SOHO中國商業地產如何轉型

　　趙瑞華/《城市開發》/20**1016

　　SOHO中國于8月16日的中期業績發布會上高調對外宣布將結束商業地產傳統的“散售”模式，向“開發—自持”轉型，這也是其繼20**年宣布不做住宅業務全面進軍商業地產之后又一次重大戰略轉型。針對該現象，首佳地產顧問機構研究中心就中國與國外成熟商業地產開發之間的差異做一簡單對比，并進一步探討SOHO中國轉型的進步之處及對中國商業地產開發產生的影響。

　　中外商業地產開發差異

　　關于中外商業地產開發的差異性，作者比較認可中國房產信息集團咨詢中心副總經理陳倍麟在其《中外商業地產項目開發的差異》一文中做的詳細闡述，可簡單歸納為開發流程、開發模式及建筑設計理念三方面的差異。

　　第一，開發流程差異——“先招商、后建設VS先建設、后招商”。國內外在開發流程上可謂是大相徑庭，在國外，商業地產開發通常是參照“選址—定位—建立管理團隊—招商—融資—投資基金評審—建設—運營”這樣的一個流程，尤其是投資基金評審這一環節將直接決定項目是否可行，正是這一環節的設立使得國外的商業地產項目能夠最終進入一個良性的運行軌道上。在國內，商業地產開發流程可歸納為“拿地—定位—建設—選擇管理團隊—招商—運營”，與國外的相比最大的差異體現在是“先建設后招商”還是“先招商后建設”。比較而言，中國的商業地產開發流程更像是急于將“生米煮成熟飯”的開發思路，此后若是“招商”不利，已煮熟的“大米”也只能湊合下咽了，因為已建成的產品很難再從規劃及功能設計上進行查缺補漏。

　　第二，開發模式差異——“專業分工、統一管理VS一人飾多角、散售運營”中外商業地產的開發模式差異也很明顯。在國外，開發商只負責拿地及房地產開發，項目的定位、策劃、招商及運營等均由專業管理團隊操作。而在國內，地產開發商多是“一人飾多角”，從開發、定位到融資、招商均由開發商自行負責，恰恰是在最需要統一管理的運營階段采取了散售模式，導致最后管理混亂，大大降低了項目的生存能力。

　　目前，國內多數業界人士在商業地產的運營模式上達成了共識，即“只租不售”或“整體出售、專業團隊運營”的模式，但就目前實際情況來看，多數地產商仍選擇快速變現的“散售”模式，或“租售結合”的模式，其最大弊端就在于后期管理混亂，最終導致大賣場變夜市的結局。例如北京市位于阜成門大街的“萬通新世界商城”項目，因當年選擇“散售”模式運營，最終導致一個黃金地段的大賣場淪為低端產品的銷售地。

　　第三，建筑設計理念差異——“特色、人性化設計VS雷同、缺乏人性化設計”。

　　在建筑物設計理念方面，較之國外成熟的商業地產，中國缺乏前期調研定位，存在不重視物業的使用功能及缺乏人性化考量等多方面的問題。外觀設計方面，例如新加坡烏節灣等商業項目，均以外觀設計搶眼、內部裝修有創意而吸引消費者駐足。而國內的商業地產設計則多有雷同感，甚至于置身中國南北兩個截然不同的城市商業中心卻絲毫感覺不到任何差異；功能設計方面，國外商業地產充分滿足了消費人群的消費習慣及需求，例如將人流積聚的中庭設計成頂部“見天”以增加通透感及舒適度。多處設置指示標，并增設舒適的休息區及充足的停車位。

　　SOHO中國轉型的影響

　　基于以上論述，SOHO中國宣布進行商業地產轉型是一項進步之舉，長遠看“自持”必將成為商業地產的主流運營模式，雖出售轉自持并非新鮮舉措，但如此大規模的嘗試在中國商業地產領域仍屬個案。從某種程度上來說，SOHO中國的轉型對其自身的商業地產開發是一種質變。此次轉型嘗試對其自身發展存在如下利好：

　　第一，符合商業地產的發展趨勢。收購、包裝、全部轉手倒賣進而獲利，是此前SOHO中國特有的商業模式。這一散售模式在使其獲得高額利潤、保持穩定現金流的同時，也備受詬病。由于“散售”造成的后期運營和管理方面的問題，SOHO中國也嘗到不少“苦果”，如“建外SOHO”、“SOHO尚都”等項目都曾因物業管理不善、商鋪營業率低等問題，出現糾紛。因此，通過“自持”，解決后期管理的瓶頸，使物業價值進一步提升，是商業地產的終極發展目標，也是商業地產的發展趨勢。

　　第二，符合投資者、政府等重要相關者的利益。SOHO中國是大陸在港上市企業，商業地產的“散售”經營模式得不到國際資本市場的青睞。另外，SOHO中國的絕大多數項目都在北京和上海，當地政府也希望開發商能整體持有物業，經過長期的統一培養和開發，形成穩定商圈，拉動當地經濟。

　　第三，符合公司長遠發展目標。SOHO中國主要是在北京和上海的核心地段做商業，這類資源會越來越稀缺，從長期價值來看，SOHO中國擁有超過150萬平方米正在建設的寫字樓和商業物業，持有物業對公司的長遠發展更為有利。同時，從SOHO中國的財務報表可知，其擁有150億元資金及較低的凈負債率（負債率為20%）均是其轉型的有力支撐。今年5月，SOHO中國還與盈石資產成立合資公司“盈石搜候（上海）有限公司”，負責SOHO中國自持物業的商業運營，借助外力彌補其自身不足，利于其長期發展。

　　但是，就目前我國商業地產的開發現狀而言，混亂的商業地產格局已經形成，徹底轉變這一格局非開發商單方力量可為之。譬如萬達地產“訂單+只租不售”的成功經營模式就很難在中國進行推廣，若非軟、硬實力均過關的地產開發商，都很難駕馭“自持”運營模式帶來的各方壓力。而一個好的商業地產項目，必須做好前期業態規劃、品牌引進和物業管理才能實現后期的良性運營，最終實現其自身價值在運營過程中的不斷保值增值。

　　因此，SOHO中國的此番造勢在精神上沖擊了部分商業地產開發商的意志，但卻很難改變其追逐短期利益的本質。畢竟畫餅不能充饑，SOHO中國若不能真正將這個畫出來的餅呈獻給大家，那么這一計劃終將淪為空想。

篇2：西安商業地產轉型路徑探索

　　西安商業地產的轉型路徑探索

　　在當前經濟“新常態”下，中國經濟未來的增長方式必然將從單純依靠投資拉動的增長模式，逐漸過渡到消費拉動經濟增長的模式。房地產歸根結底是一種消費品，以往那種在恐慌性需求、投資型需求驅動下的瘋狂搶購時代逐漸遠去。因此，行業轉型勢在必行,商業地產首當其沖。在經濟轉型調整的時代大背景，行業變革等影響下，20**的陜西商業地產經歷艱難的一年，關店事件的連續爆發，多店的閉門調整、電商沖擊、經營同質化...面對商業地產過剩必死，商業地產不創新就得死的緊迫局面，商業地產如何進行自我革新和成功轉型？專題以西安商業地產的發展局面探索有效的轉型路徑給予商業地產人一些思考。

　　據統計，目前陜西共計約584個商業項目，20**年陜西新開業29個大型商業項目，新增商業供應量約240.26萬㎡，西安新開業23個商業項目，新增商業供應量約217.88萬㎡。文旅和文創地產方面，預計未來3-5年，陜西將有76個項目建成，開發量之大，可以想象。在陜西商業項目扎堆開業，開發量較大的，但經營同質化嚴重的環境下，要生存，要創新，主題化將迎來商業地產的一抹春色。未來的消費對象將更多的是針對90、00后的新生代，而要滿足不同人群的個性化需求，體驗式主題業態是必須要走的一條路。

　　商業地產之所以成為一個越來越艱難的行業，這與供應量巨大、同質化嚴重以及電商沖擊不無關系。嚴峻的形勢下，商業地產亟需與其他行業抱團，恒大與海爾在家電、家具、金融服務上開展戰略合作、肯德基跨界合作網游、海底撈確認投資樂視都是跨界的代表。

　　在經營上，蘇寧電氣改為蘇寧易購云店，成了一個體驗式服務的綜合購物中心，家具賣場涉足到餐飲、超市、兒童教育的領域：明牌珠寶7億跨界投資好屋中國，大地院線準備涉足提供包括服務類型產品如酒店、餐飲和咖啡館等。

　　未央路紅星美凱龍玩跨

　　3月底，未央路·紅星美凱龍攜手國美&中奧健身中心在西安塞瑞喜來登酒店公開舉行簽約儀式，這是未央路·紅星美凱龍首度對外發布了“跨界新勢力”的商業藍圖，標志著其將進一步擴張家具、建材賣場的跨界新勢力。此次簽約最大的亮點就是引進國美電器，這是目前省內為數不多卻又極其有效的合作方式。此次攜手合作旨在加強“家具建材后消費”將未央路·紅星美凱龍的老顧客轉化為國美電器的新消費群體。

　　西安跨界地產項目——睿中心資源優化和重組

　　11月21日，大天控股以睿模式為理論，打造了西安跨界地產項目——睿中心，將房地產行業、金融行業、服務行業、互聯網行業、健康產業的資源優化重組，打造產業聯盟、商家聯盟、投資聯盟、合作聯盟，最終形成服務平臺。這種綜合性服務平臺能提供客戶更多體驗，同時成功實現了大天控股從房地產開發商到服務商的轉型。目前國內很多行業進入經濟新常態，跨界經營理念和思維，互聯網思維以及眾籌思維等越來越受到關注。通過跨界方式將幫助房地產、健康、酒店管理、服務行業等進行資源優化和重組。

　　實體書店向體驗式文化轉型跨界創新+復合經營

　　12月，小寨萬邦書城停業搬遷，隨后，西安市新華書店小寨店在改造升級后全新亮相，讓這個黃金商圈再添一縷書香。有特色、有氣質的書店往往被視為一個城市的文化地標。升級后的新華里CoffeeBooks全然是嶄新的文化綜合體：整個新華里共有地下一層和地上三層，擁有近千平方米的營業面積。和中規中矩的書店相比，除了傳統的圖書展柜，還布置了花草，設置了供讀者坐閱的木質樓梯、舒適的桌椅、沙發，以及時尚的咖啡吧。書店還開辟了小型活動區，將不定期舉行文化沙龍等。

　　據統計目前全國已經開業的購物中心有4000多家，到20**年，開業的將到10000家。超大供應量逐漸入市，當前的存量已經飽和，同質化導致一些新項目在招商和經營方面會有困難，開發商會有困惑。因此，更多的業者開始走個性化路線。

　　消費走低、電商的沖擊，使得20**年成為了中國商業地產最為關鍵的破局之年，那么，中國商業地產能否在20**年突圍呢？

　　其實現在中國的商業地產處在低谷，相信未來商業地產的價值慢慢會理性化。未來商業的真正價值會逐漸顯現，這里有一個融合的問題，很多實體業者在尋找電商化的出路。比如H&M、ZARA等，甚至王府井、步步高等都開拓了電商路線，但是整體的電商銷售占比在這些實體品牌中并不高。而在我們看來，電商其實也非常想切入實體店。在過去的半年，我們看到有一些電商進入了實體的，比如阿里巴巴通過和蘇寧、銀泰的合作都進入了實體店，亞馬遜在美國也開設實體店。其實，實體業者不必太過擔憂電商，電商對于線下資源也有需求，完全可以合作。未來不管是搞主題、搞體驗業態組合、并購重組、跨界融合，都將是抱團取暖，共度難關，商業項目在自我革新中不被淘汰，在聯合并購中升級重生，融合之后，蝶變突圍。

篇3：住宅開發商轉型商業地產面臨兩大模式

　　住宅開發商轉型商業地產面臨兩大模式

　　在樓市調控力度不斷加碼以及貨幣緊縮等的疊加效應影響下，商業地產卻逆市走熱。截至目前，包括“萬保招金”均已披露20**年發展計劃及行業展望，謹慎擴張土地儲備、轉戰商業地產成為部分房企的戰略選擇之一。而陽光新業、寶龍地產均表態，堅持商業地產為主營業務，世茂股份、龍湖地產則繼續以商業地產為主營業務之一。對于更多住宅開發商來說，面臨的問題并不比轉型本身更簡單。

　　開發企業面臨兩大轉型模式在大量開發商轉型商業地產的當下，逐漸形成了兩種轉型模式：銷售型與持有型?！颁N售型模式照搬了住宅開發的老套路，飽受非議。但在銀根收緊的情況下，快速回籠資金對企業尤其重要，可如果僅是商業地產項目開發，缺乏相應的運營管理能力，很難說是一個合格的商業地產開發商?！蹦硺I內人士說。

　　而作為國際商業地產的主流模式的持有型，正逐漸被國內商業地產開發商接受，得到了包括萬達、陽光新業、華潤等的青睞。根據相關調查數據顯示，目前在北上廣深，有超過70%的商業項目為持有型物業?！吧虡I物業的價值在于運營，真正的利潤點是通過長期持有經營獲得的。但對于轉為持有型的開發商而言，運營的困難遠要比‘銷售型’多得多?！辟Y金壓力和短期收益下滑是難題業內人士總結說，持有型商業模式將面臨資金壓力大、短期收益下滑、專業團隊培養、客戶關系建立、運營艱難等五大難題。

　　“一個商業項目投入資金少則幾億元、多則十幾億元，要壓幾年甚至十幾年，這對企業的壓力非常大?！睋柟庑聵I副總裁楊寧介紹，從目前國內的租金水平看，一個商業項目要收回成本，需要8-11年的時間。相比銷售型的快進快出，持有型的首要難題就是資金壓力。尤其是目前市場受調控政策、銀根緊縮影響，資金問題幾乎是所有開發商的共同難題。

　　而短期收益下滑，則是另外一個“痛處”?！半S著業務結構的調整，原先的住宅開發商必然會減少銷售型物業的投入。而隨著這一短期高收益業務的萎縮，企業財務報表必然會隨之變化?！蹦硺I內人士聲稱，傳統住宅開發商在調整業務結構的同時，須承受短期收益下滑的陣痛?！皩τ谧⒅貓蟊淼纳鲜泄径?，這是轉型時最大的糾結?！彼f，“此外，轉型中傳統業務人才的流失，和新業務人才的缺乏，是困擾當下轉型開發商的又一大難題。一般來說，一支商業管理團隊的組建、磨合、成熟，需要2-3年的時間?！笨蛻絷P系建立與定位同樣是考驗是否能找到長期、優質的合作伙伴，這也是住宅地產企業轉型商業地產能否取得長期成功的關鍵所在。例如，在許多萬達廣場，都能看到索菲特酒店；在陽光新業的商業物業，都能看到諸如華堂、家樂福、沃爾瑪等零售商家。穩定而優質的客戶資源保證了商業項目在立項之初就提前完成了招商，有利于業務的復制和擴張。但商戶的開發拓展，需要長期的時間沉淀。

　　“每家商戶都有自己獨特的需求和發展戰略。例如像華堂、家樂福、沃爾瑪等大型零售企業，對商場規劃都有嚴格要求。我們許多的建筑，都是為合作定制的?！睏顚幗榻B，商業地產開發商需要與多家合作伙伴建立長期穩定聯系，才能有更大的回旋余地。

　　對轉型的開發商來說，即使引進了各商業形態的合作伙伴，后期運營也是每天要面對的難題。楊寧認為，商業地產的運營將困繞每一個轉型開發商，并決定于物業設計之初。華貿中心的開發商國華置業董事長房超也有同樣觀點，他表示，每棟商業物業做酒店還是商場，商場每一個樓層經營什么，到招商時才想起就來不及了。

　　“轉型商業地產短期內付出一定代價不可避免。如能堅持，這些代價都是值得的。經歷成長的陣痛，5年之內必將有一批有實力的商業地產開發商實現快速擴張?！蹦硺I內人士說。