正確理解精益生產

　　本文指出精益生產與豐田的生產方式在本質上并無區別，不能錯誤地將“Kanban”譯成“看板”，同時對比了“推式”與“拉式”兩種生產方式，還相應闡述了豐田生產體系的管理特征、精益生產的基本概念和日本式JIT存在的不足。

　　國內20余年gg開放的歷史軌跡鮮明地表達出這樣一條信息：像19~20世紀的美國和二戰后的日本，正經歷依靠現代制造推動國家經濟高速發展的過程?，F在直至今后的10年至20年，將有越來越多國家、跨國公司、產業界和學界關注中國的制造。顯然僅僅“世界工廠”之稱不能成為我們的目標，中國需要的是有強大競爭力的現代制造業。從企業層面看問題，發展中資企業的核心是學習與掌握現代創新理論與方法、現代質量管理與改進的科學和精益制造與管理，以及綜合運用它們提升中資企業的核心技術、競爭的核心能力和競爭優勢。本文將集中介紹精益制造與精益管理，以及一些新理論與方法。

　　誠然，精益生產在90年代已經成為國人所熟習的術語，而且1994年的時候，在中國某大學的一位教授幫助下，中國某家制造企業已經宣布實現了精益生產的“一件流”，但是半年后給企業帶來的并不是喜訊。近10年來，人們很少聽到有關中國民族制造企業推廣與實施精益生產的消息，20**年卻同時從美國和大陸業界傳來：“中國轎車的生產成本高于在美國底特里生產的”、“一個世界著名的精益制造與精益管理公司在某合資汽車企業無法真正實施精益制造與管理”、“在大陸任職的某位外方經理剛剛實現在中國企業成功學習與實施精益生產技術與精益管理”的消息。追究其根源，中國制造企業還未能正確理解和實施精益生產。因此，值得研究與討論的是：我們在精益生產的理解、支持技術及實施中究竟出了什么問題?應該消除哪些錯誤與模糊的認識?如何正確理解精益或豐田生產方式?如何從中國企業出發，在低勞動力成本條件下正確學習、利用與實施精益生產?如何把信息化與精益制造相結合?如何實現精益理念與其它管理的集成?本文試圖通過對國內外精益生產的研究，探索精益/豐田生產方式在中國的正確理解、成功實施和與現代質量管理結合的原理與途徑。

　　一、未來的制造

　　多年來美國和一些主要工業化國家抱怨本土的制造業衰落，且經常因此而指責中國制造業的發展;然而，04年Robert McGuckin博士最新的研究揭露，現在不能證實各國的制造業存在著這種緩慢下滑的趨勢。例如美國，無論他們認為制造業發展是好還是“下滑”的時候，其制造業都至少每年為當地創造了1600萬個就業的崗位，它占全美就業率的14%;而德國、法國與日本等發達國家也存在相似的狀況。事實上，中國制造已經使世界各國受益，促進了世界經濟的恢復與發展，特別是日本，其經濟因中資企業大量制造裝備的訂單而使之擺脫了近10年經濟的停滯的狀態。各國長期經濟發展的經驗證明，制造業對提高國家生產率和國民的生活水平有至關重要的決定性作用?；谥圃鞓I在國家經濟發展中的重要性，使美國、英國、德國、墨西哥與比利時等國過半數的制造公司，在20**年都優先支持滿足顧客需求的制造技術革新與改進，他們都正為計算機、數據采集裝置和ERP等頂層自動化進行投資(TMB諮詢公司，20**)。過去10年推動制造業前進的動力是經濟的全球化，而現在還未看到這種趨勢發生了什么明顯的變化。這些事實說明為什么各國政府從來就重視本國制造業的革新與持續發展，中國制造需要世界而世界也期望中國制造。

　　從制造戰略和制造管理的角度看，精益生產方式和精益管理已經成為各國發展制造業和管理改進的關鍵。世界級的精益制造與管理公司多年的實踐說明，精益生產方式的實施必須從下列幾方面展開：

　　(1) 正確理解精益方式的理念、原理、方法與工具，結合國情與企業的實際，利用精益的理念改造企業的文化成為精益的，并從人員招聘、使用、激勵和培訓多方面使高層管理人員和各級員工都逐步成為精明能干的人才(Leaner);

　　(2) 更多地關注學習與采用最新的精益技術、方法與工具;

　　(3) 把六西格瑪法應用于企業，并利用其跟蹤企業精益方式的實施，向顧客提供高質量、“完美無缺”的產品與服務;

　　(4) 改造企業的供應鏈，進行精益的供應鏈管理和客戶關系管理，將供應鏈中多余的水份“擠出、拎干”，造就一個能夠支持企業精益運行的精益供應鏈;

　　(5) 利用橫向對比獲得的信息與數據有效地測度精益企業的業績;

　　(6) 成功的關鍵是在學習研究精益企業案例的基礎上，引入精益管理專家實施精益管理。

　　二、如何正確理解精益生產?

　　在20世紀90年代中國的工程界與企業界曾經掀起過“精益生產熱”，出版了不少的研究論文與書籍，但是自主的研究、開發與運用很少，大量是照抄照搬的“二手貨”，缺乏對豐田生產方式和精益生產的深入研究和了解，對實施精益生產的研究與準備不足。由于這個“熱潮”包含了個別研究人員濃厚的想當然成分與誤導，與實施者急于求成結合的“實踐”造成了今天的后果：我們不得不重新學習、了解和利用JIT哲理與精益生產。

　　1、精益生產與豐田生產方式沒有本質的區別

　　美國麻省理工學院(MIT)在實施“國際汽車計劃(IMVP)”形成的《改變世界的機器》一書中曾經提及：“我們命名為‘精益生產方式’的日本新技術(豐田生產方式)......”，可是經過渲染后變成只有精益生產而不屑于豐田生產方式，誤導了學習與研究的方向，主要是從其它國家學習與研究的結果轉手學習、研究與運用精益生產。理論上，精益生產與豐田生產體系沒有本質的區別，根本的是豐田生產體系。

　　現在的共識是，豐田生產體系將替代大量生產方式與單件生產方式，已成為21世紀的世界制造業的主導生產方式。例如，在MIT上述著作中作者明確指出：“我們確信精益生產方式必將在工業的各個領域取代大量生產方式與殘存的單件生產方式，成為20世紀的全球標準生產體系”。今天產業界已經提出“精益生產/豐田生產方式是21世紀的主導生產模式”。因此，我們必須正視這一世界制造的發展趨勢，積極地學習與運用豐田生產方式。

　　近10年中國與許多其它國家一樣，對豐田生產方式抱有某些偏見和誤解。Stuart Crainer在其著作《管理百年》中指出，過去40年(從20世紀60年代至今)西方汽車生產廠家總是落后(日本汽車廠家)一步，他們追趕的對象是日本的巨人--豐田公司。從理論角度看，精益生產沒有任何創新性與革命性。事實上豐田生產體系/系統(或習慣稱為精益生產)是建立在準時生產(JIT)、每個員工都對質量負責和價值流三個原則基礎上。其本質是隱藏著戴明質量控制的靈魂與思想，即豐田公司采用的是戴明推行的質量管理基本原理。

　　準時生產主張：基于盲目需求的汽車或其它產品的生產是沒有用的，生產必須與市場需求密切聯系;一切浪費(損耗)是不好的，必須執行按照訂單或市場需求進行生產的準時制。在豐田生產體系中每個員工都應該對質量負責，執行生產者自治，一旦發現任何質量缺陷都應該盡快糾正。這樣，已經把新技術與技藝融入生產流程的分析、設計與再造和過程的連續改進，使企業的知識產權與技術優勢蘊含在制造過程中。

　　價值(Value)是一項財富、貨物或服務(APICS，20**)。與價值概念相關的核心概念是：“價值不是企業能控制的東西，它存在于顧客的心里”，“人們會把真正的價值歸結于什么，是你不能命令或控制的”(英國《FT全球經濟報導》)。因此，價值的附加是企業追求的目標，并非企業可以“命令”或控制的。20**年Richard B. Chase把價值定義為質量除以價格?；趦r值的管理(VBM，Value-based management)是指滿足顧客創造共享財富的概念。價值驅動的企業(Value-driven enterprise)是一種在原材料轉換成最終貨物或服務中附加顧客規定效用的組織。價值鏈(Value chain)指的是公司能夠向顧客售出貨物與服務附加價值而接受顧客支付的功能/職能(APICS，2000)。

　　價值流(Value stream)是創造、生產和將貨物或服務提供給市場的流動/過程。對于貨物，價值流是由原材料供應、制造與裝配和配送網絡研組成。服務的價值流是由供應商、支持技術與人、服務的生產者和配送渠道構成。通過簡單的商務或服務業網絡可控制價值流(APICS，20**)。因此，應該把企業看作一系列相互關聯、連續、統一完整的產品與服務生產與供應過程，包括了所有相關的供應商和市場顧客群。由此可見，價值流與供應鏈管理(SCM)和客戶關系管理(CRM)密切相關，是企業商務運作的重大革新領域。譬如在信息技術的支持下，世界500強之首的沃爾瑪公司實現了零售業供應鏈成本的降低。其實質是建立于獲取競爭優勢價值流的運作管理。

　　因此，中國企業學習與實施精益生產的關鍵是：理解和掌握豐田生產體系的相關理念和上述三條基本原理。同時，去除浮躁與急于求成的心態，認真地把豐田生產方式的基本概念、基本原理、適用的新技術和新管理同企業的顧客與資源條件融合，并落實于整個制造流程(過程)中，以形成企業獨有、難于被競爭對手學習、模仿與竊取的核心能力。一句話就是結合國情、企業實際學習、利用精益制造與管理。

　　2、“Kanban”可以譯成“看板”嗎?

　　20**年4月長期駐日的作者之一王志華先生，對筆者談及豐田生產體系時查問為什么在中國將“Kanban”譯成“看板”?根據他在日本十余年的了解，kanban一詞的原意是指日本小酒館服務員(酒保，多為女性)應該在最合適的時候把熱酒送上，也就是在前一壺酒剛剛喝完的時候即時將新一壺熱酒送上，送早了，酒就放涼，送晚了，使酒興正濃的客人掃興，它指的是“準時地”提供服務。這種服務是在顧客需要的時候立即提供質量合格的商品與服務，不早也不遲。因此，可以肯定，把kanban譯成“看板”是錯誤的，英文采取音譯或譯成“庫存控制”就是佐證，而且20**年還有美國的學者提出，如何翻譯日本豐田生產方式的名詞術語還是尚待解決的問題。其錯誤是把kanban理解為表示或可視化的庫存臺賬，或者進度表的“看板”。在實踐中可以看到，國內有的企業不惜動用財政在許多工位放上黑板，或做了許多由箭頭標示的進度表或表達庫存的彩色牌子，問他們為什么這樣做，回答說：“這就是‘看板’管理”，令人哭笑不得。事實上，Kanban系統就是執行“在正確的第一時間做正確的事”的指令系統。

　　所以，應該恢復kanban提供準時合格產品與服務的本意-- “準時地”“控制”。在豐田生產體系中它是可視化的準時工作指令系統和生產記錄與控制系統，而非具體特指“工票”、“進度表”或“庫存臺賬”，其載體可以是電子kanban表或物件，如存放零件的容器等。其本質的涵義--準時與保證質量是不容置疑的。20**年R.B. Chase曾明確指出，kanban系統中的圖卡表達了可視的制作與處理產品的拉式工作指令。理論上，美國采用的kanban與日本相同。在實踐上的差別是，美國企業把它修改成適應美國式的“頂層--底層”管理方式、工人個性化、缺乏就近供應商和企業信息化等特定方式。特別是美國并不實行終身雇備制，對工人必須要比日本強調采取更多的激勵措施。這些成功的實踐給予我們的啟示是：實施豐田生產體系必須從國情出發與企業的實際結合，而不是簡單地照抄照搬，或只是用來應付檢查的措施與宣傳的裝飾品。

　　值得思考的是：這類想當然的“大膽”翻譯方法絕非個別事例，它們已鑄就了不少對工商界、科技界與教育界的誤導，或制造中文新名詞的“云霧”而延緩了適用的新戰略、新技術與新管理方法在中國的學習與應用。

　　3、“拉式生產方式”是否一定比“推式生產方式”好?

　　在90年代曾經流傳過“拉式生產方式比推式生產方式好”的看法。誠然，豐田生產方式中一個重大的創建是提出拉式生產方式，但這結論不符合生產實踐的結果。約束理論(TOC)的分析說明，無論拉式方式還是推式方式都有自己應用的條件和運用范圍，企業管理者的任務是如何根據TOC的分析結果靈活地確定選取哪一種方式，而不是主觀地“抬拉式方式至推式方式”。經過對比分析與研究可得出以下應該掌握的三個基本要點：

　　(1) 拉式方式管理與運作的基本特征是信息流的流動方向與物料流的流動方向相反，其生產計劃的產量與實際的產量相同，在理論上可以實現零庫存或少庫存。

　　(2) 推式方式管理與運作的基本特征正好與拉式方式相反，信息流運動的方向與物料流的運動方向相同，其計劃的產量與實際生產的產量不同。因這種生產方式要求利用中間庫存(WIP)對生產線上相互關聯的工作站(工作中心)間，特別是與瓶頸工作站之間的耦合交互作用實現解耦，以消除或緩除耦合作用帶來的麻煩。

　　(3) 拉式生產方式和推式生產方式信息流與物料流的流程圖如圖1所示。從圖1可見，人們應該拋棄“拉式生產方式比推式生產方式好”的錯誤結論。正確的認識應該是，根據企業生產線的類型與企業運作的約束(瓶頸)采取不同的決策及生產方式。

　　圖1 推式生產與拉式生產方式的比較

　　Suh的公理設計理論也能說明上述結論的正確性。其推式制造系統與拉式制造系統設計定理可表述為：當制造系統加工與處理相同的零部件且利用可控制的排隊解耦時，按推式系統設計制造系統將獲得最高的生產率;當加工與處理不同的零件時，設計成拉式系統是最有效的。因此，兩類系統各有自己的運用場合，無所謂誰好誰差的問題。

　　4、豐田生產體系的管理特征

　　眾所周知，二戰結束后豐田公司沒有全盤接受當時世界主導的生產方式--福特(Ford)式的大量生產方式，主張公司應該搞“多品種小批量”生產，并從日本的實際出發利用終身雇傭制激勵員工參與企業活動與和生產的積極性。20世紀80年代他們又推行準時生產制(JIT)，使其市場競爭力大增，形成70-80年代中期對美國制造業的強大沖擊。

　　豐田生產方式具有普適性，其基本特征如下：

　　(1) 采取準時制的管理，以保證戴明質量控制原理的落實和消除一切過程浪費(損耗)。

　　(2) 進行多品種混流生產。

　　(3) 把工人培養成多面手。

　　(4) 采取小組工作組織與并行工程方式。

　　(5) 要求供應商實施準時供應，極大地壓縮庫存。

　　利用kanban指令系統實現“信息流相對于物料流逆向運動”的拉式生產管理方式。這種準時/JIT管理的基本特征是：

　　(1) 實現準時生產。執行在必要的時間(不遲也不早)、生產必要的品種與數量(不多也不少)之生產計劃管理產品的生產，其生產管理的指令系統就是Kanban系統。

　　(2) 實施拉式生產方式。按照訂單或顧客的需求，利用kanban指令系統使生產指令信息從生產線的最終工序(或作業)逆著物流流動的方向向前一道工序傳遞。

　　(3) 連續優化生產流程，通過培養多面手員工由生產作業者完成質量檢測，保證及時發現質量缺陷，不斷改進流程與作業，消除生產過程中一切不能附加價值的活動。

　　(4) 實現公示管理。

　　(5) 按照顧客價值對供應商進行管理，以“零庫存”為奮斗目標實現準時供貨，努力降低公司的庫存。

　　(6) 實施人與技術結合的自治管理，發揮小組的集體作用。

　　5、精益生產的基本理念

　　如前所述，在理論上精益生產與豐田生產方式沒有什么區別，它只是MIT的IMVP經過5年潛心研究豐田生產方式后提出的另一種美式命名。然而，在企業實施中，精益方式對豐田方式進行了本地化與為使豐田方式能夠在美國運用的改進。精益方式的基本理念有：

　　(1) 消除一切形式的浪費(損耗)。在精益管理中列舉了幾種典型的浪費：廢品與次品，超額生產或提前生產，由于停工待料、設備故障與計劃差錯造成的等待，多余的搬運，庫存的積壓，過剩的產品或服務功能。

　　(2) 認定“一切不產生附加價值的活動都是無效的流動”，即浪費。

　　(3) 連續改進，不斷完善，精益求精。

　　(4) 實施零缺陷、零庫存、零故障與零調整(如10分鐘換模法)。

　　(5) 把通過激勵機制調動員工的積極性與創造性放在管理工作的首位。

　　(6) 確立“人是生產諸要素中首要因素”的理念。

　　6、日本式準時生產方式JIT存在的不足

　　實踐與研究證明，JIT生產方式也存在以下的限制或不足：

　　(1) 要求有重復循環的產品生產環境，其生產柔性受到限制，應該利用快速重構(重組，Configuration)技術加以改進。

　　(2) 系統存在易損性(Vulnerability)。

　　(3) 可能生成附加庫存。

　　(4) 缺乏改進過程的中心，沒有瓶頸/約束的理念，將所有過程活動都看成一樣重要。

　　(5) 成功實施的過程長而復雜。

　　(6) 應該克服因為脫離終身雇傭和實現企業信息化所帶來的困難。

　　以下是ChinaSi*Sigma.com的評論，原作者應該不是精益實踐者，看來是紙上談兵的學術人員。602

　　2"要求有重復循環的產品生產環境，其生產柔性受到限制，應該利用快速重構(重組，Configuration)技術加以改進。"10461725117251

　　=====2144036610

　　ChineSi*Sigma.com: Multi-products kanban can be used to improve fle*ibility.1"系統存在易損性(Vulnerability)?？赡苌筛郊訋齑?。"916958

　　====8697675286976752

　　ChineSi*Sigma.com: 實行Pull JIT是按步就班，有計劃系統的逐漸減少庫存和浪費。附加庫存問題在于供應鏈或者流程還處于不穩定狀態。33710248

　　116488083

　　"缺乏改進過程的中心，沒有瓶頸/約束的理念，將所有過程活動都看成一樣重要。"676216181網www.6sq.net版權所有?676216181

　　====198584571

　　ChineSi*Sigma.com: Line balancing 就要用到約束的理念，持續改進以消除瓶頸現象以達到流程全面平衡。149500227902744787

　　"成功實施的過程長而復雜"413657248?6sigma品質網www.6sq.net版權所有?413657248

　　====65401143

　　ChineSi*Sigma.com: Lean不見得比六西格瑪復雜。真正的難關是改變人心思維。1240856232品質網www.6sq.net版權所有?1240856232

　　以上文章關于Kanban的來源是錯的,在誤導大家，清華大學的原作者沒用學術性的態度來做研究。不過他們對Kanban的精神看法是相當正確的。根椐我以下資料等等 ,238184709?6sigma品質網www.6sq.net版?238184709

　　在日本早期,工匠會把工作程序寫在紙上和貼在墻上。這紙條叫做kanban(看板)。1097139401網www.6sq.net版權所有?1097139401

　　Ref. 1: Kanban - Just-in-time at Toyota, Management Begins at the workplace, Productivity Press, 1986.267975918

　　Ohno從美國超級市場的操作原理發展出Toyota的Kanban和Kanban System. 736432421品質網www.6sq.net版權所有?736432421

　　Ref. 2: A Study of the Toyata Production System From an Industrial Engineering Viewpoint, Shigeo Shingo, Productivity Press, 1989.

篇2：《小批量多品種生產》精益生產培訓課程

　　基本信息

　　課題名稱：

　　《小批量多品種生產》精益生產

　　課題時間：

　　天

　　授課講師：

　　寶庫網專家團隊

　　適合企業：

　　生產制造型企業、服務業(運營、金融機構、物流、醫療機構)。

　　授課對象：

　　生產廠長、生產技術人員、IE工程師、品質工程師、研發發工程師、中階以上制造主管等

　　授課形式：

　　聽講 討論 案例分析

　　課題簡介

　　■ 你每天為生產切換煩惱嗎?

　　※ 你無法知道訂單何時完成嗎?

　　※ 你正竭力控制生產進度嗎?

　　※ 緊急訂單頻繁發生!!怎么辦?

　　※ 小批量多品種生產成本高!!怎么辦?

　　※ 客戶的要求無法快速反應怎么辦?

　　內訓目標

　　■ 明確小批量多品種環境下生產現場的發展方向

　　※ 掌握適應小批量多品種的柔性生產線

　　※ 掌握小批量多品種生產現場的生產計劃方法

　　※ 掌握小批量多品種生產現場的進度控制方法

　　課題綱要

　　■ 第一部分 小批量多品種生產方式原理

　　■ 第一章 小批多種的績效原則

　　※ 第一節 傳統績效指標的誤區

　　※ 第二節 企業生產指標體系

　　※ 第三節 七種浪費

　　■ 第二章 緊急訂單問題分析

　　※ 第一節 緊急訂單的本質

　　緊急調整生產順序治標不治本

　　壓縮生產、采購周期是首選的改善方向

　　必須設置庫存時，把庫存設在哪里?設置多少合適?

　　※ 第二節 影響交貨期的因素分析

　　生產能力

　　訂單量

　　周轉庫存數量、原材料庫存數量

　　采購周期

　　※ 第三節 生產方式選擇--著名日資企業單元生產(Work Cwll)方式錄像

　　生產周期最短的生產方式

　　周轉庫存最小的生產方式

　　■ 第三章 齊套問題分析

　　※ 第一節 齊套問題分析

　　物料為何不齊套?

　　錯不在人在方法

　　理想的物流模型

　　※ 第二節 齊套問題改善方法

　　“一個流”改善

　　生產計劃改善

　　進度控制改善

　　接單流程改善

　　■ 第二部分 靈活有效的計劃與控制方法

　　■ 第四章 拉動式生產計劃法--500強資企業拉動方式的案例分析

　　※ 第一節 什么是拉動生產

　　※ 第二節 拉動生產是如何運作的

　　※ 第三節 拉動看板的設定

　　※ 第四節 拉動式計劃法的適用范圍

　　■ 第五章 瓶頸驅動式生產計劃法

　　※ 第一節 排產同序化

　　※ 案例1:株洲某工廠總裝車間改善及時交貨率

　　※ 第二節 排產同期化

　　※ 案例2:某服裝廠改善齊套問題對現場的困擾

　　※ 第三節 產能最大化

　　※ 案例3:大連某企業通過匈牙利排程法提高機器設備產能

　　※ 第四節 瓶頸驅動式生產計劃法排產步驟

　　※ 案例4:深圳某電子企業以ERP為平臺實施瓶頸驅動式生產計劃法案例

　　■ 第六章 瓶頸產能優化方法

　　※ 第一節 計劃優化的一般模型

　　※ 第二節 優化模型在E*cel中的實現

　　※ 第三節 計劃優化的其他模型

　　■ 第三部分 構筑柔性生產現場

　　■ 第七章 認識單元生產

　　※ 第一節 單元生產的三大特點

　　一個流

　　出入口一致

　　多能工

　　※ 第二節 單元生產的三種類型

　　屋臺式

　　逐兔式

　　分割式

　　※ 第三節 單元生產的優點

　　■ 第八章 單元生產線排程

　　※ 第一節 計算節拍，確定產能

　　分析

　　產品分族矩陣

　　生產節拍的市場算法與瓶頸算法

　　※ 第二節 設定標準

　　※ 第三節 單元生產線排程

　　組裝生產線排程

　　機加工生產線排程

　　※ 第四節 生產線布局

　　“兩個遵守、兩個回避”原則

　　協助布局設計的兩種工具

　　■ 第九章 生產線改造

　　※ 第一節 設備改造與選購

　　※ 第二節 廢除傳送帶，制作單元作業臺

　　作業臺的結構、規格、材料

　　作業臺的人機工學設計

　　※ 第三節 運用目視管理，控制生產進度

　　控制生產節拍

　　建立異常應答機制

　　※ 第四節 讓信息流動起來

　　辦公室布局要點

　　現場、現物、現實

　　※ 第五節 親自動手，實施布局

　　生產現場定位

　　移動設備、生產線

　　操作臺面布局

　　■ 第十章 快速切換，對應計劃變更

　　※ 第一節 設備選用與改造

　　※ 第二節 多能工

　　※ 第三節 快速切換

篇3：精益生產制造模式

　　精益生產(Lean Production,簡稱LP)是美國麻省理工學院根據其在”國際汽車項目“研究中，基于對日本豐田生產方式的研究和總結，于1990年提出的制造模式。

　　目前，在眾多的生產管理的新思想、新理論中，精益生產與MRPII(制造資源計劃)的影響最為廣泛，并進行過大量的實踐。在我國，精益生產與MRPII的應用也正廣泛地展開。此時，深入開展對精益生產與MRPII管理思想內核的研究，正是在實踐中進一步有效推進工業工程的基礎。本文全面介紹精益生產。

　　.精益生產的歷史背景

　　精益生產是起源于日本豐田汽車公司的一種生產管理方法。其核心是追求消滅包括庫存在內的一切”浪費“,并圍繞此目標發展了一系列具體方法，逐漸形成了一套獨具特色的生產經營管理體系。

　　.1管理技術背景

　　二戰以后，日本汽車工業開始起步，但此時統治世界的生產模式是以美國福特制為代表的大量生產方式。這種生產方式以流水線形式生產大批量、少品種的產品，以規模效應帶動成本降低，并由此帶來價格上的競爭力。

　　具體而言：在當時，大量生產方式即代表了先進的管理思想與方法。大量的專用設備、專業化的大批量生產是降低成本、提高競爭力的主要方式。與此同時，全面質量管理在美國等先進的工業化國家開始嘗試推廣，并開始在實踐中體現了一定的效益。生產中庫存控制的思想(以MRPII思想為主)也開始提出，但因技術原因未能走向實用化。

　　.2豐田式生產方式發展的環境

　　當美國汽車工業處于發展的頂點時，日本的汽車制造商們是無法與其在同一生產模式下進行競爭的。豐田汽車公司從成立到1950年的十幾年間，總產量甚至不及福特公司一天的產量。與此同時，日本企業還面臨需求不足與技術落后等嚴重困難，加上戰后日本國內的資金嚴重不足，也難有大規模的資金投入以保證日本國內的汽車生產達到有競爭力的規模。此外，豐田汽車公司在參觀美國的幾大汽車廠之后還發現，在美國企業管理中，特別是人事管理中，存在著難以被日本企業接受之處。

　　因此，以豐田的大野耐一等人為代表的”精益生產“的創始者們，在分析大批量生產方式后，得出以下結論：

　　--采用大批量生產方式以大規模降低成本，仍有進一步改進的余地;

　　--應考慮一種更能適應市場需求的生產組織策略。

　　在豐田公司開創精益生產的同時，日本獨特的文化氛圍也促進精益生產的產生。日本文化是一種典型的東方文化，強調集體與協作，這為精益生產的人力管理提供了一個全新的思維角度。符合這種追求集體與協調意識的東方文化，也符合日本獨特的人事管理制度。

　　因此在當時的環境下，豐田汽車公司在不可能，也不必要走大批量生產方式的道路的情況下，根據自身的特點，逐步創立了一種獨特的多品種、小批量、高質量和低消耗的生產方式。

　　.3精益生產效率的體現

　　從50年代到70年代，豐田公司雖以獨特的生產方式取得了顯著的成就，但當時日本及整個西方經濟呈現高速增長，即使采用美國相同的大批量生產方式也能取得相當規模的生產效果。因此，這一時期豐田生產方式并沒有受到真正高度的重視，僅僅在豐田汽車公司及其配套商的部分日本企業中得以實施。

　　年的石油危機，給日本的汽車工業帶來了前所未有的機遇，同時也將整個西方經濟帶入了黑暗的緩慢成長期。市場環境發生變化后，大批量生產所具有的弱點日趨明顯，與此同時，豐田公司的業績開始上升，與其他汽車制造企業的距離越來越大，精益生產方式開始真正為世人所矚目。

　　.4美國對精益生產的研究

　　石油危機以后，豐田生產方式在日本汽車工業企業中得到迅速普及，并體現了巨大的優越性。此時、整個日本的汽車工業生產水平已邁上了一個新臺階，并在1980年以其1100萬輛的產量全面超過美國，成為世界汽車制造第一大國。

　　在市場競爭中遭受了慘重失敗的美國，在經歷了曲折的認識過程后，終于意識到致使市場競爭失敗的關鍵，是美國汽車制造業的生產水平已落后于日本，而落后的關鍵又在于日本采用了全新的生產方式--豐田生產方式。

　　年，美國麻省理工學院的DanielRoos教授等籌資500萬美元，用了近5年的時間對90多家汽車廠進行考察，井將大批量生產方式與豐田生產方式進行對比分析，于1995年，出版了《改造世界的機器)(”The Machine that changed World“)一書，將豐田生產方式定名為精益生產(Lean Production)，并對其管理思想的特點與內涵進行了詳細的描述。

　　.5世界各國對精益生產的實踐

　　隨著日本制造業在國際競爭中的節節勝利以及世界各國對精益生產的研究的逐步深入，精益生產方式在實踐上也逐步被諸多企業所采用。

　　首先在汽車行業內，幾乎所有的大型汽車制造廠商都開始吸收精益生產的思想，推行”準時化(JIT)“生產，加強企業間的協作......

　　尤其在部分生產方法的改進方面，有些企業推行精益生產甚至超過了日本國內的企業。隨后，在越來越多的其他行業的企業中，精益生產的生產組織方法、人員管理方法以及企業協作方法都被廣泛地吸收與推廣。近幾年，世界范圍的對企業人事管理的改革及一些企業再造的活動，很多都受到了精益生產思想的影響。

　　在世界范圍的精益生產的推行與實踐中，有的獲得了巨大成功，但有相當數量的企業并未獲得預想的成功，甚至帶來了相當的負效應(據有關資料統計，約1/3的企業效果不理想或有負效應)。究其原因，則非常復雜，有推行過程中的問題，有行業中生產特

　　點問題，也有社會文化問題，不一而論。

　　.精益生產的特點

　　精益生產作為一種從環境到管理目標都全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應用了一、二種新的管理手段，而是一套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產自身就是一個自治的系統。

　　.1精益生產與大批量生產方式管理思想的比較

　　(1)優化范圍不同

　　大批量生產方式源于美國，基于美國的企業之間的關系，強調市場導向，優化資源配置，每個企業以財務關系為界限，優化自身的內部管理。而相關企業，無論是供應商還是經銷商，則以對手相對待。精益生產方式則以產品生產工序為線索，組織密切相關的供應鏈，一方面降低企業協作中的交易成本，另一方面保證穩定需求與及時供應，以整個大生產系統為優化目標。

　　(2)對待庫存的態度不同

　　大批量生產方式的庫存管理強調一種風險管理，即面對生產中不確定因素(主要包括設備與供應的不確定因素)。因此，適當的庫存是用以緩沖各個生產環節之間的矛盾、避免風險和保證生產連續進行的必要條件。這種傳統生產方式的庫存管理與優化是基于外界風險而固有的(從統計資料獲得)。它追求物流子系統的最優化。精益生產方式則將生產中的一切庫存視為”浪費“,出發點是整個生產系統，而不是簡單地將”風險“看作外界的必然條件，并認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷。它一方面強調供應對生產的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基本環節的矛盾并加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產生的”浪費“.基于此，精益生產提出了”消滅一切浪費“的口號。

　　(3)業務控制觀的不同

　　傳統的大批量生產方式的用人制度基于雙方的”雇用“關系，業務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，并以嚴格的業務稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業產生負效應。

　　精益生產源于日本，深受東方文化影響，在專業分工時強調相互協作及業務流程的精簡(包括不必要的核實工作)--消滅業務中的”浪費“.

　　(4)質量觀的不同

　　傳統的生產方式將一定量的次品看成生產中的必然結果。這是因為，通常，在保證生產連續的基礎上，通過對檢驗成本與質量次品所造成的浪費之間的權衡，來優化質量檢測控制點。

　　精益生產基于組織的分權與人的協作觀點，認為讓生產者自身保證產品質量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產的連續性。其核心思想是，異致這種概率性的質量問題產生的原因本身并非概率性的，通過消除產生質量問題的生產環節來”消除一切次品所帶來的浪費?！?/p>

　　(5)對人的態度不同

　　精益生產則強調個人對生產過程的干預，盡力發揮人的能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是基于長期的表現。這種方法更多地將員工視為企業團體的成員，而非機器。

　　.2精益生產管理方法上的特點

　　(1)拉動式準時化生產

　　--以最終用戶的需求為生產起點。

　　--強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。

　　--組織生產線依靠一種稱為看板(Kanban)的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息(看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息)。

　　--生產中的節拍可由人工于預、控制，但重在保證生產中的物流平衡(對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應的準時化)。

　　--由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。

　　(2)全面質量管理

　　--強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量。

　　--生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題。

　　--如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。--對于出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起協作，盡快解決。

　　(3)團隊工作法(Teamwork)

　　--每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。

　　--組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。

　　--團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調的順利進行。

　　--團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。(這與日本獨特的人事制度關系較大)

　　--團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。

　　--團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個。人可能屬于不同的團隊。

　　(4)并行工程(Concurrent Engineering)

　　--在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。

　　--各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現的問題協調解決。

　　--依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研制與開發期間，輔助項目進程的并行化。

　　.精益生產的體系結構

　　精益生產依據較為獨特的生產組織方式，并取得了良好的效果。這不僅是因為它的某項管理手段比大批量生產方式或其他生產方式優越，而且在于它依托所處的經濟、技術和人文環境，來用了適應環境的管理體系，從而體現了巨大的優越性。

　　精益生產體系結構圈

　　這樣的一個系統既存在管理方式與環境之間相互需求、相互適應的關系，也存在各個具體手段之間相互支持、相互依賴的關系。

　　精益生產管理思想核心的分析

　　精益生產管理思想最終目標必然是企業利潤的最大化。但管理中的具體目標，則是通過消滅生產中的一切浪費來實現成本的最低化。并行工程與全面品質管制的目標更偏重

　　于對銷售的促進。同時。全面品質管制也是為了消滅生產中的浪費。對于不良品的加工只能是浪費，且掩蓋了生產中隱藏的問題，造成進一步的浪費。

　　相對于傳統的大批量生產方式，全面品質管制與并行工程并非精益生產所獨創，但在精益生產體系中，它們體現了更好的效益。

　　拉動式準時化生產則是精益生產在計劃系統方面的獨創，并具有良好的效果。其根本在于，既向生產線提供良好的柔性，符合現代生產中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產中降低成本的潛力。

　　附圖清楚地表明，精益生產正是通過準時化生產、少人化、全面品質管制、并行工程等一系列方法來消除一切浪費，實現利潤最大化。但剔除大批量生產中間樣采用的電腦資訊反饋技術、成組技術等，我們可以發現，精益生產中最具有特色的方法是，它在組織生產中對消滅物流浪費的無限追求，即對物流環境的需求和內部的分權決策。進一步分析精益生產可以發現，拉動式準時化生產及少人化之所以能夠實現，全面品質管制與并行工程之所以能夠發揮比大批量生產更大的作用，核心在于充分協作的團隊式工作方式。此外，企業外部的密切合作環境也是精益生產實現的必要且獨特的條件。

　　綜上所述，基于內部的團隊式工作方式，在外部企業密切合作的環境下，無限追求物流的平衡是精益生產的真正核心所在。