鞋服公司新型體開發流程

　　第1條：**開發一年分四季:SP(春季)、SU(夏季)、F(秋季)、W(冬季);超市大賣場只分三季：SP(春季)、SU(夏季)、FW(秋冬)

　　第2條: 每年的1、4、7、10月是交接SP、SU、F、W新圖紙的時間。一張完整的鞋圖必須具備:材料名稱、工藝、鞋楦及底模描述，且有設計師、產品經理和駐廠開發經理簽名，才能視為正式的圖紙。

　　第3條：每季又分一選、二選、三選、訂貨會;訂貨會定在每年的：8月(SP)、11月(SU)、3月(F)、5月(W)。超市大賣場分一選、二選、訂貨會;訂貨會在每年的9月(SP)、12月(SU)、5月(FW)。

　　第4條：男鞋：用M表示; 女鞋：用W表示;童鞋：用C表示;

　　第5條：跑鞋：用R表示(包含:專項馬拉松鞋和短跑鞋);有氧舞蹈鞋:用F表示;運動生活鞋:用L表示;足球鞋/足訓鞋:用S表示;擊劍鞋：用FF表示;超市大賣場鞋用數字表示。

　　第6條：新型體開發流程：

　　→從客戶手上接到圖紙→版師開版→業務開樣品單→調材料→試版→看初版→開模具→客戶確認帶工藝的樣品→制作選樣樣品→上選樣會→按客戶指定日期出貨

　　1、每一季的開發周期約為：6個月;從接圖到一選(2個月)、一選到二選(1.5個月);二選到三選(1.5個月)、三選到訂貨會(1個月);訂貨會到出貨(約3個月)。

　　2、開版/開樣品單：有現成半面版的，大概需要半天時間;重新貼半面版的，大概需要一天時間。1小時內可完成一份簡單的供調料用的樣品單。

　　3、 調料: a、調料員按樣品單分工廠分品類調面料、底料及輔料。調料單需詳細描述材料名稱、厚度、克重、寬幅、顏色、需求數量、期望交期以及注意事項;底料需寫清材質、硬度、顏色、碼數、需求數量、期望交期及注意事項，復雜的底料需附上圖形標明隔色區域。所有顏色均以國際PANTONE為標準，調單發出后兩天內廠商必須回復交期。材料一般生產周期：面料15-20天; 底料 7-10天; 副料7-10天。 *遇上新材料需提供一式兩份報價單及實物給采購 b、調料員必須充當品管的角色，材料回來后首先對顏色和品質作出判斷，經開發員簽名確認的材料貼在色卡本上，供樣品室做樣品時參考。合格的材料，以不同顏色的吊牌區別季節，吊牌上寫上季節、型體、材料名稱、顏色、數量，收料日期。**公司要求：所有新材料必須在二選前完成物性測試工作。因此，新舊材料都抽取有代表性的顏色來測試(如白色、銀色以及艷色的)，測試結果需放入技術包裹中，并把結果反饋給相應的廠商。 *每次完成選樣鞋后，調料員需做全面盤點工作，為后續的調料做好準備。

　　4、試版：開發員把版師分割好的紙版連同樣品單提供樣品室試版，版師做好跟蹤指導工作。每個型體的試版鞋需要4-5小時完成。

　　5、看初版：試版鞋經駐廠開發經理看過并修改后，才給設計師確認。從接圖到設計師看初版約15-20天。

　　6、工藝開發：紙版、稿件經版師主管和駐廠客戶確認后，工藝就可以開制。普通印刷和電繡2.5天(樣品碼)\4天(全碼);高周波/熱切模具/滴塑標(樣品碼)3.5天\5-7天(全碼);射出模具10天(樣品碼)/15天(全碼)。(模具確認OK后，要求廠商提供報價單,經核對后復一式兩份報價單及實物給采購。)

　　7、做簽字鞋：紙版及工藝確認后，用正確的材料及配色做一只帶工藝的成品鞋給駐廠開發經理確認。簽字鞋將會作為每次制作選樣樣品的依據。(2天內完成)

　　8、 選樣樣品制作: 一選樣品做單色左腳2只→二選樣品做全配色左腳2只+任意配色試穿鞋1雙+高危型體的耐久性試穿鞋(由**公司評定)+供化工做BPFC流程用的鞋面及底配件一套 → 三選樣品全配色左腳2只→訂貨會樣品：-1配色的亞樣1雙+上會鞋3雙(含確認樣品鞋4只)+個別型體推廣樣品+個別型體的MINI店樣品+技轉的2雙基本碼 (每次選樣前2-3天出貨)

　　**每個階段的選樣，都必須提供樣品單以及紙板給報價部核算成本。

　　9、檢討會：每次完成樣品后，各小組寫出樣品制作過程中的問題點。等選樣會結束后，連同客戶的修改意見，由開發主導召開問題反饋會議。

　　10、評估會：每季出二選樣品前，由開發經理或開發主管主導，召集生產部各單位、化工、模具、開發業務、版師、技轉一起對工藝可行性和操作可行性作討論。把總結出來的問題點,向設計師或客戶建議,并為下次的選樣及量產做好前期的準備工作。

　　11、材料色卡/確認鞋: 在確定上會款式后，開發員制作一式四份的材料色卡，由客戶簽名，一份交駐廠QC經理，一份交品管、一份交裁斷，另一份交供應商(面料由資材轉交，工藝部分由車間轉交);底料色卡兩份，由客戶簽名，一份轉品管，另外一份由資材轉廠商。訂貨會樣品鞋制作中,已包含2雙確認鞋, 經駐廠客戶簽名后,一只發駐廠QC經理、一只發品管、一只發生管、一只在研發部留底。

　　12、物性測試: 在二選階段開始，對所有面料\工藝\鞋眼或織帶拉力\成品鞋拉力進行測試。(訂貨會前全部完成)

　　13、 技術包裹: 樣品單、樣品紙版、確認色卡、確認鞋、材料測試報告、成品鞋拉力報告、高危產品耐撓報告、工藝測試報告、試穿報告(訂貨會前交接)

　　14、在上訂貨會前，開發員需整理新材料明細，向**公司申請物料編碼;另與計價部一起完成含物料編碼的BOM資料，供量產調料用。技術包裹確認及收到預估訂單后，提供客戶簽名的樣品單和紙版給相關單位，IE算用量、ERP輸訂單。

　　第7條：開發→技轉

　　待確定上會款式后，開發業務/版師把技術包裹轉交給技轉組，并交接每一款鞋的重點及注意事項。(技轉從三選后開始介入)

篇2：鞋服公司新型體開發流程

　　鞋服公司新型體開發流程

　　第1條：**開發一年分四季:SP(春季)、SU(夏季)、F(秋季)、W(冬季);超市大賣場只分三季：SP(春季)、SU(夏季)、FW(秋冬)

　　第2條: 每年的1、4、7、10月是交接SP、SU、F、W新圖紙的時間。一張完整的鞋圖必須具備:材料名稱、工藝、鞋楦及底模描述，且有設計師、產品經理和駐廠開發經理簽名，才能視為正式的圖紙。

　　第3條：每季又分一選、二選、三選、訂貨會;訂貨會定在每年的：8月(SP)、11月(SU)、3月(F)、5月(W)。超市大賣場分一選、二選、訂貨會;訂貨會在每年的9月(SP)、12月(SU)、5月(FW)。

　　第4條：男鞋：用M表示; 女鞋：用W表示;童鞋：用C表示;

　　第5條：跑鞋：用R表示(包含:專項馬拉松鞋和短跑鞋);有氧舞蹈鞋:用F表示;運動生活鞋:用L表示;足球鞋/足訓鞋:用S表示;擊劍鞋：用FF表示;超市大賣場鞋用數字表示。

　　第6條：新型體開發流程：

　　→從客戶手上接到圖紙→版師開版→業務開樣品單→調材料→試版→看初版→開模具→客戶確認帶工藝的樣品→制作選樣樣品→上選樣會→按客戶指定日期出貨

　　1、每一季的開發周期約為：6個月;從接圖到一選(2個月)、一選到二選(1.5個月);二選到三選(1.5個月)、三選到訂貨會(1個月);訂貨會到出貨(約3個月)。

　　2、開版/開樣品單：有現成半面版的，大概需要半天時間;重新貼半面版的，大概需要一天時間。1小時內可完成一份簡單的供調料用的樣品單。

　　3、 調料: a、調料員按樣品單分工廠分品類調面料、底料及輔料。調料單需詳細描述材料名稱、厚度、克重、寬幅、顏色、需求數量、期望交期以及注意事項;底料需寫清材質、硬度、顏色、碼數、需求數量、期望交期及注意事項，復雜的底料需附上圖形標明隔色區域。所有顏色均以國際PANTONE為標準，調單發出后兩天內廠商必須回復交期。材料一般生產周期：面料15-20天; 底料 7-10天; 副料7-10天。 *遇上新材料需提供一式兩份報價單及實物給采購 b、調料員必須充當品管的角色，材料回來后首先對顏色和品質作出判斷，經開發員簽名確認的材料貼在色卡本上，供樣品室做樣品時參考。合格的材料，以不同顏色的吊牌區別季節，吊牌上寫上季節、型體、材料名稱、顏色、數量，收料日期。**公司要求：所有新材料必須在二選前完成物性測試工作。因此，新舊材料都抽取有代表性的顏色來測試(如白色、銀色以及艷色的)，測試結果需放入技術包裹中，并把結果反饋給相應的廠商。 *每次完成選樣鞋后，調料員需做全面盤點工作，為后續的調料做好準備。

　　4、試版：開發員把版師分割好的紙版連同樣品單提供樣品室試版，版師做好跟蹤指導工作。每個型體的試版鞋需要4-5小時完成。

　　5、看初版：試版鞋經駐廠開發經理看過并修改后，才給設計師確認。從接圖到設計師看初版約15-20天。

　　6、工藝開發：紙版、稿件經版師主管和駐廠客戶確認后，工藝就可以開制。普通印刷和電繡2.5天(樣品碼)\4天(全碼);高周波/熱切模具/滴塑標(樣品碼)3.5天\5-7天(全碼);射出模具10天(樣品碼)/15天(全碼)。(模具確認OK后，要求廠商提供報價單,經核對后復一式兩份報價單及實物給采購。)

　　7、做簽字鞋：紙版及工藝確認后，用正確的材料及配色做一只帶工藝的成品鞋給駐廠開發經理確認。簽字鞋將會作為每次制作選樣樣品的依據。(2天內完成)

　　8、 選樣樣品制作: 一選樣品做單色左腳2只→二選樣品做全配色左腳2只+任意配色試穿鞋1雙+高危型體的耐久性試穿鞋(由**公司評定)+供化工做BPFC流程用的鞋面及底配件一套 → 三選樣品全配色左腳2只→訂貨會樣品：-1配色的亞樣1雙+上會鞋3雙(含確認樣品鞋4只)+個別型體推廣樣品+個別型體的MINI店樣品+技轉的2雙基本碼 (每次選樣前2-3天出貨)

　　**每個階段的選樣，都必須提供樣品單以及紙板給報價部核算成本。

　　9、檢討會：每次完成樣品后，各小組寫出樣品制作過程中的問題點。等選樣會結束后，連同客戶的修改意見，由開發主導召開問題反饋會議。

　　10、評估會：每季出二選樣品前，由開發經理或開發主管主導，召集生產部各單位、化工、模具、開發業務、版師、技轉一起對工藝可行性和操作可行性作討論。把總結出來的問題點,向設計師或客戶建議,并為下次的選樣及量產做好前期的準備工作。

　　11、材料色卡/確認鞋: 在確定上會款式后，開發員制作一式四份的材料色卡，由客戶簽名，一份交駐廠QC經理，一份交品管、一份交裁斷，另一份交供應商(面料由資材轉交，工藝部分由車間轉交);底料色卡兩份，由客戶簽名，一份轉品管，另外一份由資材轉廠商。訂貨會樣品鞋制作中,已包含2雙確認鞋, 經駐廠客戶簽名后,一只發駐廠QC經理、一只發品管、一只發生管、一只在研發部留底。

　　12、物性測試: 在二選階段開始，對所有面料\工藝\鞋眼或織帶拉力\成品鞋拉力進行測試。(訂貨會前全部完成)

　　13、 技術包裹: 樣品單、樣品紙版、確認色卡、確認鞋、材料測試報告、成品鞋拉力報告、高危產品耐撓報告、工藝測試報告、試穿報告(訂貨會前交接)

　　14、在上訂貨會前，開發員需整理新材料明細，向**公司申請物料編碼;另與計價部一起完成含物料編碼的BOM資料，供量產調料用。技術包裹確認及收到預估訂單后，提供客戶簽名的樣品單和紙版給相關單位，IE算用量、ERP輸訂單。

　　第7條：開發→技轉

　　待確定上會款式后，開發業務/版師把技術包裹轉交給技轉組，并交接每一款鞋的重點及注意事項。(技轉從三選后開始介入)

篇3：編制房地產開發流程計劃作業指導書

　　編制房地產開發流程計劃作業指導書

　　1.作業目的

　　一套科學的網絡計劃無論在項目管理的前期論證階段，還是在實施過程中和后期的評估考核中都有著不可替代的綱領性的地位和作用。只有綱舉才能目張，才能使項目中上百個環節高效地有序地協調地工作，達到預定的目標。當項目完成后，這張記錄著歷次實際進度前鋒線和調整痕跡的網絡計劃圖就是一份寶貴的原始資料。它可以對整個項目的進度管理作出評價，也可以檢討原計劃編制的科學性和準確性，為今后的計劃管理提供依據。

　　2.決策崗位總經理：負責批準計劃和批準計劃調整。

　　主管崗位總經濟師：在與總建筑師和總工程師協商一致的前提下負責落實在項目前期策劃階段的計劃編制，優化，過程檢查和調整。

　　總工程師：在與總建筑師和總經濟師協商一致的前提下負責落實在項目實施階段的計劃編制，優化，過程檢查和調整。

　　協管崗位總建筑師，總會計師：分別向主管總師提供分管范圍內的進度目標和調整意見。

　　主辦崗位營銷策劃：負責在標準流程計劃的基礎上按本項目的個性特點編制雙代號座標網絡計劃，并根據各總師的意見修改完善。

　　項目經理：在計劃實施過程中，根據具體情況提出調整意見，經各總師批示后報總經理批準。

　　3.緊前條件和作業持續時間

　　根據公司通用的雙代號座標網絡計劃的標準圖式和本項目的目標要求，總經濟師在土地中標后十天內完成?？偨洕鷰熀涂偣こ處煹闹鬓k交接界限為規劃方案定稿之后。定期檢查和調整的周期通常為一個月，遇緊急情況可以隨時檢查調整。

　　4.雙代號座標網絡計劃的四個要素

　　4.1工作要素

　　事件的內容稱為工作，也就是按需要的粗細程度拆分而成的消耗時間或同時也消耗資源的一個子項目或子任務。在座標雙代號網絡計劃中，采用一根連線和左右兩個圓圈來表示某一項工作。圓圈中的編號從左向右依此排列。整個計劃中編號不容許重復，所以某號到某號就能代表某一項特定的工作。

　　4.2時間要素

　　在網絡計劃的頂端設計一排以一個日歷天為單位的橫座標，稱為時間坐標軸。它的起始原點對應著第一項工作的開始日期，它的終點對應著最后一項工作的結束日期。也可以把原點設計為零，依此以天數后續，那么時間座標軸的最后刻度就表示為項目的總工期天數。

　　一項工作從開始到完成需要的合理時間稱為該工作的持續時間。在網絡圖中以連線的長度來表示，其起始端對應著該項工作在時間座標上的開始日期，結尾端對應著該項工作在時間座標上的結束日期。

　　兩各相鄰圓圈之間的時間段稱為時距。在關鍵路線上，時距和工作的持續時間是相等的。在非關鍵路線上，工作的持續時間小于時距。也就是說在時距里存在一定數量的可利用的時間空間，這段機動時間稱之為該項工作的自由時差。在網絡圖上用波形線表示并對應著時間座標。如何合理利用這段自由時差往往是在優化網絡計劃時最先考慮的潛力所在。

　　4.3邏輯要素

　　左側的工作必須完成后才有條件去完成右側相鄰的工作。同一垂直面內的工作必須同步完成，它們之間沒有先后依賴的關系。

　　持續時間和時距相同的工作稱為關鍵工作，自始至終全部由關鍵工作連接起來的路線，也就是線路上總的工作持續時間最長的線路稱之為關鍵線路。各項工作的次序位置和連線表示著工作相互之間的邏輯關系，這是網絡計劃的精髓所在。如果邏輯出現錯誤，網絡計劃也就從根本上失去了可操作性。

　　4.4責任要素

　　相關的工作可以列在對應部門和崗位的水平線上，使每個部門和崗位清楚地了解自己在整個項目中要按怎樣的順序做哪些工作，每件工作從什么時候必須開始，到什么時候必須結束，其中有沒有機動的時間，和其他工作有怎樣的相互制約的邏輯關系，等等。便于部門和崗位事先制定操作方案，配合默契地做好各自的工作。便于上級的檢查和職責考核。

　　5.雙代號座標網絡計劃的編制要點

　　5.1確定目標工期和計劃工期

　　根據對計劃執行的信心程度，將目標工期適當壓縮后作為計劃工期，以便給實施過程中的調整留有余地。

　　5.2建立座標系統

　　橫座標是工期，如果以天為單位，則起始原點是零，終點是目標工期的總天數。如以日歷的日期為單位，則原點是項目啟動的首日日期，終點是項目結束的日期。

　　縱座標是部門和崗位設置。網絡計劃中所有的工作都能對應縱座標上的具體負責操作的崗位。同時，所有的崗位都能歸屬在上一個管理層次的責任范圍內，而管理層又歸集到決策層。

　　5.3分解出項目的具體工作，落實到崗位，限定它的持續時間，明確它與其他工作的順序邏輯關系?？梢灶A先列出草表，也可以按照限定的條件直接填寫到座標網上。

　　5.4檢查各工作的邏輯關系，所有節點自左向右表示工作的先后順序，如有部分工作的持續時間不足時距長度的，用波形線補足。

　　5.5把沒有自由時差的關鍵工作用粗黑線連接起來，形成關鍵路線。關鍵路線的盡端如沒有超出工期，可把持續時間相對緊張的關鍵工作適當延長。盡端如超出工期，則把持續時間尚有潛力的關鍵工作適當壓縮。反復調整到關鍵路線的盡端正好和工期平齊。重新謄清圖式，雙代號座標網絡計劃到此初步完成。

　　6.雙代號座標網絡計劃的優化和調整

　　6.1事先優化

　　成本目標，進度目標和過高的質量目標，只能三者兼顧，有所側重，而不可能三者兼得。這是業內人士的共識。過高質量要求的結果會使某些工藝性工作的持續時間延長和材料人工費用增加；壓縮工期的結果會導致資源消耗率增高，工作效率降低，從而使成本增加，出現安全和質量事故的概率提高；而削減成本又會打擊承攬企業的積極性，誘發偷工減料，減少資源投入，使工期拖

延。計劃的優化能使三者兼顧，有所側重的原則得到充分的體現。

　　例如某個項目要求進度優先。我們可以首先在關鍵路線上選擇資源投入率相對較少，持續時間相對較長的關鍵工作著手，看它是否能通過采取增加資源投入力度的辦法使持續時間減少。當然這種調整引起的局部工作的效益下降必須控制在尚可忍受和不至于損害全局效益的程度范圍內。其次看與它平行搭接的非關鍵工作的自由時差是否由此變成零甚至成為負數。因為這樣會使非關鍵工作轉變為關鍵工作，而關鍵路線的路徑改變，將導致邏輯關系的變化，在多數情況下，不希望發生這種變化。

　　在計劃優化后如果仍達不到預期的進度目標，這只能說明預定的要求是不客觀和盲目的，需要請示或說服上級領導加以修正。

　　6.2過程檢查

　　在實施過程中會發生各種事先難以預料的事情，使實際進度發生變化。所以定期的檢查和及時地調整計劃不僅是難免的也是必須的。固定不變的計劃只能作為流于形式的裝飾品。

　　過程檢查可以采用前鋒線方法，按檢查時點從時間座標上的相應刻度起向下畫一道垂直線，稱之為檢查時點基準線，然后再把各項工作在檢查時點時的實際進度所達到的前鋒點連接起來，形成一條垂直方向的折線，這條折線稱為實際進度前鋒線。前鋒線曲折越多，說明各項工作的同步性越差。其中折線段處在基準線左邊的工作進度為拖延，處在右邊的工作進度為提前，其幅度可按前鋒點到基準線的距離從時間坐標軸上量化而得。前鋒線是寶貴的信息資料，應該一直保留在圖上。

　　經多次的定期檢查后，通過對前后兩次前鋒線的對比分析，就可以在一定范圍內對項目未來的進度和變化趨勢作出定量的預測。在某個線路上前后兩條前鋒線所截取的線段長度（天數）除以前后兩次檢查的時間間隔（天數），所得的比值稱之為進度比。該比值大于1，小于1或等于1分別表示某線路的實際進展速度與原計劃相比是快，慢或者相等。如果保持實際的進展速度不變（即進度比不變），那么就不難預測若干天以后，線路的前鋒將要到達的位置。

　　需要說明的是，用進度比這種方法預測未來的進度，有其一定的局限性。因為同一條水平線路上的不同工作，進展的速度可能很不相同，也就是說某一工作的速度比并不一定可以套用在其他工作上。但是，對于同一道工作，特別是持續時間較長的工作（例如工程的結構階段），采用進度比預測方法對于指導施工，控制進度將是十分實用可靠的。

　　檢查在于摸清情況，分析在于找出原因，預測在于掌握趨勢，明確責任在于激勵崗位的責任感，在這些基礎上提出調整意見應該是胸有成竹了。

　　6.3及時調整

　　調整的原則是盡量使各條線路同步均衡地進展，這不僅是為了確保工期不拖延，對減少資源投入，控制工程成本同樣具有非常重要的意義。通常有以下幾種方法：

　　6.3.1關鍵工作拖延的，一定會影響總工期。常用的辦法是在后續的各項關鍵工作中選擇一項持續時間相對較長或資源投入率相對較小的關鍵工作，壓縮它的持續時間，這樣做有利于減少趕工費用，當然最好不要由此改變與其他工作的邏輯關系，否則容易引起總工期延長。

　　6.3.2非關鍵工作拖延的，如果僅消耗了原有的自由時差，當然無關大局，計劃不需作調整。如果超出了時距范圍，就可能發生兩種情況，一種是后續是關鍵工作的，那勢必引起關鍵路線的改變。另一種后續也是非關鍵工作而且可以借用其自由時差進行彌補的，計劃也不需要調整。如果不足以彌補的，就要設法盡量壓縮它的持續時間，避免使它變為關鍵工作而進入關鍵路線。

　　6.3.3當關鍵路線的實際進度比計劃進度提前時，先要確定計劃總工期是否也要縮短。打算縮短的，應把后續計劃當作一個新的計劃重新編排。其中有些工作可以參照以前已證明是合理的穩定的速度比來調整持續時間。要求保持原計劃總工期不變的，則可利用這個機會降低資源強度和費用。方法是選擇后續關鍵工作中資源占用量大的或直接費用高的予以適當延長。

　　6.3.4對于牽涉面不大的調整有時也采用以不變應萬變的做法，可以假設下一次檢查時點的前鋒線和基準線重合，要求承擔各項工作的部門和崗位自行調節持續時間，在下一次的檢查時點前達到原計劃的同步狀態。