1、計劃-預算-核算體系概述

　　計劃-預算-核算在公司的三個關鍵業務環節：中長期戰略規劃(SP)、年度業務計劃(BP)和日常項目計劃(PP)中都應該包括。在每個關鍵業務環節中，都包含計劃、預算、核算的閉環管理，從而形成區域/代表處PDCA運作的管理過程。這三個關鍵業務環節的流程，組織管理體系，工具及IT支持的詳細內容請參考下圖：

　　對于代表處來說，計劃-預算-核算貫穿整個業務活動和業務責任，由五個循環組成：

　　●第一循環：規劃預算環

　　主要包括從SP到BP到預算簽署PBC，這是一個中長期規劃到年度規劃的流程;年度PBC簽署以后就進入季度和月度的管理，月度預測更新等等。

　　●第二循環：預測運營環

　　主要由三個關鍵會議構成：綜合運營會議、銷售運營會議(OTO)和交付運營會議(OTC)。

　　●第三循環：計劃集成環

　　主要包括代表處的計劃流程，從訂貨到要貨到生產采購到運輸發貨到到貨到工程安裝計劃。

　　●第四循環：項目管理環

　　從項目機會到投標到交付到回款到決策整個項目流程。

　　●第五循環：績效基線環

　　主要包括PBC指標分解落地和基線建設與維護兩個工作。

　　代表承接了公司的KPI目標以后，非常重要的一項措施是：組織經營管理團隊分解這些指標到相關的職能部門和銷售、交付項目組，才能落實。

　　具體內容如下圖所示：

　　代表處主要以項目交付為主，對一個項目來說，也需要以計劃-預算-核算的思路來看。因為從投標開始算到簽訂合同，一個opportunity to order (OTO)

　　的周期快則3個月，慢則9個月甚至1年，投入是很大的，所以對項目生命周期的管理是非常重要的，尤其需要從財務的角度考慮。OTC過程(即交付過程)的最終目的是確認收入和獲得回款，而不是滿足客戶的需求，所以很多交付會議都沒有財務人員參加是不對的;同時，在交付過程可以通過“紅單進，黑單出”的一些特殊情形，有很多改善的機會。

　　2、計劃：Strategy Planning(SP)簡介

　　戰略規劃

　　(Strategy Planning SP)

　　解決方向性的問題，回答三個問題：

　　●現在在哪里?

　　●3-5年之后我們會去哪里?

　　●如何去?

　　對這三個問題的回答構成了SP的主要內容框架。有了SP之后，業務規劃(Business Planning BP)重在落實，解決的是要達到SP的目標，在當年財年如何落實各項關鍵管理措施、如何配置資源的問題。

　　具體包括以下四個步驟的內容：

　　●步驟一：歷史經營情況分析

　　1.市場拓展分析

　　2.銷售結構分析

　　3.人力資源結構分析

　　4.全流程成本分析

　　●步驟二：未來三年市場分析與規劃

　　1.l重點目標客戶關系分析和策略

　　2.競爭分析

　　3.銷售規劃

　　●步驟三：未來三年經營計劃

　　1.人力資源規劃

　　2.服務業務規劃

　　3.供應鏈業務規劃

　　4.盈利計劃

　　●步驟四：Deep Dive

　　1.實現經營計劃的關鍵要素

　　2.關鍵要素/問題的達成/解決辦法

　　3、預算：計劃預算與年度經營目標制定

　　有了中長期計劃，要體現在年度目標中來;而年度目標如何制定，分解和落實?下圖為代表處預算與經營目標制定與分解流程，同時也清晰界定了總經理和財務部門在此流程中的具體分工職責的不同。

　　具體來講，計劃預算和年度經營目標可以分解為十個步驟：

　　第一步：審視機會，確定產出目標(主要是訂貨)

　　第二步：細分目標

　　第三步(1)：分析全流程成本問題，找出要因

　　第三步(2)：建立銷售、制造毛利率及其他交付效率和成本基線，編制原型預算，根據利潤目標，倒擠成本費用

　　第四步：分清成本費用控制目標和責任

　　第五步：按人均效益提升水平確定人員規劃

　　第六步：確定回款及運營資產管理目標

　　第七步：綜合平衡：以現金流目標平衡為例

　　第八步：匯報評審確定規劃和預算

　　第九步：確定預算

　　第十步：制定行動計劃

　　關于這十個步驟的詳細流程，請參閱本QuickView的“步驟”部分。

　　在作年度計劃預算構架的時候，需要相關的業務部門全面參加，并能進行一些量化的業務假設，具體如下圖所示：

　　業務假設

　　財務假設

　　主要責任人

　　訂貨

　　客戶、產品組合，市場份額，價格，商業模式(網絡，終端，TK單列)

　　收入存量和增量，交付能力，合同類型

　　業務基線比率等、交付周期、安裝完成率

　　產品行銷、Marketing,客戶經理

　　銷售毛利

　　銷售價格趨勢預測、成本趨勢預測、工程與服務成本假設，物流庫存等

　　成本基線、費率

　　產品行銷,Marketing,TSD,財經

　　費用

　　標準人力成本率，重點項目/事件，代理費

　　標準費率、專項費用、代理費等比例、資金占用

　　全體

　　運營資產

　　應收賬款的回款能力

　　借貨囤貨和安裝交付

　　DSO、綜合回款率

　　ITO市場財經、銷售

　　銷售、服務

　　資本性支出

　　各種固定資產

　　行政、服務

　　人力

　　人員結構、數量

　　目標利潤率、標準費率

　　HR

　　4、核算：滾動預測

　　預算是個承諾，而預測是配置資源的一個基礎。資源是要按照預測來配置的，如果年初預測要增加，那么必然要增加資源。預測內容主要是“定，發，收，回”。預測可能仁者見仁，智者見智，所以我們需要采用滾動預測(Rolling Forecast)的方式根據實際情況及時來修正我們的預測。

　　滾動預測是在現在時點，基于現實對未來的業務趨勢和關鍵事件的估計和推斷，在此基礎上，進行的資源安排及相關財務計劃，以確保經營穩健及經營目標的達成。

　　l開展滾動預測的目的是為了：

　　●識別風險并管理風險

　　●尋找新機會點，進行策略調整與資源的動態配置

　　●l實時調整達成目標的“路標”，并具有可行性

　　●實現財務計劃綜合平衡

　　預測的對象是：

　　●lKPI目標中”訂-發-收-回”的預測

　　●l測評指標中存在的問題與風險

　　●3張財務報表

　　預測是管理之魂,亦是評價管理水平的最重要指標。

　　預測在整個計劃管理中很關鍵。要對未來的情況進行預測才能較好地配置資源。

　　●l第1季度預測：圍繞季度目標實現，解決眼前的問題;

　　●l第2季度預測：聚焦重點合同或項目,強化競爭優勢;基于關聯指標和滾動預測，完成動態的、彈性的資源配置;

　　●l第3季度預測：關注客戶需求和投資變化;

　　●第4季度預測：關注市場、產業布局，與戰略銜接。

　　連續4個季度不間斷滾動預測的責任人為各地區部，通過滾動預測，使地區部逐步向利潤中心過渡。

　　預測是不斷更新的，評估和路標也是動態的。

　　計劃-預算-核算的概念是20**年底華為公司提出來的，本質是確保能夠“下放經營權、加強監控權”。地區部、代表處是綜合經營者，以格局、規模、現金流、利潤實現為目標，同時要對三張財務報表負責;

　　計劃-預算-核算同時還是一個管理過程，可以促進代表處的精細化管理和透明化運作。計劃是龍頭，預算是計劃的貨幣化，通過核算來修正、考核計劃與預算。通過核算形成基線，并不斷刷新，同時基于基線不斷改進;

　　計劃-預算-核算可以使地區部、代表處能夠進行自我管理、自我約束、自我激勵、自我發展，兼顧長短期目標，構建可持續擴張與盈利能力，承擔起經營責任中心的責任。

　　學完本QuickView后，你將能夠：

　　●描述計劃-預算-核算體系的五個循環

　　●說明制定戰略計劃的四個步驟

　　●列出總經理在制定計劃預算與年度經營目標過程中的職責

　　●講述每個季度滾動預測的重點

篇2：預算(核算)員職責概述

　　預算（核算）員職責概述

　　1.參加圖紙會審，按照建設單位要求，全面理解設計圖紙要求及有關定額及政策規定，編制審核工程預算、決算。

　　2.工程開工時，必須及時準確提出施工圖預算。

　　3.負責提出施工預算材料計劃。

　　4.施工工程項目變更，經有關部門批準后作項目變更工程預算和材料部門作為調整采購、供料考核等依據。

　　5.負責工程合同、工程預算、決算及施工圖紙等檔案資料的管理。

　　6.預算員、核算員要積極參加成本管理經濟活動分析。