*鋼鐵企業集團總公司成本管理辦法

　　第一章 總 則

　　第一條：為了加強我公司產品成本的管理，降低成本消耗，提高經濟效益，根據《中華人民共和國會計法》、《企業會計準則》、《企業財務通則》和《工業企業會計制度》的有關規定，結合我公司實際情況和成本管理的經驗，特制訂本辦法。

　　第二條：本辦法適用于*鋼鐵企業集團總公司核心層各二級廠礦以及緊密層企業的成本管理，半緊密層企業可以參照本辦法執行。

　　第三條：成本管理的基本任務是：通過預測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核，反映企業生產經營成果，挖掘內部潛力，努力降低成本，提高經濟效益。

　　第四條：我公司實行總經理領導下的總會計師負責制和分級歸口負責的成本管理體制。

　　第二章 成本管理責任制

　　第五條：按照全面成本管理的原則，實行嚴格考核的全員全過程的全面成本管理責任制。

　　第六條：財務處對成本管理工作的職責是：

　　一、 制定總公司成本管理制度和成本核算規程;

　　二、 制定各項費用定額，參與物資消耗定額的制定;

　　三、 制定廠內計劃價格;

　　1、 大宗原燃料、自制半成品、產成品的廠內計劃價格，原則上按市場

　　價格每年修訂一次，當計劃價格與實際價格出現較大偏差時，經財務處研究可以進行調整。

　　2、輔助材料、備品備件、低值易耗品由于品種多，金額小，其廠內計劃價格原則上每五年修訂一次。如有新型材料、新產品以第一次購進時的采購成本作為計劃價格。

　　3、動力產品、運輸勞務其廠內計劃價格每年修訂一次。

　　4、計量、檢驗價格每五年修訂一次。

　　四、編制全廠的財務成本計劃和增收節支措施計劃，并負責分解落實到各基層單位和歸口單位;

　　五、檢查考核成本計劃執行情況;

　　六、組織成本核算，編制成本報表，指導各單位的成本管理和成本核算;

　　七、進行成本的預測、決策、控制、監督和分析工作。

　　第七條：財務處對成本管理工作的職責，除執行國家有關規定外，補充規定如下：

　　一、加強企業內部計量管理，完備內部計量手段。嚴格進廠各種物資的計量和企業內部各生產工序的物料消耗及半成品轉移，成品入庫的計量把關，減少虧噸損失，以提高成本核算和內部經濟核算工作的質量。

　　二、機動部門要嚴格劃分大中修理范圍;制定檢修費用計劃，控制檢修費用開支;消滅無功負荷和減少能源的放散率;在保證各項設備良好運行狀態下，積極開展修配改。修舊利廢和能源的綜合利用工作;提高備件自給率和設備檢修質量，縮短檢修工期;控制備件外購和外委加工修理，降低檢修成本。

　　按照國務院《全民所有制工業交通企業設備管理條例》，對我公司固定資產修理制度規定如下：

　　1、生產用固定資產的修理，是對使用中的設備，工業建(構)筑物，經長期運行造成的有形磨損，進行實物補償的一種方法，是生產經營計劃的一部分，必須在安排好修理計劃后再安排好生產計劃。

　　2、堅持修改結合的方針，利用設備的修理、采用新工藝、新材料、新技術對原有設備進行有計劃的更新改造，不斷提高設備的技術裝備水平。

　　3、恢復性修理，指在不改變設備的原有結構、性能的條件下，全部解體更換主要零部件，對設備進行有部分改造，但改造費用在總費用的20%以下，稱為恢復性修理。

　　4、改造性修理，指在不改變工藝條件下，改變設備的原有結構能力、性能為目的，改造費用占總工程費的20%以上，使設備在可靠性、維修性、經濟性、先進性等方面得到改善，稱為改造性修理。

　　5、由于某種特殊原因，在原地大修理有困難，采取移地新建，再將原固定資產進行報廢的，稱為移地大修理。

　　6、年度大中修理計劃的編制，應參照大中修理周期，結合設備、工業建(構)筑物的實際技術狀況進行。

　　7、每年6月30日前，各單位將下一年度的大中修理計劃及備件、材料、人工費、概算報機動處，經綜合平衡報請主管經理審定后，提請經理辦公會討論通過正式下達。

　　8、結合大中修進行改造的項目，移地大修理項目，應隨同大修理計劃，一同上級機動處(大修改造、移地大修項目應有方案論證)，經論證和主管經理審定批準后，報技改處審批立項。

　　9、下列情況之一設備，不得列入大修理計劃：

　　(1)經檢測，大修理后仍不能滿足工藝要求和保證產品質量的。

　　(2)設備老化，技術性能落后，耗能高，效率低，經濟效益差的。

　　(3)大修理雖能恢復性能，但不如更新經濟的。

　　(4)嚴重污染環境，危害人身安全與健康，進行改造不經濟的。

　　(5)國家規定應淘汰的設備。

　　10、主要生產設備大中修理，由機動處組織實施，一般設備的修理由各單位自行組織實施。

　　11、主要生產設備的大修理，開工前四個月提出預算計劃(備件、材料、人工費)及備件、材料明細計劃，報有關部門備料，在開工前一個月，各單位將落實后的檢修項目，備件、材料的準備情況，安全措施，質量驗收標準，網絡計劃等報機動處審核，凡條件不落實的項目，不得草率開工。

　　12、修理后的設備，應依據質量驗收標準進行檢查驗收。一般設備檢查驗收，由各單位自行組織，主要生產設備檢查驗收，由機動處組織成立有主管單位、施工單位、使用單位參加的質量驗收小組，進行檢查驗收。凡修理項目，必須填寫相應的檢查記錄，經試運轉合格后，三方簽字并經工程負責人簽字認可，方可交付使用。修理后的設備，應全面恢復原設計能力可、技術性能和精度?？⒐ず髴獟鞕z修責任牌，凡發生修理質量問題，由承修單位負責免費修理，并根據有關規定進行考核。

　　13、修理項目竣工后，應按照設備檔案管理規定，由施工單位在一

　　月內做出完整的竣工資料，交設備使用單位歸檔，結合改造部分，應提出竣工資料，報機動處審查后，移交檔案處歸檔。

　　14、大修項目竣工后，應在下月5日內上報機動處，竣工決算應在一月內做出，經使用單位、機動處審核后，由承修單位填寫竣工單，三方簽字蓋章報財務處轉賬。

　　15、修理費用嚴格執行冶金部修理工程定額和省發有關定額，費用總額原則上不準超出年計劃。

　　16、修理工程竣工后，剩余的備品、備件或拆下的尚有價值的零部件，應作價退庫，沖減修理費，不得形成帳外物資，拆下來的無使用價值的機電產品，應回收殘值，沖減修理費的支出。

　　三、物資供應部門要通過各種途徑，千方百計降低物資采購成本;嚴格按定額或限額發料;勞保用品、工具用品建立交舊領新，丟失賠償制度;組織費舊物資回收利用，積極處理超儲積壓物資，減少資金占用;及時反映物資收、發、存動態，定期預測分析物資采購計劃執行情況。

　　四、銷售部門要按合同組織發貨，減少產品積壓和合同異議，避免呆賬損失，定期分析產品銷售動態;積極組織貨款回籠和清欠工作，努力降低銷售費用。

　　五、環境保護部門要運用各種方法和手段，使排污達到排放標準，不斷減少污染源產生，降低排污費用支出;積極開展廢水、廢氣、廢渣和噪聲的綜合處理，搞好“三廢”資源綜合利用，變廢為寶，合理安排綠化費用，講求經濟效益。

　　六、其它部門和總公司內部各單位，都要在各自的范圍內降低成本。節約各種費用，提高經濟效益，做好本職工作，為完成成本計劃而努力。

　　第三章 成本監督和檢查

　　第八條：成本監督和檢查在于通過對成本開支和核算監督，檢查、促

　　進企業嚴格執行國家政策、法規和成本管理方面的規定，正確反應成本水平，防止和減少損失浪費，降低產品成本。

　　第九條：成本監督和檢查的內容包括：

　　一、 成本計劃執行情況;

　　二、 成本核算是否符合國家和上級部門的規定，有無利用成本差異分

　　配，預提和待攤費用等方法人為調節成本的情況;

　　三、 成本報表是否正確、完整、真實地反映情況;

　　四、 成本開支范圍和標準是否符合國家和上級部門的規定;

　　五、 成本管理制度是否健全;

　　六、 有無違反財經紀律，鋪張浪費情況;

　　七、 對違法行為及時糾正，并調查處理;

　　第十條：財務處對日常成本開支進行審查，按照成本監督和檢查內容，

　　定期對下屬單位及各有關部門進行審計。

　　第十一條：對公司內部審計處提出的檢查報告，被查單位要及時提出

　　整改措施意見，按期改進。

　　第十二條：各單位在接受上級審計、財政、稅務機關檢查和監督時，

　　必須如實反映情況，提供資料，不得弄虛作假或刁難阻撓。對檢查意見要及時研究，提出整改意見，按期改進。

　　第四章 成本考核

　　第十三條：成本考核是根據成本計劃完成情況和成本分析結論對各

　　單位成本指標進行獎罰。

　　成本考核指標應包括：

　　一、 全部成本計劃完成情況;

　　二、 主要原材料、輔助材料、燃料、動力備品備件等單項消耗指標

　　完成情況。

　　三、 制造費用、企業管理費及財務費用完成情況。

　　第十四條：成本考核要求做到：

　　一、 成本考核必須納入經營承包責任制和專業責任制考核范圍，

　　實行全員、全過程考核?？v向考核到車間、班組、崗位或個人，橫向考核到各職能部門。

　　二、 成本考核應與獎金、評比先進單位掛鉤，與成本指標有關的

　　獎金應占企業綜合獎一定比例，一般應不低于30%，必要時，亦可作為否定指標。與成本關系重大的單項內容，如高爐的焦化、煉鋼的鋼鐵料消耗、軋鋼系統的成材率、各生產單位的電耗、油耗等主要經濟技術指標?？稍O立單項獎，也可實行雙重考核，既考核全部成本，又考核成本中的某個主要項目,如：制造費用、企業管理費。

　　第五章 獎懲

　　第十五條：對一切違反《會計準則》、《財務通則》、《成本核算辦法》及本管理辦法的行為，總公司財務處要及時制止，并會同有關部門調查處理，處理按有關規定執行。

　　第十六條：對堅持遵守國家政策，維護成本管理辦法，加強成本管理的有顯著成績的企業和個人，給予表揚、獎勵。

　　對完成成本計劃的單位，每年年終通過評比給予表揚、獎勵，對成本管理的先進單位和降低成本有貢獻的個人給予表揚、獎勵。

　　第六章 附則

　　第十七條：本辦法從頒布之日起實施。如有與國家和主管部門新頒

　　布的有關規定相抵觸的，按國家新規定執行。

　　第十八條：本辦法由總公司財務處負責解釋。

篇2：如何控制物業管理成本

　　如何控制物業管理成本

　　現在的物管行業究竟是虧是盈？按照業內的普遍認識，物業管理行業是一個微利行業，但有些業主對此并不買賬，認為在市場經濟條件下，如果物業管理公司真的虧損，那為什么不關門大吉？為此有業主猜疑，物業管理是不是暴利行業？為什么會有兩種截然不同的看法呢？首先得看物業所處地區的經濟發展水平，物業的類型和規模，物業管理企業的資質等級，物業管理質量，管理水平以及物業管理費的收繳率等。對于經濟適用房及業主入住率較低的物業，物業管理公司虧損的可能性比較大，面對于種種高檔物業，應該說還是有一定利潤空間的，但無論如何也達不到所謂“暴利”的程度。

　　如何提高物業管理公司的管理水平，擺脫經營困境，提高經濟效益，這是每一個物業管理從業人員都應當思考的問題?！段飿I服務收費管理辦法》第十一條確規定了物業管理成本的基本構成。

　　通過規定，我們可以清晰地看到物業管理公司收入的主要來源，但這些均未反映出裝修管理服務費、停車服務費、特約服務創收等費用。其實在實際操作中，這些也是物業管理公司的重要收入。那如何降低控制成本，實現企業的良性循環？

　　1、物業管理應早期介入

　　物業管理公司在物業的規劃設計及建設階段應提早介入。站在使用者的角度，改進和完善物業的設計，監督施工質量，有利于完善物業的使用功能，也有利開展，提高工作效率和工作質量，從而降低使用、維修成本，提高經濟效益。

　　2、部分項目實行專業分包業化服務轉變，將部分項目發包給專業公司

　　例如：將清潔衛生這一技術含量較低，利潤率不高的項目發包給社會上的專業清洗公司，公司在清潔衛生方面能夠提供比物業管理公司更加優質的服務，而且成本會更低，物業管理公司也不用承擔清潔工的社會保險等責任，這樣管理費用也會降低。

　　3、全面節約各項費用

　　建立行之有效的獎懲制度，獎勵節約，懲罰鋪張浪費行為。要求每位員工都要有節約意識，物品信用實施以舊換新，修舊利廢，綜合利用。尤其對水、電、電話費等方面加以控制，在財務報銷上嚴格把關，嚴格控制打的費，餐飲費等費用，確?！耙恢ЧP”的財務報銷制度。

　　4、完善采購招標管理制度

　　較大的物業管理公司每年辦公用品、保潔用品、維修配件、員工服裝等采購費用，少則幾十萬，大到幾百萬。因此必須實行招標定點采購，這樣可杜絕“暗箱操作”，從而大大降低成本。

　　5、充分利用物業資源，開展多種經營進行創收

　　物管不僅要會省錢，還得會賺錢。除去物業管理公共服務外，要廣泛開展多種經營，針對客戶的需求，開動腦筋，比如說家政服務，這既方便了業主也增加了收入。

　　6、合理定編定崗，整合資源

　　對照物管委托合同，甲方的要求，物業的特點等因素合理定人定崗。按因事設崗的原則，工作延伸，綜合利用，提高人均管理面積，并通過招聘一專多能型人才，同時在企業內部培養一專多能型人才，使員工隊伍精干，并在企業內部回憶新員工的培訓，使新員工能熟練掌握各崗業務，從而提高工作效率。也可通過“1拖N”管理模式，由一個管理成熟的大型小區向周邊幾個小區輻射，實現管理人員的共享。對大型、綠化、維修設備，甚至車輛等，可由幾個管理處綜合利用，資源共享，從而降低管理成本。

　　7、努力實現規模經營

　　通過提高品牌含金量，提高資質等級，提高社會美譽度，提高服務質量，擴大市場競爭力，不斷承接一些面積大、綜合質量優的物業，提高規模效益，面積增加后也能不斷降低單位管理成本，同時由勞動密集向知識密集轉型，依靠自身的技術實務和專業化運作方式，努力形成一定的產業規模。

　　8、智能化管理降低成本

　　借物管小區朝智能化社區發展的新趨勢，以IC卡等技術為核心，實現對業主用水、用電、用氣及物業服務費、停車費等其他會費項目管理的新模式。還可利用先進的電視監控安防系統對小區的主要出入口、道路、公共場所進行監控，從而降低人工費用，達到降低成本的目的。

　　當然，企業成本管理離不開企業文化的輻射，有著良好企業文化氛圍的企業，必然有利于各項成本管理制度的實施。企業內部每一個部門和每位員工都是成本的影響者，要將全體員工都當作成本管理的主體，通過種種方法不斷提高成本控制意識。

篇3：控制物業管理人工成本投入

　　控制物業管理人工成本投入

　　物業管理有兩大特點：一是勞動密集型；二是管理密集型。勞動密集型是服務行業所共有的，但管理密集型卻是物業管理行業所特有的，一個不被業內所重視的特征。物業管理的管理密集型，并不是勞動密集型所引發的。而是因為物業管理知識密集型和技術型所造成的。物業管理行業知識領域涵蓋了房地產、法律、政治、經濟等等。物業管理行業涉及的技術領域更廣泛，許多都是前沿科技。如網絡、消防系統、監控系統、門襟對講系統、智能化系統。知識密集型和技術型，決定了物業管理服務的管理密集型。

　　控制物業管理人工成本投入正是體現了“勞動密集型”和“管理密集型”的結合、協調、完善、一致。對物業管理行業來講，一個企業管理水平如何，說到底就是看他的人工成本控制如何。因為對勞動密集型行業來講，人工成本的高低決定了企業盈利水平的高低。

　　首先，控制物業管理人工成本投入你需要搞清楚和掌握小區的資源，不同的小區資源，采取不同的配置。

　　小區資源主要包括：物業的類型，多層還是小高層或高層，小區的住戶數、小區出入口的數量、小區是封閉式還是開放式；小區的占地面積、建筑面積、商業面積(含學校、幼兒園、會所、商鋪、酒店等)，綠化面積(包括覆蓋率、植物種類等)、收費面積(不同物業的收費面積)、小區的收費標準(這一點十分重要)；小區的設施設備包括電梯、配電房、水泵房、消防、監控、對講系統、配電箱的數量、監控探頭的數量；生活(消防)水池個數、所處位置、容積率、會所基本情況；游泳池基本情況、活動中心等；地下停車面積、停車位數量、樓層、基本設施設備情況；地上車位面積、停車位數量、所處位置等；道路的面積、路燈的數量；沙井、雨水溝的位置、走向；化糞池數量、位置、容積率等。

　　第二步，根據小區的資源情況，確定小區的等級標準和服務標準。

　　資源決定了小區的服務標準：2元/㎡的管理費收費標準與3元/㎡的管理費收費標準，在服務品質上肯定有差距。所以說，不同的資源應改有不同的服務標準。收費標準與服務等級、服務標準對應。不同的服務等級對應不同的人力資源配置標準。因此，我們可以把小區分為若干等級。小區等級的確認主要依賴小區的資源。參考數據有：小區的占地面積、公共設施(配套)面積、收費面積、綠化面積等等。例如

　　1、A1類小區必須符合三個條件中的兩個

　　管理面積：30萬㎡以上

　　收費面積：20萬㎡以上

　　收費標準：3元/㎡以上

　　2、A2類小區必須符合三個條件中的兩個

　　管理面積：15~20萬㎡

　　收費面積：13萬㎡以上

　　收費標準：3元/㎡以下

　　3、B1類小區必須符合三個條件中的兩個

　　管理面積：10~15萬㎡

　　收費面積：8萬㎡以上

　　收費標準：2.5元/㎡以上

　　4、B2類小區必須符合三個條件中的兩個

　　管理面積：8~13萬㎡

　　收費面積：6萬㎡以上

　　收費標準：2.0元/㎡以上

　　5、C1類小區必須符合三個條件中的兩個

　　管理面積：3~8萬㎡

　　收費面積：4萬㎡以上

　　收費標準：2.0元/㎡以上

　　6、C2類小區必須符合三個條件中的兩個

　　管理面積：2~5萬㎡

　　收費面積：2萬㎡以上

　　收費標準：1.2元/㎡以上

　　與之配套的是A1類服務標準，A2類服務標準，B1類服務標準，B2類服務標準，C1類服務標準，C2類服務標準等等。第三步，掌握了小區的詳細資源情況、資料、數據，以及小區的等級標準和服務等級，我們就可以根據這些資源的情況、標準，確定小區人力資源的配置。人力資源配置也是小區的定員定編。

　　小區的人力資源配置主要計算數據是人均管理面積㎡/人。如多層不帶電梯的物業，人均管理面積是1300~1400㎡/人；多層帶電梯的物業，人均管理面積是1200~1300㎡/人；高層住宅的物業，人均管理面積是1600~1700㎡/人；寫字樓物業，人均管理面積是2000㎡/人左右。

　　同時我們還要(考慮不同的實際情況)根據不同的參考數據，乘以一定的系數。例如，在同等條件下，“開放式”小區的管理難度遠遠大于“封閉式”小區的管理。所以，對開放式的小區乘以一定的系數才能體現出公平合理。

　　參考的數據有：

　　1、物業的種類、物業的建筑面積、公共設施面積；

　　2、治安防范是“開放式”還是“封閉式”；

　　3、物業的管理收費標準；

　　4、物業的服務等級和服務標準。

　　例如，公司內部對比分析：

　　案例1某公司A管理處與B管理處比較：

　　(1)資源

　　A管理處：小區客觀資源：小高層物業6棟、240戶、建筑面積34802㎡，綠化面積4500㎡、收費面積24703.76㎡，收費標準：住宅2.8元/㎡。設備：地下停車場車位89個、游泳池、會所各一個；月管理費收入69170.53元；目前崗位人數34人。

　　B管理處：小區客觀情況：小高層物業4棟、244戶、建筑面積33038㎡、綠化面積3040㎡、商業面積1200㎡、收費面積26900㎡。收費標準3.0元/㎡、商業3.0元/㎡。設備：電梯8臺、水泵房、消防系統、地下停車位86個。清潔外包。月管理費收入80700.40元，目前崗位人數29人。

　　(2)對比

　　A管理處與B管理處都有電梯、配電房、水泵房等設備和地下停車場、公共走廊、電梯廳、架空層等公共設施。

　　不同的是A管理處有游泳池、會所，B管理處沒有。B管理處有商鋪，A管理處沒有。

　　(3)分析

　　a. A管理處與B管理處在整體資源基本相同的情況下，人力成本投入卻出現了很大的差距。一個用了34人，一個用了29人。

　　b. B管理處的月管理費收入高出A管理處17%，人工成本卻低出了17.24%。

　　c. A管理處人均創收2034.43元/人；B管理處人均創收2782.77元/人。

　　案例2 行業內W公司C管理處與*公司D管理處比較

　　(1)資源：

　　a. *公司D管理處

　　小區客觀情況：建筑面積29.0萬㎡、綠化面積11.96萬㎡、商業面積1萬多㎡；

　　物業：高層14棟，其中27層10棟、25層4棟。

　　設備：電梯29部，有配電房、水泵、消防系統、監控系統、對講系統。

　　設施：游泳池、學校、幼兒園、地下停車場。車位1180個，停車使用率80%左右。

　　b. W公司C管理處

　　小區客觀情況：高層8棟、小高層8棟、1548戶、建筑面積26萬㎡、綠化面積4.9萬㎡、收費面積25.49萬㎡；

　　收費標準：一期別墅2.8元/㎡、小高層1.8元/㎡；二期高層住宅3.2元/㎡，別墅3.8元/㎡。

　　設施設備：電梯42部、配電房、水泵房、消防、監控、對講系統。會所、游泳池各一個，地下停車位1400個。清潔外包。目前管理處崗位人數230人。

　　(2)支出：

　　a. *公司D管理處所有設施設備養護維修到位，該項花的錢花到位。該項包給專業公司維護的，交由專業公司維護。

　　b. *公司D管理處共有人員218人。除負責*公司D管理處的物業管理外，還負責附近“G”小區(2萬多㎡)的物業管理；F中學、小學、幼兒園的保安服務；附近H宿舍的設施設備小修、搶修和應急維修等工作。(3)收入

　　*公司D管理處收入：收費面積20多萬㎡，管理費2.6元/㎡，商業6.0元/㎡；月收入(不含停車費、商業面積管理費收入)約80萬元。

　　(4)對比差距

　　a. *公司D管理處的管理建筑面積比W公司C管理處高出23%，6.2萬㎡；人力成本控制卻比W公司C管理處低出5%，少用12人。一個是218人，一個是230人。

　　b. *公司D管理處的人均面積是1577.98㎡。W公司C管理處的人均管理面積是1130.43㎡，相差1.39倍。

　　c.不含商業管理費收入，*公司D管理處的人均創收3640.86元/人 ；W公司C管理處人均創收為3381.88元/人。*公司D管理處高出W公司C管理處1.07倍。

　　e. W公司C管理處每平方米管理費的收費標準高出*公司D管理處1.17倍，相差0.45元/㎡的情況下，人均創收卻低出7%。這就是同行間的差距。第四，有了人力資源配置，我們還要根據小區的服務等級確定小區人員的收入。不同服務等級的小區對應不同的服務標準，不同的服務標準，員工的勞動付出也不同。為了體現同工同酬，多勞多得，不同服務等級的小區員工的收入也不同。

　　例如，

　　1、操作層員工

　　一類小區保安員月工資1400元/人(不含社保)。個人素質要求：身高1.75米，高中畢業，退伍軍人等。二類小區保安員月工資1200元/人(不含社保)。個人素質要求：身高1.70米，初中畢業，不一定是退伍軍人等。三類小區......其他各類操作員工也類似。

　　2、管理層員工

　　一類小區管理層的員工薪酬高于二類小區，主管的薪酬與三類小區管理處主任的薪酬基本相等。第五步：不同服務等級的小區采取不同的考核標準

　　物權法的最終出臺，物業管理模式的多元化將會促使物業管理市場程度的加速提高。新舊物業合同期滿將實行“招投標”，重新選聘物業管理單位。價格將成為市場競爭的法寶!在同等服務質量服務標準的情況下，誰的價格低，誰取勝的可能性就大!價格最終反應的是一個企業的管理水平。管理水平的標志對企業來說就是成本控制的能力，也就是一個企業的核心競爭力!