背景資料：

1999年初，孟加拉政府決定在其吉大港化肥生產基地內同時建設2座年產24萬噸磷復合肥（DAP）化工廠，均以EPC方式建設，分別交中國成套設備進出口股份有限公司和日本東洋公司承包。孟政府的這一決定的意圖十分明顯，就是要通過這種巧妙搭建的國際競爭舞臺，取得最好的投資效果和效益。雖然令人萬分遺憾的是在20**年中，這2個項目被孟加拉新一屆政府同時終止，使得已經生動上演的對臺大戲中途夭折，但是通過這場有形競爭所表現出來的方方面面，確實給我們提供了比以往任何項目的管理過程更多的富有價值的信息，這種樣式的二個不同國家的工程公司在同場競技的機會難得一遇，這也必然迫使二個工程公司和項目經理部都不得不使出渾身解數做出最佳表演。筆者剛好擔任該項目中國公司的項目經理，負責項目實施管理工作.以下筆者就如何在這場同臺競技的過程中，探索按照國際工程慣例管理一個EPC項目，完成項目管理任務的情況談一些個人體會，以期得到各位同道的幫助。

東洋公司是一個老牌國際工程公司，以EPC方式承攬工程更是其強項，該公司以其優良的業績在國際上有很高的知名度，DAP項目的合成氨原料供應廠就是該公司在80年代承建的。而我公司的大股東雖然在70年代未期也為業主建設了孟加拉國第一個尿素廠，但是該廠無論從規模還是從工藝技術上與日本建設的項目都無法比較，特別是當時工程建設的對外援助體制也不是一個市場化的模式，而現代項目管理在今天的中國還處在整體起步的階段，因此雖然說我們在商務競爭中拿下了一個DAP項目，但是如果我們不能管好這個項目，同樣會面臨失敗的結果。面對這種競爭形勢，我公司首先抓住了項目經理部建設這個關鍵環節，首先認識到從整體的管理水平上的差距，但從具體的DAP-1項目管理上完全可以運用已經從理論上掌握的以PMI為代表的現代項目管理知識，加上我們的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能實現按照國際工程管理模式管理項目的突破，從而圓滿完成項目管理任務。同時我們也充分認識到，要正視在項目管理方面與東洋公司的差距，通過與其對比性的分析研究實實在在找出具體的癥結和解決方法，做到既要努力改進我們的管理，又要在具體的工作安排上盡量做到揚長避短，我們提出這種分析研究不僅要在項目的起步階段做到，而且在項目實施的每一個階段都要認真與東洋公司DAP-2項目經理部的管理情況進行比較，做到在學習中提高和完善管理。正是這種在項目開始之初形成的背水一戰的勇氣和知己知彼的戰術應用，為我們的項目管理贏得了全局性的主動。

這場擂臺賽的大舞臺是EPC工程承包項目。EPC本身有二層含義：第一層的含義是指一種由承包商獨自承擔包括工程控制、設計、采購、施工、開車等實施全過程，向業主交鑰匙的國際工程承包方式，這是當前國際承包市場上對技術比較復雜的成套項目建設通常采用的發承包模式；第二層的含義是指在這種承包方式下，由承包商通過有效的控制管理，把設計、采購、施工、開車等工程所有要素環節有機地結合起來，向業主交合格工程的管理方法，而作為項目經理部所要完成的正是這種高難度的項目管理工作。所有親身經歷過EPC項目管理工作的人都知道，這種管理方式難就難在如何通過有效的控制手段

把工程各環節有機結合起來上，它不僅要求有適應這種管理需要的管理技術，而且需要有一套適合這種管理方式的項目觀念。

從管理技術上看，東洋公司使用的是在網絡計劃基礎上的掙值管理法。這種管理方法的基礎是把一個完整的項目分解成若干的工作包，通過對每個工作包間邏輯關系的安排生成項目的進度/費用基準控制數值——BCWS。然后通過定期把采集到的實際進度完成情況數值（BCWP）和實際費用完成情況數值（ACWP）輸入到計算機程序中，與基準值進行對比、分析、檢測，最后用結果數據來指導對項目工作的調控。采用這種方法后，就可以清晰明了數據，把動態的、分散的項目環節整合成一個有機體，從而達到對項目進行動態地有效調節的良好效果，在相當程度上防止了以往項目管理拍腦袋說話的主觀隨意性。雖然這種管理方法，我國工程界在80年代初即已引進，但限于國內基本建設的體制改革尚在進行中，因此始終未能大面積推廣使用，而中國公司承包的國外工程，一方面由于主要面向第三世界，一般項目業主不會提出這樣的管理要求，另一方面在既往的國際承包項目中我們大多僅扮演分包商的角色，因此諸方面的原因造成沒有推動使用這種先進管理方法的客觀動能，許多工程公司把這種管理方式當成了一張宣傳牌，而在工程管理實踐中并不真正按此組織實施。但是，DAP-1項目的業主對工程控制管理的要求一點也不含糊，而且把這種要求明確地寫入了詢價文件和承包合同中，這就要求我們必須嚴格地按照這種方式來管理項目。針對這種情況，我們項目經理部在充分討論地基礎上，統一了認識，嚴格地按照掙值管理法來對項目進行控制管理，當我們拿出用P3工程管理軟件編制的項目總體計劃時，業主項目主任贊不絕口，他說對DAP-1項目的管理成功有了充分信心。

在項目開始之初，我們就感到有形的管理技術的引進固然不容易，但更難地是管理觀念的變革。掙值控制法再好，它也只是一個管理的工具，而不是項目管理的根本。如果不能徹底改變將項目各環節相互割裂分塊管理的理念，建立適應一體化管理的工作體系，打破多頭負責相互制肘的傳統管理思想，就不能真正適應EPC項目管理的需要。隨著項目實施的不斷進行，在這方面的認識就更為深刻，我們真切地感到與東洋公司的差距非常明顯而且是全方位的，因此我們按照抓主要矛盾的管理思路重點解決了以下方面的問題。

首先是從工程公司的設置方式看，東洋公司是按照全能EPC工程公司的要求建立組織結構的，該公司自身有設計部門，形成了以技術為龍頭的公司組織形式，同時在日常管理中將經營開發和項目實施設立成相互關聯和作用的獨立體系，經營部門的工作重點在市場開發和建立融資渠道，實施部門則是圍繞將項目如何落在實處開展工作。我公司是從計劃經濟體制脫胎出來的窗口性外經貿公司，如果要建立以技術為先導的工程公司組織體系還需要一定的發展時間，而國內的設計院往往又不能理解將設計工作計入項目工期的EPC項目的客觀需要，在工作安排上過于強調在我國傳統建設體制下的設計周期，在設計指導思想上過于強調死的規范而不愿意因地制宜搞設計，因此無論在壓縮設計周期、合理削減工程造價、為保證工程移交擇優評定設計方案等方面都有種種問題，使得舞龍的龍頭不具有帶動全身躍動的能力。為了改變這種情況，我公司采取了現實的解決辦法，從責權利入手，與設計院捆綁起來進行項目管理，收到了一定的實效。

其次是在對國際慣例的理解上，嚴格按合同規定辦事是國際工程承包業界一個最基本的準則，但是我們在實際的貫徹中往往會自覺不自覺的出現偏差。比如說隨著近年來FIDIC合同在國內的推動，許多人就形成了這是國際上唯一合同樣式的觀念，似乎言必FIDIC就是符合國際慣例，但是實際情況并非如此，大量的國際工程項目業主都是按照自己的經驗出合同稿，DAP-1項目的基礎合同稿就是業主作為詢價文件一并發出的，因此如果抱著刻舟求劍的心態和方式去對待，就無法取得合同和執行合同。在此還要說點題外話，即使使用FIDIC合同的項目，也不是新版本就能覆蓋老版本，同樣也還存在業主根據習慣選用哪個版本的FIDIC的問題。在合同稿本的選擇方面業主占有主導地位才是一個難以打破的國際慣例，簽訂了的合同就不存在先進落后的區別，作為承包商只能在尊重合同的基礎上，通過深入研究全面掌握才能做到把簽訂的合同為我所用，而就是這樣一個淺顯的道理，在我們的項目管理過程中也是在不斷的碰撞中才真正理解了其深刻含義。在我們的項目里還曾經有過這樣一件事，設計部門提出了一個比合同規定的方案在技術上更先進的一項變更要求，但費用需要大幅增加，因此在內部討論會上對此變更的必要性展開了激烈爭論，最后技術人員被逼急了，說只有采用新方案才能為國爭光。我當時請該同志冷靜下來想一想，合同規定我們是供一個鐵飯碗，我們卻要給人家一個金飯碗，可能人家在接到金飯碗時會感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻嗎？這種不按合同規定辦事的行為，只能說明我們還不懂按市場經濟規則辦事。通過對許多技術方案的比較，我感到東洋公司對合同的把握方面絕對老辣，真正做到了在滿足合同要求的前提條件下最大可能地節省了工程費用，這種精明可能我們還要用更多的時間才能學會。

在責任體制建立的問題上，由于我們長期處在一種對上級負責的管理環境中，具體事務的經辦人員往往扮演的是執行領導指示的角色，一項工作辦好了是給領導增光，辦砸了只不過是在一件具體的事上沒有讓領導滿意，如果真要追究起責任來，就變成了都有責任又都沒有責任。但是這種責任體制顯然不能適應EPC項目實施過程中管理點多、專業性強、時間緊的特點，因此必須建立起一套管理關系明確的組織結構。我們項目經理部的組織體系為決策層、管理層、執行層分層管理，同時把項目的管理目標責任分解落實到具體的每一個人身上，努力做到該由哪一級哪一個人負責的工作就由誰來全權辦理并承擔工作責任，防止由于層層匯報、研究而貽誤最佳處理時機的情況發生，當然這種管理體制并不排斥對重大的對項目全局有影響的事項要通過充分討論才能決定，也需要分層結構的上級負責人必需掌控下級的工作狀況，建立良性的信息溝通、反饋系統。

從項目管理制度方面看，由于我國的項目管理制度、規范等的建立還處在起步階段，國家《建設工程項目管理規范》20**年才剛剛頒行，而ISO質量體系雖已推行多年，但多數工程公司并沒有真正建立具有檢控作用的細化管理制度，因此我們的項目管理還遠遠達不到剛性化管理的程度。但是所有與東洋公司打過交道的人都知道，該公司有一整套非常詳細的項目管理規定，做一項工作開始之前，相關人員就會把程序發到參與者的手上，讓你知道這項工作該怎樣做，完成之后該怎樣檢查，使全體參加人員明確工作的程序、方法和標準，這樣才最大可能地保證了項目中每項工作都是有效的。對此，我們在虛心學習的基礎上在工作中加以摸索，到本項目合同終止時，我們根據管理需要已經發表了63個內部工作程序文件，20余個與業主的工作程序文件，還有20余個程序性文件正在編寫或列入了編制計劃。同時，我們在規章制度的建立過程中重點解決了編寫、落實、調整三個環節，做到每個程序文件都是為得到執行而建立；在執行的程序文件是衡量所有參加項目工作人員業績的依據、標準；在實施過程中如果發現程序有問題，立即按編制程序的原則修改程序，保證程序本身的有效性。這幾個環節抓好了，項目管理的尺子就清楚了，每個人也就知道該怎樣檢測自己的工作，各層負責人的管理也變得通順起來。

在團隊精神方面又是一個東洋公司的強項。我們十分清醒地認識到DAP-1項目能否成功，關鍵要看我們能否建立一個高度團結統一的管理團隊。，因此我們特別注意了在建立共同目標基礎上的崗位責任制。其次，既然是一個團隊，就必須有一套將各部門、將每個人整合在一起的工作方法，這套方法除了上面提到的建體制、立規章外，還必須在團隊中形成相互協作、彼此尊重、民主協商的工作風氣，對于破壞團隊精神的的苗頭早抓早解決，防止其像霉菌一樣擴散。同時我們在DAP-1項目的現場辦公和生活設施的建設上給予了較大投入，改變了以往項目組臨時湊合的做法，雖然這種硬件設施的比較我們與東洋公司仍有較大差距，但是項目經理部的成員都能夠理解并普遍感到滿足。

通過對項目實施過程的回顧，我們可以清楚地看到在真實的項目實施管理的舞臺上，大幕一經拉開，誰是大牌就不再是演出能否成功的決定因素，演出是否成功還要由實際效果評定。從2個DAP項目的同場競技結果看，由于DAP-1項目的開工在DAP-2項目前數月，這種先入為主所產生的效果，必然會對東洋公司的項目管理班子形成一種壓力，而我們的項目管理，在公司的正確領導和全體項目經理部成員的共同努力下確實成果卓著：工程進度完全在按照計劃實施，工程管理和技術方案步步得到業主的認可，業主對我們的服務表示滿意，這些實效迫使東洋公司必須另眼看待我們這個管理團隊，這從現場的雙方聯絡會議上DAP-2項目經理部對我們的態度上也可以得到充分的證明。當然我們清楚地知道，DAP-1的項目管理實踐并不能表明我們的項目管理水平已經與東洋公司相同，在項目管理的諸環節上我們留下了不少遺憾，但正是通過這樣一次難得的同臺競技的機會，至少證明我們有能力在與國際大牌的同場競技中同樣可以贏得掌聲，我們的項目管理已經迅速提升到了一個新水平，只要在今后繼續審慎、正確地應對每一個工程項目，那么這一個個工程經驗的串接，就終將使我們在國際承包工程市場這個大舞臺上成為耀眼的主角。

篇2：項目管理《孫子兵法》教育課學習心得

　　項目管理《孫子兵法》教育課學習心得

　　2月8日公司舉辦了企業文化培訓班，張總經理講課的內容是從"孫子兵法"中學管理，他首先講解了項目與軍事組織的相通之處，接著從《孫子兵法》中"道、天、地、將、法"五個方面談了如何借鑒軍事知識管理項目，并列舉大量的事例，深入淺出地進行了闡述。給公司所有參會的人員上了一堂生動而形象的管理實戰課。

　　《孫子兵法》是我國古代軍事論著的杰出代表，被列為世界十大軍事理論著作之首。自其面世以來，對中國乃至世界軍事文化的形成與發展影響深遠。與此同時，《孫子兵法》的基本原則與思維方法，還滲透到了軍事以外的社會生活領域，在商業經營、企業管理、體育競賽等活動中都得到了廣泛的重視和應用?！秾O子兵法》更是政治家、企業家們學習、研究的熱點，他們將之視為寶典，從中汲取了無窮的智慧。

　　《孫子兵法》共有13篇，各篇均有其主題思想，但又構成一完整的思想體系?！妒加嬈氛撌龅氖悄芊襁M行戰爭且戰爭如何能勝利的問題。孫武指出，戰爭是關系到國家生死存亡的大事，"道"、"天"、"地"、"將"和"法"是決定戰爭勝負的五項基本要素。"道"指使人民與統治者同心同德；"天"指晝夜、晴雨、寒暑等氣候 時節和天命、人事、道義；"地"指土地和地勢、地形的高下、險要、平坦、距離的遠近，攻守進退的利弊；"將"指將帥的智謀、賞罰必信、愛撫士卒、英勇果斷和軍紀嚴明；"法"則指軍隊的組織編制、將吏職責的劃分和管理，以及軍需物資的供應、管理。孫子認為，從這五要素出發，根據國君是否賢明，將帥有無才能，"天"、"地"二方面的條件如何，法令能否貫徹實行，賞罰是否分明，可以預知戰爭的勝負。

　　張總經理詳細地講述了影響戰爭的"道、天、地、將、法"五要素，認為項目管理工作者如果遇事究其"五事"，素養衡之"五德"，行事因勢利導，善于謀勢策劃，就一定能取得成功。

　　1、"道"。

　　他強調項目管理團隊要做到同心同德，能夠共同為項目目標而努力，項目主管要身體力行做表率作用，和職工同甘苦，共患難，要體恤下情，關心職工，要以較強的人格魅力來吸引職工，只有這樣才能達到"上下同心，其利斷金"的效果。

　　2、"天"。

　　他認為在項目前期投標及后期施工中，都要了解當地的水文氣象狀況，以免"盲人騎瞎馬，夜半臨深淵"。同時列舉公司的正、反方面的例證加以說明。

　　3、"地"。

　　他強調項目管理者一定要對本管段地形地貌、河谷樹林、平交立交等進行實地踏勘，做到了如指掌，這樣才能胸有成竹，項目住地設置、臨時變道的修建、預制廠的選址等等才能做到合理。

　　4、"將"。

　　將者，智、信、仁、勇、嚴也，作仗對將領要有這方面的要求，項目施工管理對項目經理的要求也是如此。張總強調項目經理是我們企業的精英，是企業發展的中堅力量，他們20%的人干著80%的事，是我們企業的財富和核心價值。"千軍易得，一將難求"，企業要做好他們的智能發揮和待遇保障。

　　5、"法"。

　　是打勝仗的管理基礎，是成方圓的規矩。在項目管理中，首先要制定切合實際的管理法規和制度，并嚴格有效執行，只有這樣正氣才能弘揚，職工積極性才能有效發揮，項目團隊的戰斗力才能提升。

　　最后，張總經理要求項目管理者要像對待戰爭一樣，重謀略策劃。一旦中標，就要了解方方面面的信息，制定詳細的管理方案，只有準備充分才能打好項目管理這場仗。

　　張總的講課贏得了熱烈的掌聲，大家堅信六公司有了這樣卓越的統帥，必將帶領出大批卓越的項目管理者，六公司的明天會更加輝煌。

篇3：物業項目管理風險與防范培訓心得

　　物業項目管理風險與防范培訓心得

　　**月**日，我作為物業項目經理參加了公司組織的物業項目管理風險與防范培訓。

　　公司組織的此次培訓，使我對物業項目管理中的風險有了進一步的認識，原來我認為風險也就是員工上下班路上可能發生交通事故，工作中違反安全操作規程的可能發生安全事故。未深刻意識到物業項目管理中的風險種類繁雜，有政治的、經濟的、有形的和無形的等等。風險無處不在，如何防治、管控是我們項目經理必須加以重視的問題。

　　我將發動團隊共同來仔細梳理我們項目管理中存在的風險，制定有效的管控措施，定人、定崗，嚴格管控，對易發事故的環節和部位采取針對性防范措施，如對易發生失盜的部位加裝防盜窗、對易發生墜落的部位加鎖等，以此來有效應對防范風險。