某廣場商業運作策略
由于項目所處地塊的地理位置與周邊環境特征，所以建議項目在產品規劃設計上應注重完善功能，力求細而全；在項目周邊配套并不完善的情況下，在項目商業、居住與休閑的功能搭配上，應做到完美統一。同時注重體現安全性，使之成為一個"獨立"的小區，盡量減少周邊不安全因數的影響。
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項目總體建筑風格為做到與周邊建筑環境的和諧統一，建議采用現代風格，考慮成本因數，不主張采用大玻璃幕墻設計，顏色處理上可考慮紅白相間，或單純銀白色調。
1、建筑功能規劃建議
※酒店式公寓（2座）
□主要面對年輕白領人士，及高級管理階層；
□主力戶型建議：主力戶型為面積在50-80㎡左右的一室一廳和二室一廳；
□裝修標準：精裝修交房；
□樓層參數：層高3m，建筑為20-26層；
※辦公樓
要求：
□網絡化、自動化辦公樓；
□采光通風好；
□建筑為15-18層，
其余略
※商業街
□建筑形態：總共2層，每層建筑面積約1.5萬㎡；一層為可分割獨立店面；
□商鋪層高、開間、進深：一層層高4.8m左右，二層層高4.6m左右；一層店面進深12m，大型超市和主力店以長方型為主，避免不規則型。
□布局：考慮到地塊的特征，兩端大，中間??；中間部位不做大型營業用房，主要作用為人流通道，便與商場形成"洋流"。
□標識與通道：商場內應具備優秀的標識系統，以及便于進出的通道口，各臨街口與中心廣場應分別設立多個入口。
2、環境規劃建議
□景觀環境：景觀環境以烘托自然、休閑的氣氛為主，體現動感氛圍，人與自然在此達到和諧的統一。
□景觀布局：參與型景觀與觀賞型景觀相結合，亦靜、亦動。
□人車分流：廣場在車流引導與人行線路上要合理布局，做到不相互干擾。
□景觀構成：人文景觀與自然景觀相結合，塑造現代商業文明中心。
3、規劃設計要點
A、項目總占地面積為：67280.87㎡
B、容積率為：約1.3
C、總建筑面積為：約6.6萬㎡
D、建筑密度為：不大于35%
E、其中：辦公樓為：約10000㎡
酒店式公寓及住宅為：約16000㎡
休閑廣場及商業面積為：休閑廣場約1萬㎡，商業面積約3萬㎡
F、停車位為（建議地下方式）：1：0.2
G、綠化率為：約35%（含空中花園）
H、項目配套：物業管理所
?。ǘ┥虡I運作策略
商業物業的成功與否除了極為重要的地段因素外，其運作模式則是另一個決定性的因素；商業物業所受的影響因素較之住宅更多，其高利潤與其高風險存在著正比例關系，如何理順開發商、經營者、與投資者之間的關系，是項目開發不得不提前面臨的一個難題。
1、分零租賃經營，零售產權
在分零租賃經營，零售產權的運作模式中,開發商處于相對有利的地位，可以憑借項目本身的優勢迅速完成銷售回收巨額資金，又不必承擔長達十余年的返租回報，能夠在項目清盤后全身而退。但因為在商鋪全部銷售之后，所有權與經營權是完全歸屬業主的，開發商無權干涉，所以開發商缺乏對項目的整體控制力，而散戶自身調節的經營風險很大，出現了后期經營不力的狀況：開發商品牌受損失，樓盤的品質下降，租金走低，投資者不能獲得高額穩定的租金收益，投資受損。問題的原因在于：
?。?）是本身經營權分散，這屬于運作模式先天的劣勢。
?。?）是后期經營定位。商業與房地產開發是兩個不同的行業，開發商精通房地產開發，卻不懂商業；做商業的人，只懂商業，不懂房地產開發，造成了信息的不對稱。開發商不應盲目地建設開發，應該先招商，讓商業經營專家在開發前期加入進來，在定位、流線、布局、結構的設計中廣泛參與，這樣項目比較容易獲得成功。
?。?）是開發商的心態和理念：對開發商而言，應該有社會責任感。如果今天開發商賺了大筆錢走了，明天投資者紛紛套牢，這對開發商的品牌是有相當不良影響的。商業步行街的運作主要由三個環節組成：開發、銷售、經營。前兩個環節中，開發商當然要講求投資效益，追求利潤最大化，但不能一味做高商鋪售價，占據全部的利潤空間，到了眾多投資者手中，已經沒有足夠利潤空間和增值空間，投資者為了達到起碼的投資回報率，租金高居不下，經營戶無力承租或者經營成本偏高，造成后期經營管理失敗。
2、零售產權、整體租賃
對絕大多數開發商而言，是沒有足夠的資金實力和耐心等待物業的逐漸升值和租金緩慢抬升。通過零售產權，短期內回收大量資金，保證工程建設的順利進行和物業的正常營運--這或許是不得已而為之的解決之道。
封閉式的大型商業物業往往一賣就散，一散就亂。通過將經營權以固定分紅回報的形式從產權所有者手中收回，交給真正經營實力的大商家進行經營，實現統一規劃經營，易吸引上行人流，盤活樓盤，有利于樓盤升值，讓客戶感受升值空間。開發商一般在項目銷售結束、商業經營步入正軌后全身而退，將商鋪的控制權交給了專業的商業管理公司，而商業管理公司是否能夠進行科學的營運規劃、完善的經營管理及其資質、理念將對商鋪價值、長遠的租金回報起到重要的作用。
在這種高風險高利潤模式的運作當中，涉及大型商業項目的規劃、設計、招商、銷售、工程等所有環節，對開發商的綜合運營能力要求極高。而且，回籠資金（即產權分散銷售）與商業經營（即統一規劃經營）兩者總是一對深刻的矛盾，而且商業物業的經營對開發商名譽、品牌的影響也將有很強的廣泛性和延續性。
3、零租零售與整租不售兩種方式混合
這要求開發商有雄厚的實力，與知名品牌公司，零售業大鱷有著緊密的聯系，以便在項目還未建設時就能與引進大型超市或百貨公司。并且根據主力商家的要求在城市中心獲得合適的土地，而這正是中小型或區域型的開發商望塵莫及的，因此這種高起點的運作模式具有相當的壟斷性，進入壁壘很高。這種運作模式是地產領域是發展和創新的有機結合，是民營資本對商業地產的拉動，外地售業大舉進入內地之際應該是開發商搶占商業陣地的大好時機，結合項目自身優勢，與知名的大企業進行"量身訂做"式的捆綁式建設開發，目前在中國還是一種全新的模式，其機遇與挑戰并存，但從目前的項目運作情況來看，"商業訂單地產"模式的機遇大于挑戰。從全國來看，企業做到一定規模之后就要向多元化發展，到了這個階段企業會涉足許多相關領
域，中國的民營企業在發展到一定規模，民營資本積累到一定的水平，業態的擴張也是必然的趨勢。4、整體租賃，不售產權
對存有大面積空置營業用房的產權而并不打算分零銷售的房地產開發商而言，如能引進目前屬于稀缺資源的知名百貨經營商或大型超市，往往是以低廉的租金甚至短期免租為代價。微薄的租金遠不能形成對巨額投資成本的合理回報，但開發商對此仍趨之若鶩，其原因在于：
首先，配套性和聚集效應很強的百貨商場、大型超市等商業經營項目能帶動周邊住宅或商業物業的銷售，自身成為住宅小區的配套項目。這就類似于在項目開發中，建起了商業設施和文化設施，做足配套，使開發的項目有了更多的生機和吸引力，從而提升了項目的檔次，提高了項目的知名度和銷售率。
此外，依靠成功的商業物業經營，能形成以其為核心的新商業圈，大幅度提升該地區的人流量，達到商業物業自身的不斷增值，最終實現長期的利潤最大化。開發商業物業，如果僅限于及時賣出回收資金，則失去了長遠的積累。一些大型地產巨頭，對自己開發的商業物業往往只租不售，將主要經營方向之一用于幾十年來累積的巨量商業物業，在經營過程中讓資產成倍增長，并以此固定資產成為更多商務機會的契機。新鴻基的利潤來源，約有一半來自其長線投資物業的出租回報，這種長期性的高額回報及可作資本運營的項目，是住宅開發永遠無法達到的。
?。ㄈ?*廣場的商業運作策略選擇
1、惠州市目前商業氛圍
2、**廣場項目分析
?。?）地段分析
交通：
升值潛力：
?。?）商業輻射能力、及集客能力分析
?。?）商業前景分析
3、**廣場運作模式選擇
建議走--分零租賃經營，零售產權
?。?）利弊分析
?。?）SWOT分析
?。?）各層運作模式
4、**廣場業態策劃
?。?）**廣場產品定位
綜合各方面因素，本項目產品定位為具有下列特征的綜合性商業文化娛樂中心：
A、以小型商鋪為主（零售店）在節點上間穿插規模較大的主力店（5000平方米左右），
B、功能：零售業（包括大型超市）餐飲、文化娛樂、美容健身及運動設施，主要功能為零售業，但強調文化娛樂運動、餐飲等功能對帶動本地人氣的作用。
C、經營內容：超市、服飾、中高檔餐飲和美食小吃、娛樂設施、游戲中心、美容美發及健身。零售業經營內容除服飾外，還挖掘大商場中適宜于小規模、面對面服務的商品，豐富商品種類，強調顧客的"一站式購物"。
?。?）.**廣場商業布局
一層以獨立商業店鋪為主，輔之以知名品牌店；
二層以主力店為主，鋪之游戲娛樂中心；
5.招商策劃
招商程序：
商圈分析→市場定位→業態定位→主力店租賃→規劃設計→建造
6、商業中心經營策劃
7、**廣場商業中心注意要點
篇2：物業服務企業標準化管理運作策略
物業服務企業標準化管理的運作策略
《現代物業》上旬刊20**年2期總第106期
某日，Bruce總經理收到培訓專員發來的一封提醒電郵，每月一次的“總經理培訓日”在15號又要開始，這次培訓的主題是——物業服務企業標準化管理。對于這個題目Bruce并不陌生，從1998年入行，先后參與了企業ISO9000體系的建立與實施，主導2000版換版工作，在20**年主控并通過三標認證，到20**負責所服務項目通過市優評選，加上國家及地方實施的諸多行業規范和標準在企業的執行等。在這些活動中，無不貫穿著企業標準化管理的軌跡，但也正是因為了解的深入，Bruce也越來越發現企業實施標準化管理整個過程中存在的諸多問題。
‘深度思考’：物業服務企業標準化管理表面化發展能走多遠？
為了準備本期的培訓課件，也為了對企業標準化管理問題有一個清晰的認識，Bruce總經理與行業前輩W先生取得了聯系。W先生曾經服務于業內知名品牌物業公司就任董事，對行業發展以及具體項目運作都有自己獨特的觀點和看法?，F在W先生經營起了自己的一家綜合性房地產公司，業務范圍涉及評估咨詢、租售代理、物業服務等，公司業績斐然事業如日中天。但當Bruce總經理問及關于企業標準化管理的話題，W先生卻表示出默然與無奈，這種感覺就好像是被圍困的城堡，城外的人要沖進去，城里的人想逃出來。就以行業最為熟悉的質量管理體系來講，自1996年深圳萬科、中海等企業在國內率先通過了體系認證，發展勢頭可謂迅猛，不僅對物業規范化服務、程序化作業很有幫助，而且對企業內部系統化、標準化管理起到了很大促進作用。但事實上，隨著行業對認證活動的廣泛開展和深入貫徹，許多人都已經發現通過認證絕對不是高質量的同義詞。一些企業雖然已經通過了體系認證，甚至取得了整合三標證書，可實際管理服務水平卻未見有多大提高。這樣的結果使得許多行業同仁開始重新評估對體系認證的迷戀，甚至有人開始質疑這樣標準化管理的表面化發展能走多遠？
‘實踐問題’：重新認識企業標準化管理運作模式
標準化管理活動到底是不是物業服務企業在“做秀”，是不是加強管理和服務的“表面文章”？就此問題W先生也進行了認真的反思。企業在實施一系列評優、認證的標準化管理過程中之所以沒有達到預期的目的，問題的關鍵是在行業急速往前發展的同時，是否應該適當地停下來，傾聽一下來自于企業內部員工的意見，以及來自外部客戶的需求建議；如果企業的服務定位不夠準確，沒有把滿足客戶需求放在首位，脫離企業發展的實際狀況考慮問題，就容易導致“為認證而認證，為評優而評優”的標準化管理誤區。
沿著這條思路在Bruce看來，物業服務作為一個新興行業離不開政府的規范和引導，特別是對于某個具體的物業服務企業來講，所進行的管理及所提供的服務應該是規范的、標準的、統一的，尤其是提供服務的“底線”不應因為所服務的物業項目不同或者是所接受服務的客戶群存在不同而產生差異。也就是說，不論誰來進行操作，只要有一個完善管理模式并按照一個嚴格的程序來進行，得出的產品（包括服務）就都是標準化、規范化的，而不是以人的主觀意識所決定，物業服務在滿足客戶基本需求方面所要追求的目標也正是如此，但是這僅僅是物業提供服務的最低標準要求。
那為什么看上去很美的標準化管理運作模式，在行業實踐的結果常常是鏡中花水中月，行業到底需要什么樣的標準化管理模式？物業服務行業又應該如何走出標準化管理“圍城”？理論的邏輯和實踐的發展都要求物業服務企業必須做出正確的選擇。首先要解決的問題還是服務定位，Bruce經過與W先生的交流，認為應該采用從外部到內部、從基層到高層、從戰略到操作的反向方式進行推進；在標準化物業服務運作模式推進過程中，還應注意各系統不是相互割裂獨立的，應該保持相互之間的關聯互通性；而在其中有三個關鍵環節需要把握。
關鍵環節之一：提供規范化客戶服務
企業最重要的行為是為客戶提供服務，制定規章制度、服務規范、運行手冊應從規范客戶服務開始。比如：海爾公司的競爭優勢最先就是表現為客戶服務規范，細化程度已經到了穿什么樣的衣服、用什么樣的工具箱、怎么敲用戶的門、進門第一句話怎么說、第一件事是做什么、出門的時候如何打招呼的全過程規范。而且這套規范和內部管理結合得很好，服務規范、服務禮儀、服務用語、崗位銜接、互動制約、動態考核、激勵升降等都是相互關聯，服務流程背后是一套龐大而高效的標準信息化組織保障，這些都非常值得學習借鑒。
關鍵環節之二：標準化客戶感受體驗
服務行業的產品中還有一部分內容是客戶體驗。例如：高端項目的產品定位，對服務提出了更高的標準和要求，在客戶體驗的追求方面也會有一些差異。與普通服務的區別還會表現在為客戶提供服務過程中追求的一種較高境界，而這一過程往往是建立在認識、了解、理解客戶，提供全面、持續滿意服務的基礎上，對于服務文化的建立。企業服務對象要求的體驗不同，服務方式也就不同，標準化管理模式中的標準化客戶體驗，就是要求客戶對服務的感覺、對環境的感知、與服務人員的互動都應該有一致的體驗和感受。
關鍵環節之三：一致性公共關系處理
企業除了要與客戶打交道之外，還有很多公共關系需要協調處理。就以企業的外委服務來講，負責提供服務的供應商也需要為企業提供作業指導書和工作手冊，以規范整個服務過程。例如在簽訂外委保潔服務
合同的同時，除了要對雙方的責任權利進行明確界定外，還要對服務人員素質、培訓體系、操作規范、服務標準等方面進行嚴格的描述和規定，以便使客戶感受到的服務和體驗都是標準、一致的，細致的作業指導手冊和規范作為合同附件同樣具有法律效力。此外，一致性公共關系的處理還包括政府關系、媒體關系、社區關系、利益相關者等。‘改進策略’：自己鋪就走出“圍城”的道路
Bruce總經理心里很明白，面對行業如此管理現狀，既不能片面強調員工知識水平低，以專業素質缺失為借口故意拖延；更不能坐等公司的所謂企業文化形成后再去要求實施標準化管理?？傊?，要想早日享受到標準化管理運作的成果，從這一刻起就要想盡一切可行的辦法，打破現有管理現狀的尷尬局面。
改進策略之一：建立超前思維模式，避免陷入標準化怪圈
在談到標準化管理的改進措施時，W先生指出簡單模仿照搬成功企業的運作模式，不可能成為企業發展的根本出路。因為，優質物業服務不能僅僅是一套完善的制度和方案，而是要靠企業自身文化對服務觀念和服務意識外延。文化決定觀念，觀念決定心態，心態決定行為，行為決定習慣，習慣決定未來。合理運用超前思維模式，能夠使思維“跳出現在”的局限。在一個優秀的企業中，優質服務絕對不僅是一個對外宣傳，而是以企業規范管理為存在形式的企業文化的真實反映。物業服務日常的工作顯得很瑣屑，也很單調和枯燥，因此決定了物業服務需要依靠一種超前思維和良性習慣去支持和實施。
改進策略之二：物業服務需要創新，打破標準管理僵化格局
以往Bruce對于標準化管理的理解，W先生也給予了否定。原因在于，所謂標準化管理就是要求物業服務的每一項工作、每一個環節都有章可循有法可依，避免因人為因素造成工作的隨意性。然而，現在許多企業對標準理解表面化、盲目跟風，認為貫標、評優就是高質量的代名詞。為了通過認證，確保證書的獲得，過分強調程序化、制度化，這就勢必會扼殺探索的激情，不僅使個人發展空間難以尋覓，而且阻礙員工主動創新的渠道，使企業發展原地打轉。W先生根據以往操盤經驗認為，由于物業服務的特性，決定了行業難以形成類似于高科技行業的“標準之爭”，在物業服務領域只有反映行業特征和規則的基本標準，沒有普遍適用全行業所有領域的普適標準和萬能規則。因此，要提高企業競爭力就必須打破標準管理僵化格局。例如：萬科從初創時期的“業主自治”，到現階段的“無人化管理”、 “零干擾服務”模式；中海的“規范化發展，網絡化運營，信息化管理，專業化增效”模式；還有中航物業的“經營型”模式等，無不說明企業在依靠標準化管理的基礎上，適時運用創新差異化發展策略，才能爭取更大的市場占有率和經濟效益。
改進策略之三：運用標準化管理特點，保持物業服務行業持續發展力
憑借W先生多年的物業服務實踐經驗，為了防止企業發展過程中出現后勁不足的現象，保持強勁持續發展力效應，W先生向Bruce總經理提出企業內部建立標準化流程控制改進修正系統三步驟。
步驟一，建立規范操作運行手冊。運行手冊是企業標準化管理的存在形式，企業要用心的研究服務特點掌握規律，運用科學的方法實行有效的管理和運作。在此基礎上細化標準程序及運行手冊，對整個服務過程進行全程控制。
步驟二，設置適宜的物業服務監控點。行業不應再徒勞地尋找放之四海而皆準的標準，而應轉變思路建立比最低標準更高要求的行業規范來控制服務過程，對檢查出的問題及時采取整改或糾正措施，這些信息都應該作為提高企業標準化管理水平的主要依據。
步驟三，堅持強調標準化的持續改進思想。建立開放式的信息收集溝通系統，對收集到的各類信息和數據，按照科學數據分析的原則進行統計分析。特別要注意利用平時在各類檢查活動、服務提供過程當中的信息和資料，分析服務的開展狀況水準和內部管理水平，及時通報改進情況，從而使企業不斷改進、提高、自我完善。
有了與行業前輩的深入交流和先期充分準備，Bruce總經理進行的關于“物業服務企業標準化管理”專題培訓非常成功，不僅努力做到由淺入深理論聯系實際，提供的具體實施方法還為項目管理層在落實標準化服務活動打下了良好基礎，但緊接下來，開發商提出的關于物業服務工作調整的方案，還是大大超出了Bruce總經理的預料。