主管和班組長的現狀和基本標準
主管和班組長的管理水平現狀
角色認知
成就動機
技能要求
主管和班組長的管理水平現狀
隨著時代的發展和工作的需要，越來越多的年輕人走上主管和班組長的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索，積累經驗來了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統的管理知識。經驗很重要，但是經驗畢竟不系統，存在一些盲區，所以必須經過系統的理論培訓來提高管理水平，使管理工作由自發上升到自覺的層次?，F在公司的主管和班組長的管理水平現狀主要有以下幾大類型：
生產技術型
生產技術型的主管和班組長往往都是些業務尖子，但缺乏人際關系的協調能力，工作方法通常比較簡章，常常用對待機器的方法來對待人，用對待自然科學的方式對待很多社會現象和人際關系，因此對這一類的主管和班組長有必要進行人際關系方面的培訓。
盲目執行型
盲目執行型的主管和班組長帶有比較濃厚的計劃經濟時期的特點，他們往往缺乏創新和管理能力，常常表現為態度和作風生硬，給人一種官僚主義的感覺。
大撒把型
在公司中，有些主管和班組長本身不是很樂意擔任這一職務，所以上任后往往采取無為而治的做法，在工作中往往表現為得過且過，對工作沒有責任心。
所以這樣的班組長實際上完全是徒有虛名的，因此在班組成員中勢必也不有任何威信。
勞動模范型
在工作中，勞動模范型的主管和班組長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合擔任領導工作，因此對這部分人如果不進行管理能力方面的培訓是很難勝任領導工作的。
哥們兒義氣型
哥們兒義氣型的主管和班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同于非正式的小團隊的小頭目，沒有發揮應有的班組長的作用。
總之，現在的主管和班組長由于種種原因，普遍缺乏令人滿意的管理能力和處理突發事件的能力，所以導致了很好的公司決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執行，嚴重地影響了公司的最終效益，甚至還嚴重地損害了公司的良好形象。
角色認知
為了提高管理水平，主管和班組長應提高自己的角色認知能力。角色認知是組織行為學里的一個概念，意思是每個人都像生活在一個大舞臺上，都在充當著一定的角色，在這個舞臺上你是什么角色就唱什么調，絕不能反串。在實際工作中如果出現反串，就屬于角色錯位。
對自己角色的規范、權利和義務的準確把握
主管和班組長要代表三個立場：對下代表經營者的立場，對上代表生產者的立場，對待直接上司既代表員工的立場，同時又代表上級的輔助人員的立場。
如果主管和班組長不清楚這一規范，也不知道自己究竟有多少權利、義務、職責，應扮演何種角色，那么他雖然占據著主管和班組長的位置，卻未能發揮主管和班組長的作用，是沒有實際價值的主管和班組長。當然，在對自己角色的把握上也不可過激，西方把這種現象稱為印象整式，說得通俗就是“裝蒜”，以至不認識或不了解下級群眾。
了解領導的期望值
作為下級，必須準確地了解領導的指示，以及領導指示的背景、環境和領導的風格。有時候作為下級的你費了很大的力氣做某事，但并不是領導所希望的，結果費了力氣反而沒有達到應有的效果。當然也有可能你是正確的，但是領導不了解，怎么辦呢?這時要選擇適當的時機把自己的建議呈上，讓領導比較全面、準確地接受或者采納你的建議?，F在西方有一種說法：駕馭好你的領導，只有了解了領導的風格，才能更好地協調好關系，開展好工作。
了解下級對你的期望值
下級對上級有以下五個方面的期望：
◆辦事要公道
辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。我國由于過去長期受傳統的小農經濟和計劃經濟的影響，公平常常被錯當成平均主義，所以需要主管和班組長在分配工作中做到辦事公道、獎罰分明，分配利益時也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。
◆關心部下
缺乏對員工在工作、生活上的關心和了解，員工自然也會不滿意你。
◆目標明確
目標明確是做領導的一個最重要的和最起碼的前提。作為一個主管和班組長，目標也應非常明確，否則就純粹是一個糊涂官。
◆準確發布命令
主管和班組長作為一線的指揮者，發布命令的準確程度應像機場上的管制員給飛行員發布命令一樣的準確，否則容易產生歧義，在命令的傳播過程中必然會出現這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。
◆及時指導
工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導，因為上司的及時指導就是對下屬的關注和培訓。因此，那種“大撒把”式的管理者是不受下級歡迎的。
◆需要榮譽
作為主管和班組長還應做到非?？犊匕褬s譽和獎金分給大家，你部下的勞動模范越多，你的工作就能做得越好。
對自己角色的規范、權利和義務的準確把握
領導對你的期望值
下級對你的期望值
成就動機
根據馬斯洛需要層次理論，可以把管理者的成功與否分為三個層次：成功的領導者、一般的領導者和不成功的領導者。
根據馬斯洛的需求層次理論，人有五個需要層次，從低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實現需求。當人的一個最基本的需求滿足之后又會有另外一個新的需求產生。
當好主管和班組長，除了有較明確的決策認知之外，還應具備強烈的成就動機。成就動機是組織行為學上的一個名詞，把它和馬斯洛的需求層次論結合起來，如圖2-1所示，凡是成功的主管和班組長其需求層次也相應的都比較高，通常都有較強的自我價值實現和尊重的需求。如果擔任主管和班組長的職務僅僅是為了追求以下的愿望：每個月多拿幾十塊錢的崗位津貼、多一點的績效獎金分配這些最基本的生理上的需求和安全上的需求，這樣的主管和班組長就不是一名成功的管理者。
圖2-1 馬斯洛需求層次理論與領導者的關系
另外，從這個圖的另一個側面我們還能發現，主管和班組長是一個什么樣的管理者，常常會帶出一批什么樣的員工，假如主管和班組長是兢兢業業干事的人，在他周圍聚集著一批敬業的員工。假如主管和班組長偷奸?；?，那么下級肯定會表現得更甚。這就是領導者的表率和導向作用。
技能要求
對于管理層的技能要求
以縱向結果來劃分，公司的管理層可分為高層(總經理、董事長一級)、中層(經理、主任一級)、和基層(主管和班組長一級)。對于管理層的技能主要有三類要求：見識、人情和技術。
不同管理層的三項技能的權重比例
對于不同的管理層而言，三項技能所占的比重也各不相同。
表2-1 管理者的技能要求及權重
見識 人情 技術
高層(總經理、董事長一級) 47 35 18
中層(經理、主任一級) 31 42 27
基層(主管和班組長一級) 18 35 47
◆高層領導
對于高層領導，見識所占的權重最高，也就是說高層領導需要制定政策、預見未來、指引方向;技術所占的權重最低，當然高層領導并不一定是門外漢，只要懂得就可以，高層領導的主要精力應用在制度政策和戰略方向上。
◆中層領導
對于中層領導，人情所占的權重最高，也就是說在實際管理中，他們應把大量精力用在與上下左右方方面面的協調溝通上，因此中層領導需要有較強的人際協調能力。
◆主管和班組長
對于主管和班組長，技術所占的權重最高。作為一個兵頭將尾，一定是業務尖子，行家高手，只有如此才能說話有分量、有權威，當然主管和班組長的人際協調能力也應較強，所占的權重是35。見識所占的權重最低，實際上主管和班組長也需要一些見識，但是主管和班組長的工作精力應用在一線操作與管理上。
中國傳統思想對管理者的要求
中國傳統思想對管理者的要求是德、法、術。
所謂德，是指德行、品德，領導者一定要有好的品德。
所謂法，是指制定規章制度的能力，以及執行規章制度的能力。
所謂術，是指領導藝術，要有靈活應變的能力，尤其是在gg開放的時代，在市場競爭越來越激烈的時刻，一定要具備很強的靈活應變能力。
因此新時期的主管和班組長，要德、法、術三者兼具，才是一名好的領導者。
領導者 見識 人情 技術 所屬層次
A 47 35 18 □高層 □中層 □基層
B 31 42 27 □高層 □中層 □基層
C 18 35 47 □高層 □中層 □基層
篇2：礦山建設公司班組長標準
礦山建設公司班組長的標準
一、能力標準
1、專業能力。班組長的工作精力主要用在一線生產操作上，因此專業技術占的權重很高。
2、管理能力。包括目標管理能力，解決問題能力，組織能力，交際能力，激勵的能力，控制情緒的能力。
二、職能標準
1、計劃職能標準。主要包括：計劃本班組的工作，對下發到本班組的計劃進行分解；對人、財、物等方面的需求進行預算和落實，并將情況報告領導；就本班組未來的需要以及這些需要如何滿足等問題和班組成員進行討論；在組織的整體計劃和班組長所轄部門發生聯系時，具體執行組織計劃。
2、班組職能標準。主要包括：把班組建設成為一個有效的整體，力爭讓每個人的工作都對整個班組有所貢獻；妥善保管和配置本班組所需要的資源；創造一種工作氣氛，在這種氣氛之中，每個個體都能高質量地完成任務；明確每個組員的職責。
3、指揮職能標準。主要包括：發布指令、安排工作、與組員保持溝通、傳達上級指示和一些重要信息、幫助組員解決與工作有關的問題、運用激勵手段激發組員工作積極性。
4、控制職能標準。主要包括：對組員的工作表現進行評價；建立本班組的工作標準，并使這些工作標準落實到各個崗位；核對和檢查組員的工作，當違紀行為發生時，采取適當的懲戒性行為；廣開言路，傾聽員工的建議和批評，做好相關的記錄工作。
三、職責標準
1、勞務管理。包括人員調配、排班、勤務、嚴格考勤、情緒管理、技術培訓以及安全操作、衛生、福利、保健、班組建設等。
2、生產管理。包括現場作業管理、工程質量管理、成本核算、材料管理、機械保養等。
3、輔助領導。班組長應及時向領導反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好領導的參謀助手。