第一章激勵概述

　　第一節 激勵基本概念

　　1.1.1激勵

　　所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活動。這一定義包含以下幾方面的內容：

　　(1)激勵的出發點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統的設計適當的外部獎酬形式和工作環境，來滿足企業員工的外在性需要和內在性需要。

　　(2)科學的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現出來的符合企業期望的行為進行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進行懲罰。

　　(3)激勵貫穿于企業員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。赫茲伯格說，如何激勵員工：鍥而不舍。

　　(4)信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結果的評價等，都依賴于一定的信息溝通。企業組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。

　　(5)激勵的最終目的是在實現組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統一。

　　1.1.2 薪資管理

　　一、制定薪資制度的指導原則

　　1.遵照國家和地方有關部門關于勞動工資的有關法令政策，包括最低(工資)生活線標準，反性別歧視、勞動加班等。

　　2.考慮當地生活物價指數上漲，相應增加工資以保持原有生活水平。

　　3.堅持工資增長幅度不超過企業經濟效益增長幅度，職工平均實際收入增長幅度不超過企業勞動生產率增長幅度的“兩不超”原則。

　　4.合理的職工報酬應達到：

　　(1)講求企業內外的公平性、破除大鍋飯;

　　(2)能吸引有技能的人到企業工作;

　　(3)能把有才能的人留在企業不流失;

　　(4)能激勵員工努力把工作做好，做到獎勤罰懶。

　　5.根據勞動力市場價格，尤其同行業公司、類似崗位的工資水平，制定競爭性工資率。

　　目前，已有專業人力資源咨詢公司開始公開發布若干重要崗位薪資信息，企業據此可以判斷其薪資水平是過低、過高或持平并作出相應的調整，尤其關注過低的關鍵崗位或人員。

　　6.適當考慮員工需求差異，薪資和福利制度留有彈性、可供選擇。

　　7.測算人力資本成本在總成本中的比例及變動空間，考慮企業最終對薪資的財務支付能力。

　　8.在母公司財務管理總則指導下，全資子公司、控股子公司，執行母公司的工資管理制度;參股公司、關聯協作企業自行決定工資分配。

　　二、薪資制度

　　在美國，(藍領)工人的報酬稱為工資(wage)，一般按小時計算;(白領)職員的報酬稱為薪金(salary)，一般按周、月、年計算。

　　1.工資體系

　　(1)職務工資制：

　　--按照職務的責任重要程度、工作繁簡程序和工作條件劃分等級，按等級規定工資標準。

　　--職務變動則工資相應變化。

　　--可能造成員工專業、技能固定在一個(種)崗位上。

　　(2)技能工資制：

　　--按照一定職務的執行能力劃分工資等級，每多掌握一種技能，則增加其工資額。

　　--當領導職位有限、具備相當能力條件的人不能晉升時，也給予相應的工資待遇。

　　(3)年功工資：

　　--根據在本企業工作年限確定工資。

　　--一般假定在本企業工作年限越長、資歷越豐富，能力也越強、貢獻也越大，相應地，工資與資歷一致。

　　(4)結構(結合)工資制：

　　多項工資制度的綜合，例如：

　　結構工資=基礎工資+職務工資+工齡工資+獎金+津貼

　　2.工資形式

　　(1)計件(獎勵)工資制。

　　按工作量多少計算工資。例如：

　?、僦本€型。

　　所得工資=合格品生產數量×單件工資率

　?、谶f增型。

　　所得工資=合格品生產數量×單件工資率1(定額以下)

　　所得工資=合格品生產數量×單件工資率2(定額以上)

　?、奂w型

　　小組所得工資=小組合格生產數量×單件工資率

　　--優點：依實績計酬，計算簡單，能激發效率，減少管理負擔。

　　--缺點：易出現重數量、輕質量;過分加班趕貨，打破正常工作秩序;共同性勞動易起爭議。

　　--適合范圍：質量易測控，產品較簡單，大批量或手工作業的行業、工種。

　　(2)計時工資制。

　　按實際工作時間計算工資，工作時間包含正常工時和加班工時。

　　標準工時以下。

　　所得工資=實際工時×小時工資率

　　標準工時以上。

　　所得工資=實際工時×小時工資率+獎金系數×超時數×小時工資率

　　其中，獎金系數在0～1間變動，反映不同的計酬策略。

　　--優點：不易產生員工間成績爭議，產品質量較有保障。

　　--缺點：不易激發工作主動性，會出現出工不出力現象，增加監督成

　　本。

　　--適合范圍：不易計件的、腦力型的任務和作業工作。

　　(3)產值含量工資制。

　　類似于計件工資制，適合生產一線工人。

　　(4)銷售收入提成工資制。

　　按銷售收入多少提取員工收入，適合營銷業務人員。其中，有兩種形式：

　?、俚仔?銷售收入提成;

　?、跓o底薪的銷售收入提成。

　　(5)項目包干工資制。適用于科研單位、科研人員。

　　(6)年薪制。適用于企業主要領導(董事長、總經理)。

　　3.薪資方案制定

　　(1)選擇影響職務工資的因素。

　?、倨髽I根據自身情況篩選出付酬因素。

　?、趯Ω黜椧蛩卮_定評分標準和總分大小，形成標準評分表。

　　(2)把企業中的每一個職務情況與標準評分表對比，可以計算出每一個職務的得分。

　　(3)把企業中的每一個職務的得分，按從大到小或從小到大排列，再劃分出工資等級及相應的薪金數額。

　?、儆纱丝蓺w納出企業(職務等級)標準工資表。

　?、诠べY等級合理劃分：

　　--對大型企業，工資等級可能達到幾十個之多。

　　--對中型企業，工資等級可以10～20個。

　　--對小型企業，工資等級可以在10個左右。

　　--本手冊給出的是五類十八級方案，有較大適應性。

　?、鄞_定等級間的級差，拉開等級間的檔次。一般而言，在低級職務段相鄰級差較小(如10元、15元)，隨職務升高級差逐步增大，在最高職務段相鄰級差最大(如100元、200元)。

　　(4)以上所議薪資一般指稅后工資額，要由企業代扣代繳個人所得稅，故企業應考慮稅前工資總額對企業財務成本的影響。

　　(5)加班工資只針對初級管理員和工人，而中高級職員加班是無償

　　的。

　　(6)對員工普調(增加、削減)工資方法。

　?、偻壤{整(如都增減5%)，由此造成員工等級級差拉大。

　?、诘阮~調整(如都增減100元)，由此造成員工等級級差縮小。

　?、鄄煌壤?、不等額調整，可保持級差，但操作復雜。

　　(7)對員工工齡工資制定方法。

　?、賲^分社會工齡和本企業工齡，社會工齡按一定比例折算為本企業工齡。

　?、诠g工資可為一年元，逐年等額遞增。也可在不同工齡段設定不同工齡工資標準。

　　(8)考績與工齡相結合。

　?、倏己藘炐愕膯T工，在同等工齡條件下，調薪幅度可大些。

　?、诳己肆己玫膯T工，在同等工齡條件下，調薪幅度略小些。

　?、劭己撕细竦膯T工，則按一般標準(或下調、微調)調薪。

　　4.薪資管理綜述與策略

　　(1)關于年功序列工資制。

　　這是日本國特有的一種工資形式，在日本經濟起飛并超過美國的奇跡出現后，被管理學家歸結為主要成功武器之一。

　　--優點：培養員工對企業的絕對忠誠以及“企業是家”的觀念，員工流動性最小。

　　--缺點：唯資歷是論，可能與真正的能力脫節，壓抑積極性與創新。

　　年功序列制在新的經濟時代變得弊大于利，日本目前正逐步放棄它。

　　(2)關于技能工資制。

　　這是一種新的工資制度。每人都從最低工資出發，按員工工作或考試顯示的各種專業知識和技能逐步加薪。

　　--優點：減少骨干職工的流動性，促使職工自發提高技能和多崗位適應性。

　　--缺點：職工要求公司強化培訓，推動企業培訓費用與工資開支互動增長。

　　(3)管理者薪金制定策略。

　?、賹Τ跫?基層)管理者，主要考慮外部人力市場同業職位薪金競爭性。

　?、趯χ屑壒芾碚?，主要考慮其資歷、經驗專長、過去工作貢獻確定。

　?、蹖ψ罡呒壒芾碚?，主要由企業規模、行業性質、工作績效決定。

　　(4)企業生命周期階段的薪資策略。

　?、賱摌I初期，職工尚不穩定，應以公平為主，著力提高企業總體平均工資水平，促進員工安心、敬業。因尚無明顯業績，故工資等級差距不宜過大。

　?、诔砷L期公平與效率兼顧，拉開一定的收入差距，建立相對正規的工資制度，適度用業績獎勵調節。

　?、鄢墒炱诤退ネ似谝孕蕿橹?，激發員工工作熱情以延緩企業生命周期，故應實施拉大收入差異的工資制度。

　?、墚斊髽I盈利較多時，可給員工普加工資;企業盈利較差時，可對員工削減工資。

　　(5)國外心理學家研究表明，企業各級員工大多數(主觀上)認為其報酬所得抵不上其作出的貢獻。為避免其副作用，企業薪資制度應有一定透明度，可以讓職工參與獎勵決策，實行集體分配獎金制。

　　(6)當工資制度不公平并難以調整時，可采取其他非薪資方式予以補償。

　　(7)隨著時間的推移，企業定期對工資制度作出評估，并予以合理調整或導入新的薪資體制。在日常動作中對薪資系統明顯不合理之處，應及時作出修正。

　　三、年薪制

　　1.適用范圍

　　--企業的董事長、總經理。

　　--一般副職不實行年薪制。

　　副總經理(黨委書記)是否適用，由董事會或上級決定;有的按總經理標準減半實行。

　　2.報酬模式

　　年薪=基薪+加薪

　　(1)基薪。

　　主要根據企業效益水平和生產經營規模，以及本地區和本企業職工平均收入水平確定?；娇稍诒镜貐^企業職工平均工資2～4倍以內確定。

　　(2)加薪。

　　--國外一般將企業利潤的一定比例(如10%)分給管理者，即

　　加薪=企業利潤×(分檔)分紅比例

　　--國內通常由多項工作業績綜合確定，如資產保值增值、工業產值或銷售收入增長、工商稅收入庫情況、安全生產經營、環保達標或優質服務、思想政治工作、社會治安綜合治理、文明生產經營等指標。

　　(3)國內國有企業推廣年薪制正處于探索中，具體操作上加薪一般封頂，規定不超過基薪的幾倍。如上海市加薪可達基薪的1～3倍，經營者收入不得高于本企業職工平均工資水平的4倍。

　　3.財務處理

　　(1)基薪直接進入企業成本(費用)，并在企業工資總額中順加。

　　(2)加薪由企業從稅后待分配利潤中提取。

　　4.具體操作要點

　　(1)利潤基數確定：

　　--原則上按上年實際完成核算。

　　--波動大的可按前2～3年平均數核定。

　　--或按董事會經營計劃中的利潤目標確定。

　　(2)國內分紅比例分檔一般在6%～0.5%，視利潤規模而定。

　　(3)對經營者實行個人資產風險抵押制。

　　(4)薪資發放：

　　--每月按職工人均工資預付，年終考核兌現。

　　--提取經營者收入不能當年全部領回，只能領取一半;另一半作為風險基金存入企業的經營者專戶，每年積存，一直到經營者離位，屆時將風險基金余額連同按銀行同檔利率歸還經營者。

　　●當經營者未能完成核定利潤基數時，用風險基金補償，補償金額按提取風險收入的同樣比例計算。當風險基金不足以支付補償數時，則在下半年度的基薪中繼續扣除，但每月扣除后基薪余額不低于當地最低工資線

　　●已核定贏利基數又發生虧損的，以及不能完成減虧低限指標任務的虧損(國有)企業，經營者領導班子只能領取職工平均工資;連續兩年以上發生虧損或不能完成減虧指標的經營者主動辭職。

　　1.1.3激勵的基本原則

　　1.目標結合原則

　　在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環節。目標設置必須同時體現組織目標和員工需要的要求。

　　2.物質激勵和精神激勵相結合的原則

　　物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。

　　3.引導性原則

　　外激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內在要求。

　　4.合理性原則

　　激勵的合理性原則包括兩層含義,其一,激勵的措施要適度.要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量.其二,獎懲要公平.

　　5.明確性原則

　　激勵的明確性原則包括三層含義,其一,明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做;其二,公開。特別是分配獎金等大量員工關注的問題時,更為重要。其三,直觀。實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標,總結和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。

　　6.時效性原則

　　要把握激勵的時機,“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時,越有利于將人們的激情推向高潮,使其創造力連續有效地發揮出來。

　　7.正激勵與負激勵相結合的原則

　　所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的,不僅作用于當事人,而且會間接地影響周圍其他人。

　　8.按需激勵原則

　　激勵的起點是滿足員工的需要,但員工的需要因人而異,因時而異,并且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施,其效價才高,其激勵強度才大.因此,領導者必須深入地進行調查研究,不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢,有針對性地采取激勵措施,才能收到實效。

　　1.1.4激勵的作用

　　對一個企業來說，科學的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用：

　　1、吸引優秀的人才到企業來

　　在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。

　　2、開發員工的潛在能力，促進在職員工充分的發揮其才能和智慧

　　美國哈佛大學的詹姆士(W.James)教授在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配制度僅能讓員工發揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果。管理學家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函數，即績效=F(能力*激勵)。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。

　　3、留住優秀人才

　　德魯克(P.Druker)認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發展”的貢獻就是來自激勵工作。

　　4、造就良性的競爭環境

　　科學的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中，組織成員就會收到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。正如麥格雷戈所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一?！痹谶@里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果。

篇2：物業管理企業激勵員工方案

　　物業管理企業如何激勵自己的員工

　　物業管理企業管理者都希望自己的員工勤奮工作，服務好業主，為企業創造更多的效益。而員工創造效益的多少，取決于員工的工作能力和工作態度.工作能力可以通過培訓來提高，而工作態度只能靠管理者對員工進行有效的激勵，把員工的潛能煥發出來。

　　但現在令不少企業感到困惑的是，錢花了不少，也建立并實施了一系列的員工激勵制度，但收效不大，員工對工作還是缺乏一種熱情和積極性。究其原因，主要是激勵內容和激勵方式較為單一。

　　心理學研究表明，對員工最重要的激勵因素是:(1)成就感(43%占有率)，(2)被賞識，嘉許(33%)，(3)工作本身(26%)，(4)具有一定的責任(23%)，(5)晉升的機會(21%)，(6)工資(15%)。而進一步的分析表明，即便有時工資被當成是一種滿足的重要因素時，往往也總是與其他因素相聯系的。所以，激勵不僅要力求做到及時、公平、公正、公開，而只有產生于員工的內心，滿足員工的內部需求，才會有較好的效果。

　　一、獎勵必須與績效掛鉤

　　獎勵包括物質獎勵和精神獎勵前者主要通過增加工資或獎金，后者主要指通過各種形式的表揚，給予一定的榮譽等來調動人的積極性。其中物質獎勵是最古老和傳統的激勵方法之一。非常有趣的是，當人們專心考慮目標設定、創造工作的趣味性、提供參與機會等因素時，很容易忘記物質利益是大多數人從事工作的主要原因。因此，以績效為基礎的加薪、獎勵及其他物質刺激在決定員工工作積極性上起著重要的作用。

　　無論是物質獎勵還是精神獎勵，我們都應該注意到獎勵必須與績效掛鉤并隨市場調整。主要的獎勵如加薪、晉升應授予最好的業績、最突出的員工。管理者應當想辦法增加獎勵的透明度，如消除發薪的保密性，代之以公開員工的工資、獎金及加薪數額，這些措施將使獎勵更加透明，更能激勵員工。

　　二、實施崗位輪換制

　　上海交大人力資源研究所顏教授認為，在一定程度上說，人像動物一樣具有喜新厭舊的本能，任何工作干的時間一長，就可能感到厭倦無聊。因此，作為企業的管理者，要改變那種讓員工長期在一個崗位工作的舊觀念，創造條件讓員工有機會跨崗位、跨部門工作和發展。

　　企業有意識地安排員工崗位輪換，例如可以將物業部的員工輪換到客戶服務部，這樣會給員工帶來工作的新鮮感，增進員工認識新工作和學習新知識的機會和興趣，從而提高工作的滿意度;同時可以有效地打破部門間的壁壘，增進企業或團隊內部的溝通與交流，有利于實現員工的多元化，增進團隊合作，提高管理水平。

　　三、善于運用目標

　　沒有目標就沒有管理，管理就是朝著目標步步逼近的過程。目標是一種努力的方向，明確、合適的目標可以給員工很大的激勵作用。因此企業要不斷地為員工設立可以看得到、在短時間內可以達到的目標，并積極引導員工個人目標與企業目標同向，使員工個人的切身利益與集體利益一致。另外，目標設定要有期限，并不斷給員工反饋，向其指出目標的實現程度或接近目標的程度。

　　但值得注意的是，在運用目標理論的過程中，要確保員工認為目標是可實現的，如果員工認為目標太高、太遠或太低，他們的努力程度就會降低，激勵作用也不會太大。

　　四、實施差異化獎勵

　　幾乎所有的當代獎勵理論都認為每個員工都是一個獨特的不同于他人的個體，他們的需要、態度、個性及其他重要的個體變量各不相同。由于每位員工的需要不同，因此對某人有效的強化措施，可能并不適合于其他人。管理者應當根據員工的差異對他們進行個性化的獎勵，管理者能夠支配的獎勵措施包括加薪、晉升、授權、提供參與目標設定和決策的機會。

　　五、建立公平性系統

　　根據亞當斯的公平理論，人的不公平感(或公平感)是由客觀剌激作用于主體而在主體心理上產生的一種主觀判斷。就客觀原因而言，如果公司的獎勵分配制度不完善、管理者對員工的付出與獎勵出現了認知誤差等，都會導致員工產生不公平感。因此，公司應當讓員工感受到自己的付出與所德是對等的.具體而言，員工的經驗、能力、努力等明顯的付出項目應當在員工的收入、職責和其他所得方面體現出相應的回報。一個理想的獎勵系統應當能夠分別評估員工每一項工作的付出，并相應給予公平、合適的獎勵。

　　六、進行內部營銷

　　與傳統“市場營銷”不同的是，內部營銷是企業通過提供能夠滿足需要的工作來吸引、激勵員工的一種管理哲學。把員工當成是公司面對的第一個市場，相信內部市場的員工可以經過積極、相互協調的類似市場營銷的活動調動其積極性。它包括:

　　(1)內部培訓旨在使員工對公司的運作及崗位職責

篇3：點評《物權法》對業主業主大會物業公司激勵約束

　　點評《物權法》對業主、業主大會、物業公司的激勵與約束

　　20**年3月16日第十屆全國人民代表大會第五次會議高票通過《中華人民共和國物權法》（以下簡稱《物權法》）后，各界對此褒貶不一，但總體而言，關注的重點已經從《物權法》制定的科學性轉向《物權法》的可操作性。筆者一直關注我國社區物業管理發展情況和物業管理立法動態，因此想就《物權法》的頒布對業主、業主大會（業主委員會）、物業公司的激勵與約束談談看法，以期拋磚引玉。

　　一、《物權法》第六章“業主的建筑物區分所有權”對規范物業管理，明確業主、業主大會（業主委員會）、物業公司的權利與義務具有十分重要的現實意義

　　首先，我們要強調國務院制定的《物業管理條例》彌補了法律在物業管理領域的空白，使物業管理活動有法可依，不但為解決房地產開發企業、物業管理企業和廣大業主之間的民事法律關系提供了有效的法律依據，而且為政府有關部門協調和處理類似糾紛提供了法律依據。因此，我們說《物業管理條例》的頒布和實施是市場經濟發展那的必然要求，是我國法制建設的一大進步。但是，經過幾年的實踐我們發現也存在著一些亟待解決的問題。這些問題在新通過的《物權法》第九章中都做出了明確的規定，具有非常重要的現實意義。

　　從民主法制建設的角度而言，《物權法》不但在內容上充分體現了民意，而且在制定程序上也充分體現了民主。立法部門多次通過媒體、互聯網向全社會發出征求意見稿的形式，聽取來自社會各界的意見和建議，充分的調動了廣大人民的參與意識。這點尤其體現在《物權法》第六章廣大業主在物業管理活動中自律精神和參與意識，充分肯定了廣大業主的基本權利，強調了物業管理活動的民主性和法律性這一雙重特性。從法律的具體內容來看，《物權法》第六章在很大程度上對目前物業管理活動中普遍存在的問題做了較為明確的規定。

　　最重要的是，《物權法》第76條明確規定了應當由業主共同決定的事項，使業主充分了解到哪些關系到自己切身利益的事項自己有權作出決定，從而為業主根據自己的意志作出選擇或者決定提供了法律上的依據。同時《物權法》第七十八條第二款還對業主大會或者業主委員作出的侵害業主合法權益的決定明確了救濟途徑。

　　因此，《物權法》第六章“業主的建筑物區分所有權”對于明確物的歸屬，保護權利人的物權，規范物業管理活動，解決物業管理中的矛盾沖突，實現居民社區的文明與秩序具有十分重要的現實意義。

　　二、《物權法》關于業主、業主大會、物業公司的規定

　　在居民社區物業管理活動中，業主、業主大會（業主委員會）、物業公司應該講是三個不同的主體。業主是以物權和居住權為基礎的權利主體，是構成物業管理權的基礎；業主大會是全體業主利益的集中體現，它代表全體業主的意志而又區別于個體業主，它是一個居民社區的最高權力機構；物業管理公司在國外沒有嚴格的界定，基本上屬于一種不同專業性的組合，如保潔有專門的保潔公司負責、安全有專門的保安服務公司負責。在我國現在基本上是大一統、小而全的服務公司。此外，還需要簡單的說一下“業主委員會”。業主委員會嚴格的講是一個執行機構，廣大業主的權益和意志、業主大會的各項決議、各種規章制度都要依靠業主委員會去執行、去落實。對內，它要向業主大會負責，向每一位業主負責；對外，它要監督和協調物業管理企業的工作，維護每一個業主的權益。

　　《物權法》第七十八條第一款明確規定“業主大會或者業主委員會的決定，對業主具有約束力”。這就以法律的形式明確的規定了業主大會、業主委員會的性質、地位、作用和權利義務。業主大會和業主委員會作為社區的執行機構和代議機構，它的職權來源于全體業主的授權，推定為是全體業主意志的體現。因此，業主大會、業主委員會在不違背法律法規、社會公共利益和《物權法》第七十六條第一款所確定的應當由業主共同決定的事項以外的決定，對全體業主的都是具有約束力的。為了更好地保障業主的權益，不但該條第二款還同時規定了該條第一款決定事項的表決程序。而且，《物權法》第七十八條第二款還明確規定“業主大會或者業主委員會作出的決定侵害業主合法權益的，受害的業主可以請求人民法院予以撤銷。

　　《物權法》第八十一條規定：“業主可以自行管理建住屋及其附屬設施，也可以委托物業服務企業或者其他管理人管理?！薄皩ㄔO單位聘請的物業服務企業或者其他管理人，業主有權依法更換?！钡诎耸l規定：“物業服務企業或者其他管理人根據業主的委托管理建筑區劃內的建筑物及其附屬設施，并接受業主的監督?！钡谄呤艞l規定：“建筑物及其附屬設施的

維修資金，屬于業主共有。經業主共同決定，可以用于電梯、水箱等共有部分的維修。維修資金的籌集、使用情況應當公布?！庇煞傻囊幎ㄎ覀儾浑y看出我們以往的物業公司需要抓緊的轉變思想，改變工作作風，毋庸置疑從某種意義上講我國的物業公司還是停留在很小的層面，甚至是作為一個開發商的一個附庸，或者是下屬機構存在的。其實，這個和我們物業管理是不相匹配的。隨著《物權法》的頒布和實施，也許在不久的將來，我國的物業管理領域將會有一個大的洗牌，只有一個是高度專業的物業管理公司和高度專業化的服務公司相聯系（比如家政服務，他有高度的專業化的家政服務，還有其他的保潔服務也是高度專業化的）才能滿足業主對服務的需要。因此，物業公司既要向高度發展來邁進，是也需要各種服務跟進，專業化?

　　三、《物權法》對業主、業主大會、物業公司的激勵與約束

　　激勵與約束制度建社中的重要內容是通過有效合理的機制建設，在對主體進行激勵的同時實現約束，引導和促進主體履行職責和義務，這才是制度建設的根本目的。

　　在物業管理活動中，業主、業主大會（業主委員會）、物業公司嚴格的講都是市場經濟中的“經濟人”，而業主、業主大會（業主委員會）、物業公司在物業管理活動中則或多或少地具有“準公共產品”的意味，滿足了社會公共利益的需求，具有受益的非排他性和效用的不可分割性等特點。因此，《物權法》也對三者的權益做出了明確的規定，在某種程度上避免了“搭便車”現象的發生。

　　沒有責任保障的義務是虛設的義務?！段餀喾ā穼Υ艘步o予了關注?！段餀喾ā芬幎?，業主不得違反法律、法規以及管理規約，將住宅改變為經營性用房。業主將住宅改變為經營性用房的，除遵守法律、法規以及管理規約外，應當經有利害關系的業主同意。業主大會和業主委員會，對任意棄置垃圾、排放污染物或者噪聲、違反規定飼養動物、違章搭建、侵占通道、拒付物業費等損害他人合法權益的行為，有權依照法律、法規以及管理規約，要求行為人停止侵害、消除危險、排除妨害、賠償損失。當然，法律同時也還規定，業主對損害自己合法權益的行為和決定有權向人民法院提起訴訟，尋求法律救濟。

　　因此，《物權法》第六章的規定不但明確了物業管理活動中權益主體各方的權利和義務，而且為各權益主體權利義務的實現提供了法律保障，為每個居住小區的民主建設奠定了法律基礎。