篇一：精益生產 心得體會
企業管理培訓心得
“吾生也有涯，而知也無涯”。去年，公司通過時代光華管理學院對舉辦了企業管理知識的培訓，經過一年的學習，我收獲頗多。深刻領會到，作為一名合格的中層管理者，應該如何更好、更合理掌控整個部門的生產運作;并領悟到，應該以管理促創新，以創新促生產，以“精益生產”理念為部門又好又快地發展保駕護航。下面就“精益生產” 談一談我的一些感想。
1973年爆發了第二次世界大戰之后最嚴重的世界性經濟危機
——第一次石油危機。日本經濟出現了零增長的局面，幾乎所有的企業都被逼到了虧損的境地，惟有豐田汽車公司例外。這說明了豐田公司有一種抗拒風險的強有力的方法，這就是豐田生產方式(精益生產)。而精益生產主要是徹底杜絕企業內部各種浪費，以提高生產效率、提升產品的質量。而豐田公司經過半個世紀的不斷探索與實踐，豐田生產方式不斷充實、發展、完善，已經形成了一個將科學管理、技術創新、信息革命融為一體的完整管理體系。而現在在市場經濟的大環境下企業要有競爭力就必須在精益生產方面下大功夫。對于精益生產我們只是邁出萬里長征的第一步，所以擺在我們面前的將會是一段難及慢長的歷程。而我們要全面開展精益生產必須要從人員的意識著手宣傳、培訓等工作，而實行動中要從簡單容易的做起。
精益生產有以下特點：
一、“均衡化”與“多樣化”
多樣化也就是多品種及少批量，但多品種少批量如果控制不好會對我們的庫存尾數造成壓力，也就是說資金的積壓。要解決這些問題需要做好均衡化的管理，在庫存量及合格率上的有效控制是做好多樣化的基礎。
二、杜絕各種浪費以提高生產效率
操作的浪費在我們的工作中時刻存在，如可找出這些浪費及改善是關鍵，要找出我們身邊的浪費只有全員參與才能做到更全面。要真正能達到杜絕各種浪費還要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我們做好宣傳工作，動員全體員工積極參與才能杜絕各種浪費，達到提高生產效率的目的。
三、少人化、自動化
“少人化”是從“省人化”過度得來的，這需要提高員工的操作技能才可實現。而“自動化”除了設備自動化外，我覺得作為生產部門，人的“自動化”由其重要，人的“自動化”指我們每一個人都能自動去做事，自動去尋找問題并尋求解決措施，只有這樣才能挖掘第一個人的潛力，使到在少人的情況下能完成預期的工作任務。所以我們在人員的思想教育方面要多下功夫，使員工的意識上提高做到發處內心的自愿去做，只有這樣才能達到“自動化”。
四、柔性生產
“柔性生產”實際就是我們常說的“一崗多能”，如果我們每一個員工能夠掌握多個崗位的操作技能，那么在生產上人員的調動方面較為靈活，是少人化、自動化及杜絕浪費提高生產效率的基礎。要使
每一個員工能掌握多個崗位的技能必須多給員工有培訓及實踐的機會，我們要多關心他們的學習及給予分配不同的工作，讓他們在理論及實踐中提高操作質能。
對部門發展的思考：
1、設立有關整頓浪費的制度，降低工人提出改進、創新的門檻。工人只要提出合理、且對生產有益的改進就算一項成果，到年底的時候評比出優秀的成果，給予獎勵和公布。這樣才能激發工人的創造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費減到最小。
2、生產計劃要盡可能的細致和科學。因為粗放的計劃，肯定會造成庫存和搬運的浪費，但是科學的計劃還需要在下達計劃的先期進行細致的工作，將各項零部件的生產節拍掌握清楚，然后再制訂出科學的計劃，避免不需要的零件堆滿現場的弊端。
3、讓現場管理真正地為生產服務?，F場管理應是生產管理的基石，而不應是障礙。豐田公司的“5s管理”就是為整頓現場的浪費而服務的，只有建立起現場管理為生產服務的理念，才能將現場管理真正地做好。
4、工藝人員在編制工藝時，對加工余量的大小應科學、適當，避免不必要的加工和多余的加工，并且在審圖時，對圖中加嚴要求的地方應與設計及時溝通，不必要的加嚴應放松，以減少加工難度和加工時間。
5、對產品質量問題的處理不能僅停留在事后管理的層面上。應制定改善問題的制度，為持續改善創造條件，創造出勇于和樂于面對
問題的氛圍，并提供對員工的方法培訓，以加強對問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質量的目的。
最后，我覺得，只要能夠從一點一滴的小事改起，將精益的理念逐漸地滲透于日常的生產中，精益總會帶來意想不到的收獲。我相信總有一天，當我們面臨生產計劃跟不上變化的時候，不是改變計劃，而是學會控制變化。
王鵬
20**-9-8
篇二：精益生產管理培訓心得
精益生產管理培訓心得
7月5日至7日，我有幸參加了公司舉辦的《精益生產管理》培訓，通過培訓，對“精益生產管理”有了一些初步的了解。企業經營的目的是向社會提供產品和服務，同時為企業創造利潤。為達到這一目的，企業必須投入人員、材料、設備、資金等資源，并通過對它們的有效使用和優化組合制造出社會所需要的產品。通過學習，懂得了精益生產管理的核心就是去除一切不增值的過程，消除一切過程中的浪費，以精細化、準時化、少人化、自動化的生產方式，以最低的成本生產出質量最優的產品，實現客戶利益和企業效益的最大化。下面結合我們灌溉設備公司的生產實際，談一談我對“精益生產管理”的一些感想。
一、關于消除浪費
精益生產的核心是消除一切無效勞動和浪費，從而不斷地降低成本、提高質量、增強生產靈活性、實現無廢品和零庫存，確保企業在市場競爭中的優勢，因此，必須充分調動全體員工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。企業中最大的浪費是人力資源方面的浪費，其它的浪費，如：庫存、等待、生產過剩、不合理的動作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必須依靠人去解決。這里的人不僅僅指企業的管理人員，而是包括全體員工。因為，一方面，員工的經驗和智慧是企業最寶貴的財富，他們了解企業生產流程的每個細節，他們也知道企業問題的癥結，另一方面，企業中的大部分人是具體操作人員，領導層所占的比例較小。領導的智慧，不管其如何完美，都不足以解決企業中存在的所有問題，只有使全體員工的智慧得到利用，才能使企業在新的挑戰中獲得生存。就我們灌溉設備公司而言，操作的浪費在我們的工作中時刻存在，如可找出這些浪費及改善是關鍵，要找出我們身邊的浪費，只有全員參與才能將工作做的更好更全面。要真正能達到杜絕各種浪費必須做大量的工作，所以我們要做好宣傳工作，動員全體員工積極參與，杜絕各種浪費，達到提高生產效率的目的。
二、關于準時化生產
準時化生產方式是精益生產方式的核心和支柱，是有效運用多種方法和手段的綜合管理體系，它通過對生產過程中人、設備、材料等投入要素的有效使用，消除各種無效勞動和浪費，確保在必要的時間和地點生產出必要數量和質量的必要產品，從而實現以最少的投入得到最大產出的目的。準時化生產就是非常準時的按需要生產，它要求生產過程中各個環節銜接的準時化，沒有不必要的物流停頓和庫存，按用戶的質量、數量和交貨期要求進行生產。而它必須通過對生產流程的物流和信息流進行持續不斷的改善才能夠實現。
三、關于少人化和自動化
要實現少人化，就必須要提高員工的操作技能，使員工達到多能化，培養多能工是實現少人化的必要手段。少人化是柔性生產和降低生產成本的要求，但是在傳統的一人操作一臺機器或一人負責一道工序的情況下無法通過工序合并來達到少人化的目的，因此必須要將員工培養成多能工。而培養多能工還能減少員工職業倦怠的情況出現。一人不斷重復一項工作很容易導致職業倦怠，導致效率下降、次品率上升、士氣低落、離職率高等情況的出現。假如采取“一人多崗”，使員工工作內容得到了豐富，職責范圍得到了擴大，使員工工作積極性、滿足感、和責任感均能得到提高，減少職業倦怠的情況出現。而自動化除了設備自動化外，我覺得作為生產部門，人的“自動化”由其重要，人的“自動化”指我們每一個人都能自動去做事，自動去尋找問題并尋求解決方法，只有這樣才能挖掘出一個人的潛力，使得在少人的情況下能完成預期的工作任務。作為管理者，我們在人員的思想教育方面要多下功夫，使員工的意識上提高，做到發自內心的自愿去做，只有這樣才能達到自動化。
在以往的工作中，我們常?？梢砸姷缴a計劃的不合理和生產過多、過早的產品，導致生產現場混亂;生產的不良品與合格品混雜;不同規格品種的產品混雜;原料、在制品到處搬運;庫存的零配件年久銹蝕、報廢等等，這些都在無形之中造成了很大的浪費。我們只要按照精益生產管理的理念進行持續改善、不斷改進，一定能取得更大實效。 我們學習精益生產管理模式不能去照搬照做，不能套公式，而要根據我們的實際情況，運用精益生產管理精神塑造自身，用精益生產管理的理念對待我們自己的工作。通過我們自己不斷的去改善，最終形成適合我們自己的文化理念，指導我們自己的工作，從我自身而言，學習精益生產管理使我對自己的工作有了一個新的認識，對自己的工作安排有了一個新的概念。我將不斷提高自己，從一點一滴的小事改起，將精益的理念逐漸地滲透于日常的生產中，把工作做的更好!
灌溉設備公司 付克平
二○一一年七月十一日
篇三：精益生產心得體會
企業管理培訓心得
有幸參加濰柴揚州公司組織的精益生產培訓，使我受益匪淺。作為一名中層管理者，應該如何更好、更合理掌控整個部門的生產運作;如何以管理促創新，以創新促生產，以“精益生產”理念為公司又好又快地發展保駕護航。下面就“精益生產” 談一談我的一些感想。
1、設立有關整頓浪費的制度，降低工人提出改進、創新的門檻。工人只要提出合理、且對生產有益的改進就算一項成果，到年底的時候評比出優秀的成果，給予獎勵和公布。這樣才能激發工人的創造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費減到最小。
2、生產計劃要盡可能的細致和科學。因為粗放的計劃，肯定會造成庫存和搬運的浪費，但是科學的計劃還需要在下達計劃的先期進行細致的工作，將各項零部件的生產節拍掌握清楚，然后再制訂出科學的計劃，避免不需要的零件堆滿現場的弊端。
3、讓現場管理真正地為生產服務?，F場管理應是生產管理的基石，而不應是障礙。豐田公司的“5s管理”就是為整頓現場的浪費而服務的，只有建立起現場管理為生產服務的理念，才能將現場管理真正地做好。
4、工藝人員在編制工藝時，對加工余量的大小應科學、適當，避免不必要的加工和多余的加工，并且在審圖時，對圖中尺寸，粗糙度等嚴格要求的地方應與設計及時溝通，不必要的嚴格要求應放松，以減少加工難度和加工時間。
5、對產品質量問題的處理不能僅停留在事后管理的層面上。應制定改善問題的制度，為持續改善創造條件，嚴格管控生產過程，變亡羊補牢為未雨綢繆。創造出勇于和樂于面對問題的氛圍，并提供對員工的方法培訓，以加強對問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質量的目的。
最后，我覺得，只要能夠從一點一滴的小事改起，將精益的理念逐漸地滲透于日常的生產中，精益總會帶來意想不到的收獲。我相信總有一天，當我們面臨生產計劃跟不上變化的時候，不是改變計劃，而是學會控制變化。
吳春彪
20**-03-26
篇2：日本住宅設計精益求精
日本住宅設計的精益求精
日本人對細節的精益求精，讓日本在住宅設計上更加以人為本，同時，他們已不再局限于住宅本身，而是將格局放大至環境、人與住宅的共生，這才是最值得中國房企學習的！
一、著眼人與環境、住宅的和諧共生
1. 住宅與環境共生
共生住宅：所有的能源供應，污水、垃圾處理均在社區內解決。
?。?）太陽能發電，在獨戶住宅中大量使用；
?。?）垃圾分類、回收
?。?）節能、生態住宅
?。?）雨水回收利用
2.一生的住宅，成長的住宅
因每層均有40公分的架空層，用于埋設所有管道，隨處都有接口。
開發商僅提供住房框架，室內空間可任意組裝搭配，洗手間、浴室、廚房的位置樓上樓下可以完全不同，可以隨意重新設計房間的間隔（包括廚房和衛生間）。
從9個有14種式樣的單體中選擇，自由組合為自家獨創的儲藏方式。
隨著將來家庭構造的變化，可以組裝改變、移動
3.智慧居住空間發展
日本開發商的居住理念一直致力于重視以“兒童起居室”、“家庭寫字臺”等原創方案及“友誼”為主題的菜單方案等育子及家人相互接觸、交流的產品開發。
當前，中學升學率、高考上榜率等問題呈直線上升，所以當下的孩子們所需要的是“思考能力”。今后將通過與人的接觸，從“讀”“寫”向“探究”、“交流”、“表現”發展。
聰明孩子的啟示
父母的教育方針向來是給孩子一個“單獨房間”，讓其認真學習。但是，父母和孩子的缺乏交流與近來出現的“曠課”、“閉居”等社會問題有著很大關系。我們在過去的6年里對著名私立中學的孩子的家庭環境和房間布局進行了獨家調查，結果表明：實際上優秀的孩子并不是在自己房間里學習，而是在起居室等能與家人的交流的場所學習。
4.廚房
因為有小孩，希望不使用明火；
不希望洗碗機事后安裝，希望營造各個細節都舒適的居住空間；
5.衛生間
日本住宅的衛生間多為三分離式，也就是洗浴、洗面、廁所這三者都各處一室。均擁有專用的空間，互不干擾。
因為日本人特別喜歡熱水澡，一般家庭都會有較大面積的浴室；
洗面室有的也會配備洗衣機專用空間，預留上下水；廁所部分，有的會設置迷你洗手盆。
分離式衛生間，只有浴室設地漏
地漏十分講究：
1.成功堵截浴室最易造成堵塞的頭發
2.容易取出清洗
3.覆蓋同地面材料的封板，保持美觀；
6.收納、洗衣
轉角空間利用
在日本節約、使用的價值感深入每個人的骨髓。
在中國這種轉角空間往往會處理成轉角凸窗，視線開闊敞亮而在日本往往利用轉角空間作出一個小小的書房空間。
二、外表樸素，內在的人性關懷
日本的居住空間狹小，人體舒適度大為降低。為改變這種不利，除了將空間精細化利用滿足基本需求外，日本在住宅設計中極盡所能，探索最為合理和科學的人體工學尺度，以獲得人性化最舒適的感受和使用的便利性。
日本大型的住宅開發商/制造商，均設有專門的研究機構，這些研究機構附設住宅展示場向客戶開放，通過體驗式的參觀了解住宅內在的各個細節設計及蘊含的住宅科技。
比如穿上特殊的鞋，綁上綁腿，瞬間進入老年，來體會一下腿腳不便的老年人的生活吧！
還有諸如：浴缸的高度多高才合適？馬桶蹲位側的扶手高度應該怎么設置？輪椅的通行寬度及適合的開門方式？門、抽屜把手的形式等等，一切的細節只有通過細心的體驗才能找出最恰當的答案。
1.住戶走廊無障礙設計：
?。?）入戶門口的扶手
?。?）走廊里的扶手
?。?）走道的地毯，最大程度的減少聲音干擾
2.老年住宅設計
年紀大了，洗澡也是件不容易完成的事情。這款淋浴產品，人性化的解決了這一困難
年紀大了行動不便，住宅設計根據各種輔助設施的人體工學為基礎尺度，設計最適合的住在產品。
3.健康住宅
4.主婦的廚房天地
廚房空間開放，與其他生活空間融為一體，家人和孩子的活動一覽無余。主婦可以一邊做飯一邊閑聊，既打破了煮飯的單調，又促進了與家人的交流。
5.人性化狗洞
這是為熱愛寵物的人士設計的住宅，不僅體現對人的關懷，更將這份關懷延伸到小貓、小狗。
臥室門上設有為寵物進出的洞口。洞口上設開關鎖。
6.公用馬桶沖水器
三、外表簡單，強大的技術研發
1.抗震設計
建筑主體以梁柱結構為主。
建筑內部無隔墻，可用輕質隔間隨意間隔。
2.新鮮空氣
3.電線扁平化
4.住宅保溫
5.隔音
6.部品成套化
給排水部品系統：
管道的組裝均在工廠完成90%以上，并作嚴格的試水檢測后，裝箱后運到現場，工人只需完成接口部分的操作；
房屋全部采用同層排水，并設有集水器裝置；
衛浴大部分采用整體式工業化產品；
給排水設計一般由專業的設計公司完成，設計的自動化及標準化程度高；
7.日本的同層排水系統：
國內的做法原理類似，但精細化方面不夠；另外，國內衛生間的同層排水將管道敷設后用混凝土埋起來，不利于檢修。日本的做法是敷設完管道后作架空防水樓板預留檢修口，便于檢修。
日本考察的幾點思考
1、對家庭核心成員的關注；
2、可成長的住宅；
3、廚房、衛生間、收納柜極致精細化的考慮；
4、精細、精準、精確到極致的態度。
篇3：正確理解精益生產
正確理解精益生產
本文指出精益生產與豐田的生產方式在本質上并無區別，不能錯誤地將“Kanban”譯成“看板”，同時對比了“推式”與“拉式”兩種生產方式，還相應闡述了豐田生產體系的管理特征、精益生產的基本概念和日本式JIT存在的不足。
國內20余年gg開放的歷史軌跡鮮明地表達出這樣一條信息：像19~20世紀的美國和二戰后的日本，正經歷依靠現代制造推動國家經濟高速發展的過程?，F在直至今后的10年至20年，將有越來越多國家、跨國公司、產業界和學界關注中國的制造。顯然僅僅“世界工廠”之稱不能成為我們的目標，中國需要的是有強大競爭力的現代制造業。從企業層面看問題，發展中資企業的核心是學習與掌握現代創新理論與方法、現代質量管理與改進的科學和精益制造與管理，以及綜合運用它們提升中資企業的核心技術、競爭的核心能力和競爭優勢。本文將集中介紹精益制造與精益管理，以及一些新理論與方法。
誠然，精益生產在90年代已經成為國人所熟習的術語，而且1994年的時候，在中國某大學的一位教授幫助下，中國某家制造企業已經宣布實現了精益生產的“一件流”，但是半年后給企業帶來的并不是喜訊。近10年來，人們很少聽到有關中國民族制造企業推廣與實施精益生產的消息，20**年卻同時從美國和大陸業界傳來：“中國轎車的生產成本高于在美國底特里生產的”、“一個世界著名的精益制造與精益管理公司在某合資汽車企業無法真正實施精益制造與管理”、“在大陸任職的某位外方經理剛剛實現在中國企業成功學習與實施精益生產技術與精益管理”的消息。追究其根源，中國制造企業還未能正確理解和實施精益生產。因此，值得研究與討論的是：我們在精益生產的理解、支持技術及實施中究竟出了什么問題?應該消除哪些錯誤與模糊的認識?如何正確理解精益或豐田生產方式?如何從中國企業出發，在低勞動力成本條件下正確學習、利用與實施精益生產?如何把信息化與精益制造相結合?如何實現精益理念與其它管理的集成?本文試圖通過對國內外精益生產的研究，探索精益/豐田生產方式在中國的正確理解、成功實施和與現代質量管理結合的原理與途徑。
一、未來的制造
多年來美國和一些主要工業化國家抱怨本土的制造業衰落，且經常因此而指責中國制造業的發展;然而，04年Robert McGuckin博士最新的研究揭露，現在不能證實各國的制造業存在著這種緩慢下滑的趨勢。例如美國，無論他們認為制造業發展是好還是“下滑”的時候，其制造業都至少每年為當地創造了1600萬個就業的崗位，它占全美就業率的14%;而德國、法國與日本等發達國家也存在相似的狀況。事實上，中國制造已經使世界各國受益，促進了世界經濟的恢復與發展，特別是日本，其經濟因中資企業大量制造裝備的訂單而使之擺脫了近10年經濟的停滯的狀態。各國長期經濟發展的經驗證明，制造業對提高國家生產率和國民的生活水平有至關重要的決定性作用?；谥圃鞓I在國家經濟發展中的重要性，使美國、英國、德國、墨西哥與比利時等國過半數的制造公司，在20**年都優先支持滿足顧客需求的制造技術革新與改進，他們都正為計算機、數據采集裝置和ERP等頂層自動化進行投資(TMB諮詢公司，20**)。過去10年推動制造業前進的動力是經濟的全球化，而現在還未看到這種趨勢發生了什么明顯的變化。這些事實說明為什么各國政府從來就重視本國制造業的革新與持續發展，中國制造需要世界而世界也期望中國制造。
從制造戰略和制造管理的角度看，精益生產方式和精益管理已經成為各國發展制造業和管理改進的關鍵。世界級的精益制造與管理公司多年的實踐說明，精益生產方式的實施必須從下列幾方面展開：
(1) 正確理解精益方式的理念、原理、方法與工具，結合國情與企業的實際，利用精益的理念改造企業的文化成為精益的，并從人員招聘、使用、激勵和培訓多方面使高層管理人員和各級員工都逐步成為精明能干的人才(Leaner);
(2) 更多地關注學習與采用最新的精益技術、方法與工具;
(3) 把六西格瑪法應用于企業，并利用其跟蹤企業精益方式的實施，向顧客提供高質量、“完美無缺”的產品與服務;
(4) 改造企業的供應鏈，進行精益的供應鏈管理和客戶關系管理，將供應鏈中多余的水份“擠出、拎干”，造就一個能夠支持企業精益運行的精益供應鏈;
(5) 利用橫向對比獲得的信息與數據有效地測度精益企業的業績;
(6) 成功的關鍵是在學習研究精益企業案例的基礎上，引入精益管理專家實施精益管理。
二、如何正確理解精益生產?
在20世紀90年代中國的工程界與企業界曾經掀起過“精益生產熱”，出版了不少的研究論文與書籍，但是自主的研究、開發與運用很少，大量是照抄照搬的“二手貨”，缺乏對豐田生產方式和精益生產的深入研究和了解，對實施精益生產的研究與準備不足。由于這個“熱潮”包含了個別研究人員濃厚的想當然成分與誤導，與實施者急于求成結合的“實踐”造成了今天的后果：我們不得不重新學習、了解和利用JIT哲理與精益生產。
1、精益生產與豐田生產方式沒有本質的區別
美國麻省理工學院(MIT)在實施“國際汽車計劃(IMVP)”形成的《改變世界的機器》一書中曾經提及：“我們命名為‘精益生產方式’的日本新技術(豐田生產方式)......”，可是經過渲染后變成只有精益生產而不屑于豐田生產方式，誤導了學習與研究的方向，主要是從其它國家學習與研究的結果轉手學習、研究與運用精益生產。理論上，精益生產與豐田生產體系沒有本質的區別，根本的是豐田生產體系。
現在的共識是，豐田生產體系將替代大量生產方式與單件生產方式，已成為21世紀的世界制造業的主導生產方式。例如，在MIT上述著作中作者明確指出：“我們確信精益生產方式必將在工業的各個領域取代大量生產方式與殘存的單件生產方式，成為20世紀的全球標準生產體系”。今天產業界已經提出“精益生產/豐田生產方式是21世紀的主導生產模式”。因此，我們必須正視這一世界制造的發展趨勢，積極地學習與運用豐田生產方式。
近10年中國與許多其它國家一樣，對豐田生產方式抱有某些偏見和誤解。Stuart Crainer在其著作《管理百年》中指出，過去40年(從20世紀60年代至今)西方汽車生產廠家總是落后(日本汽車廠家)一步，他們追趕的對象是日本的巨人--豐田公司。從理論角度看，精益生產沒有任何創新性與革命性。事實上豐田生產體系/系統(或習慣稱為精益生產)是建立在準時生產(JIT)、每個員工都對質量負責和價值流三個原則基礎上。其本質是隱藏著戴明質量控制的靈魂與思想，即豐田公司采用的是戴明推行的質量管理基本原理。
準時生產主張：基于盲目需求的汽車或其它產品的生產是沒有用的，生產必須與市場需求密切聯系;一切浪費(損耗)是不好的，必須執行按照訂單或市場需求進行生產的準時制。在豐田生產體系中每個員工都應該對質量負責，執行生產者自治，一旦發現任何質量缺陷都應該盡快糾正。這樣，已經把新技術與技藝融入生產流程的分析、設計與再造和過程的連續改進，使企業的知識產權與技術優勢蘊含在制造過程中。
價值(Value)是一項財富、貨物或服務(APICS，20**)。與價值概念相關的核心概念是：“價值不是企業能控制的東西，它存在于顧客的心里”，“人們會把真正的價值歸結于什么，是你不能命令或控制的”(英國《FT全球經濟報導》)。因此，價值的附加是企業追求的目標，并非企業可以“命令”或控制的。20**年Richard B. Chase把價值定義為質量除以價格?；趦r值的管理(VBM，Value-based management)是指滿足顧客創造共享財富的概念。價值驅動的企業(Value-driven enterprise)是一種在原材料轉換成最終貨物或服務中附加顧客規定效用的組織。價值鏈(Value chain)指的是公司能夠向顧客售出貨物與服務附加價值而接受顧客支付的功能/職能(APICS，2000)。
價值流(Value stream)是創造、生產和將貨物或服務提供給市場的流動/過程。對于貨物，價值流是由原材料供應、制造與裝配和配送網絡研組成。服務的價值流是由供應商、支持技術與人、服務的生產者和配送渠道構成。通過簡單的商務或服務業網絡可控制價值流(APICS，20**)。因此，應該把企業看作一系列相互關聯、連續、統一完整的產品與服務生產與供應過程，包括了所有相關的供應商和市場顧客群。由此可見，價值流與供應鏈管理(SCM)和客戶關系管理(CRM)密切相關，是企業商務運作的重大革新領域。譬如在信息技術的支持下，世界500強之首的沃爾瑪公司實現了零售業供應鏈成本的降低。其實質是建立于獲取競爭優勢價值流的運作管理。
因此，中國企業學習與實施精益生產的關鍵是：理解和掌握豐田生產體系的相關理念和上述三條基本原理。同時，去除浮躁與急于求成的心態，認真地把豐田生產方式的基本概念、基本原理、適用的新技術和新管理同企業的顧客與資源條件融合，并落實于整個制造流程(過程)中，以形成企業獨有、難于被競爭對手學習、模仿與竊取的核心能力。一句話就是結合國情、企業實際學習、利用精益制造與管理。
2、“Kanban”可以譯成“看板”嗎?
20**年4月長期駐日的作者之一王志華先生，對筆者談及豐田生產體系時查問為什么在中國將“Kanban”譯成“看板”?根據他在日本十余年的了解，kanban一詞的原意是指日本小酒館服務員(酒保，多為女性)應該在最合適的時候把熱酒送上，也就是在前一壺酒剛剛喝完的時候即時將新一壺熱酒送上，送早了，酒就放涼，送晚了，使酒興正濃的客人掃興，它指的是“準時地”提供服務。這種服務是在顧客需要的時候立即提供質量合格的商品與服務，不早也不遲。因此，可以肯定，把kanban譯成“看板”是錯誤的，英文采取音譯或譯成“庫存控制”就是佐證，而且20**年還有美國的學者提出，如何翻譯日本豐田生產方式的名詞術語還是尚待解決的問題。其錯誤是把kanban理解為表示或可視化的庫存臺賬，或者進度表的“看板”。在實踐中可以看到，國內有的企業不惜動用財政在許多工位放上黑板，或做了許多由箭頭標示的進度表或表達庫存的彩色牌子，問他們為什么這樣做，回答說：“這就是‘看板’管理”，令人哭笑不得。事實上，Kanban系統就是執行“在正確的第一時間做正確的事”的指令系統。
所以，應該恢復kanban提供準時合格產品與服務的本意-- “準時地”“控制”。在豐田生產體系中它是可視化的準時工作指令系統和生產記錄與控制系統，而非具體特指“工票”、“進度表”或“庫存臺賬”，其載體可以是電子kanban表或物件，如存放零件的容器等。其本質的涵義--準時與保證質量是不容置疑的。20**年R.B. Chase曾明確指出，kanban系統中的圖卡表達了可視的制作與處理產品的拉式工作指令。理論上，美國采用的kanban與日本相同。在實踐上的差別是，美國企業把它修改成適應美國式的“頂層--底層”管理方式、工人個性化、缺乏就近供應商和企業信息化等特定方式。特別是美國并不實行終身雇備制，對工人必須要比日本強調采取更多的激勵措施。這些成功的實踐給予我們的啟示是：實施豐田生產體系必須從國情出發與企業的實際結合，而不是簡單地照抄照搬，或只是用來應付檢查的措施與宣傳的裝飾品。
值得思考的是：這類想當然的“大膽”翻譯方法絕非個別事例，它們已鑄就了不少對工商界、科技界與教育界的誤導，或制造中文新名詞的“云霧”而延緩了適用的新戰略、新技術與新管理方法在中國的學習與應用。
3、“拉式生產方式”是否一定比“推式生產方式”好?
在90年代曾經流傳過“拉式生產方式比推式生產方式好”的看法。誠然，豐田生產方式中一個重大的創建是提出拉式生產方式，但這結論不符合生產實踐的結果。約束理論(TOC)的分析說明，無論拉式方式還是推式方式都有自己應用的條件和運用范圍，企業管理者的任務是如何根據TOC的分析結果靈活地確定選取哪一種方式，而不是主觀地“抬拉式方式至推式方式”。經過對比分析與研究可得出以下應該掌握的三個基本要點：
(1) 拉式方式管理與運作的基本特征是信息流的流動方向與物料流的流動方向相反，其生產計劃的產量與實際的產量相同，在理論上可以實現零庫存或少庫存。
(2) 推式方式管理與運作的基本特征正好與拉式方式相反，信息流運動的方向與物料流的運動方向相同，其計劃的產量與實際生產的產量不同。因這種生產方式要求利用中間庫存(WIP)對生產線上相互關聯的工作站(工作中心)間，特別是與瓶頸工作站之間的耦合交互作用實現解耦，以消除或緩除耦合作用帶來的麻煩。
(3) 拉式生產方式和推式生產方式信息流與物料流的流程圖如圖1所示。從圖1可見，人們應該拋棄“拉式生產方式比推式生產方式好”的錯誤結論。正確的認識應該是，根據企業生產線的類型與企業運作的約束(瓶頸)采取不同的決策及生產方式。
圖1 推式生產與拉式生產方式的比較
Suh的公理設計理論也能說明上述結論的正確性。其推式制造系統與拉式制造系統設計定理可表述為：當制造系統加工與處理相同的零部件且利用可控制的排隊解耦時，按推式系統設計制造系統將獲得最高的生產率;當加工與處理不同的零件時，設計成拉式系統是最有效的。因此，兩類系統各有自己的運用場合，無所謂誰好誰差的問題。
4、豐田生產體系的管理特征
眾所周知，二戰結束后豐田公司沒有全盤接受當時世界主導的生產方式--福特(Ford)式的大量生產方式，主張公司應該搞“多品種小批量”生產，并從日本的實際出發利用終身雇傭制激勵員工參與企業活動與和生產的積極性。20世紀80年代他們又推行準時生產制(JIT)，使其市場競爭力大增，形成70-80年代中期對美國制造業的強大沖擊。
豐田生產方式具有普適性，其基本特征如下：
(1) 采取準時制的管理，以保證戴明質量控制原理的落實和消除一切過程浪費(損耗)。
(2) 進行多品種混流生產。
(3) 把工人培養成多面手。
(4) 采取小組工作組織與并行工程方式。
(5) 要求供應商實施準時供應，極大地壓縮庫存。
利用kanban指令系統實現“信息流相對于物料流逆向運動”的拉式生產管理方式。這種準時/JIT管理的基本特征是：
(1) 實現準時生產。執行在必要的時間(不遲也不早)、生產必要的品種與數量(不多也不少)之生產計劃管理產品的生產，其生產管理的指令系統就是Kanban系統。
(2) 實施拉式生產方式。按照訂單或顧客的需求，利用kanban指令系統使生產指令信息從生產線的最終工序(或作業)逆著物流流動的方向向前一道工序傳遞。
(3) 連續優化生產流程，通過培養多面手員工由生產作業者完成質量檢測，保證及時發現質量缺陷，不斷改進流程與作業，消除生產過程中一切不能附加價值的活動。
(4) 實現公示管理。
(5) 按照顧客價值對供應商進行管理，以“零庫存”為奮斗目標實現準時供貨，努力降低公司的庫存。
(6) 實施人與技術結合的自治管理，發揮小組的集體作用。
5、精益生產的基本理念
如前所述，在理論上精益生產與豐田生產方式沒有什么區別，它只是MIT的IMVP經過5年潛心研究豐田生產方式后提出的另一種美式命名。然而，在企業實施中，精益方式對豐田方式進行了本地化與為使豐田方式能夠在美國運用的改進。精益方式的基本理念有：
(1) 消除一切形式的浪費(損耗)。在精益管理中列舉了幾種典型的浪費：廢品與次品，超額生產或提前生產，由于停工待料、設備故障與計劃差錯造成的等待，多余的搬運，庫存的積壓，過剩的產品或服務功能。
(2) 認定“一切不產生附加價值的活動都是無效的流動”，即浪費。
(3) 連續改進，不斷完善，精益求精。
(4) 實施零缺陷、零庫存、零故障與零調整(如10分鐘換模法)。
(5) 把通過激勵機制調動員工的積極性與創造性放在管理工作的首位。
(6) 確立“人是生產諸要素中首要因素”的理念。
6、日本式準時生產方式JIT存在的不足
實踐與研究證明，JIT生產方式也存在以下的限制或不足：
(1) 要求有重復循環的產品生產環境，其生產柔性受到限制，應該利用快速重構(重組，Configuration)技術加以改進。
(2) 系統存在易損性(Vulnerability)。
(3) 可能生成附加庫存。
(4) 缺乏改進過程的中心，沒有瓶頸/約束的理念，將所有過程活動都看成一樣重要。
(5) 成功實施的過程長而復雜。
(6) 應該克服因為脫離終身雇傭和實現企業信息化所帶來的困難。
以下是ChinaSi*Sigma.com的評論，原作者應該不是精益實踐者，看來是紙上談兵的學術人員。602
2"要求有重復循環的產品生產環境，其生產柔性受到限制，應該利用快速重構(重組，Configuration)技術加以改進。"10461725117251
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ChineSi*Sigma.com: Multi-products kanban can be used to improve fle*ibility.1"系統存在易損性(Vulnerability)?？赡苌筛郊訋齑?。"916958
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ChineSi*Sigma.com: 實行Pull JIT是按步就班，有計劃系統的逐漸減少庫存和浪費。附加庫存問題在于供應鏈或者流程還處于不穩定狀態。33710248
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"缺乏改進過程的中心，沒有瓶頸/約束的理念，將所有過程活動都看成一樣重要。"676216181網www.6sq.net版權所有?676216181
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ChineSi*Sigma.com: Line balancing 就要用到約束的理念，持續改進以消除瓶頸現象以達到流程全面平衡。149500227902744787
"成功實施的過程長而復雜"413657248?6sigma品質網www.6sq.net版權所有?413657248
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ChineSi*Sigma.com: Lean不見得比六西格瑪復雜。真正的難關是改變人心思維。1240856232品質網www.6sq.net版權所有?1240856232
以上文章關于Kanban的來源是錯的,在誤導大家，清華大學的原作者沒用學術性的態度來做研究。不過他們對Kanban的精神看法是相當正確的。根椐我以下資料等等 ,238184709?6sigma品質網www.6sq.net版?238184709
在日本早期,工匠會把工作程序寫在紙上和貼在墻上。這紙條叫做kanban(看板)。1097139401網www.6sq.net版權所有?1097139401
Ref. 1: Kanban - Just-in-time at Toyota, Management Begins at the workplace, Productivity Press, 1986.267975918
Ohno從美國超級市場的操作原理發展出Toyota的Kanban和Kanban System. 736432421品質網www.6sq.net版權所有?736432421
Ref. 2: A Study of the Toyata Production System From an Industrial Engineering Viewpoint, Shigeo Shingo, Productivity Press, 1989.