"主力商家而忽視了個體商戶的利益。萬達"訂單商業地產"模式的成功之處，就在于成功地與沃爾瑪們的結盟，成功地引進了國際頂級的主力店，提升了項目的商業價值和品牌號召力。但是，真所謂"成也蕭何，敗也蕭何"；萬達在沃爾瑪們物業需求上的百依百順，必然減少了對銷售區域的考慮和投入，在對沃爾瑪們的低廉租金上的損失必然要從銷售的高價中回報。這就是我們不難在萬達購物廣場看到的景象：沃爾瑪們輕裝上陣、生意興隆，而商戶們不堪重負、慘淡經營。投資商戶們"沃爾瑪的大樹底下好乘涼"的美夢，最終被萬達的厚此薄彼所擊碎，繼而出現的諸多問題也一定程度上與萬達過份"溺愛"主力商家而忽視了個體商戶的利益不無關系。
第四，忽視后期的品牌招商和經營管理是萬達的又一誤區。萬達商業物業投資購買的主力客群是投資客，他們購買商鋪是為了獲取租金的投資回報，而自己并不想直接經營，這就必然需要萬達承擔起為投資商戶返租、代租和代理招商的責任，由萬達來統一規劃、統一布局、統一招商、統一管理，而不能由商戶各自為政，分散經營。但萬達前期只提供基本的物業管理和簡單的招商指導，從而導致萬達的許多項目商鋪賣得好，品牌招不好，商品銷不了的先熱后冷的局面。萬達在招商上的被動和滯后，在管理上的簡單和單一，直接影響著項目的定位、經營和發展，影響著萬達后續開發項目的銷售，影響著萬達品牌的社會形象。
萬達的未來
這幾年，萬達在掌聲和批評聲中，在投訴和吵鬧聲中，在彷徨和探索實踐中，開始審視自己的商業地產模式，開始反思自己的成敗。萬達之所以是萬達，就是它能正視過去，敢反省失敗，能走出誤區。經歷了輝煌也遭遇了挫折的萬達，開始了對萬達模式的積極改進。
首先，萬達開始尊重商業地產開發的客觀規律，注重商業地產開發前期的介入和投入，組織專業人員對項目的商業定位、布局進行專業的規劃和設計。這樣，項目的各項功能配套和設備配套更加符合商業經營的需要，符合投資商戶經營的利益。
其次，萬達開始加大對商業物業自己持有的比例，有的項目甚至幾乎全部持有。從而加強了對項目的掌控能力和管理主動權，使項目在定位、布局、招商、運營、管理等方面更符合商業的整體利益。
第三，萬達開始改變過去追求銷售收益最大化的模式，轉而注重獲取長期的租金收益和資產升值的收益，變銷售贏利模式為租金贏利模式。因而在商業地產開發運營模式上更加穩健、更加成熟。
第四，成立專門機構，加強對后期招商、經營、管理、服務的力度，統一招商，統一管理，從而有效的保障了項目后期的商業經營和商戶的利益。
第五，在銷售對象和招租商戶的甄選方面，萬達表現出更加嚴格和規范，對商戶的經營形式、信譽、經營品類、實力等方面有系統的要求，為之后的經營管理打下了基礎。
隨著商業地產在中國的快速發展，隨著萬達對商業地產的實踐和探索，萬達的商業地產模式開始被注入更多的商業元素和成熟基因。萬達今天的實踐為我們展望萬達的未來洞開了一扇大門，我們有理由相信：萬達和萬達們有著揚棄過去的勇氣和走出誤區的決心，一個適合中國的商業地產模式也將逐步形成。