企業人力資源管理

　　現代企業的人力資源管理的總趨勢是以人為本，本著認識人、尊重人、開發人、激勵人的觀念，把人看成是一種重要資源來管理，當作一種資本來開發利用。人力資源主管是戰斗在第一線的基層管理人員，是人力資源決策信息的提供者，人力資源管理的這種變化與角色的扮演對人力資源主管的基本素質提出了很高的要求，它要求人力資源主管必須有過硬的人格品質、合理的知識結構、先進的人力資源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素質與一定的人事工作經驗。

　　人力資源管理的任務是選人、育人、用人、留人，人力資源管理的職能是調動各類員工的積極性和創造性，同時也必須運用勞動法規和勞動合同來規范人力資源管理活動，協調處理企業的勞資糾紛，從而求得人與事相適應，達到事得其人，人適其事，人盡其才，事竟其功的目的。

　　人力資源管理的功能越來越受到企業管理者的重視，許多公司逐漸走出了人事管理的誤區，把人力資源管理看成是一種戰略性的管理，并把人力資源經理或主管稱為戰略合伙人。

　　人力資源主管的角色

　　助手和參謀角色

　　人力資源主管在與上級的關系中，最主要、最直接的關系是你的老板，因為你要隨時與他聯系，就公司人力資源管理制度與政策、人事關系與問題的處理與他交換意見?？梢哉f，你在和他的關系上，扮演著助手和參謀的角色。通常，為了公司的利益，在處理各種問題上，你完全可以做一名政策性、原則性很強的人力資源主管，而不必有是否會得罪老板的顧慮，更不應去做一個惟命是從、唯唯喏喏、不敢堅持正確觀點和立場的“錄音機”和“傳聲筒”。需要注意的是，你應把握住提問題的方法和口氣，以及找準提出不同意見的時機，讓他感到你們針對這個問題的動機是一致的，只不過是看問題的角度和解決問題的手段不同罷了。

　　每一位老板都有自己獨特的工作作風和生活習慣，這些你應善于在日常的工作交往中觀察和掌握，這將有助于培養你和老板在工作中的默契與和諧。

　　服務者和監督者角色

　　在日常工作中，一方面，人力資源部所管理的內容要通過各種職能部門貫徹下去，并通過各職能部門進行信息反饋，所以人力資源管理的服務功能決定了其他職能部門都是你的服務對象，你和你的部門同仁應樹立良好的服務意識，為公司的發展向公司的員工提供優質的服務；另一方面，作為權力部門，還擔負著各職能部門勞動與人力資源管理工作的檢查和監督的任務。人力資源管理工作是與人的利益聯系極為密切的工作，群眾性和敏感性極強。所以，要幫助各職能部門主管正確理解公司各項人力資源管理制度與政策，并最終達成共識，避免出現政策與制度無法順利貫徹下去的局面。如果一旦產生意見分歧，應從大處著眼，力爭“求同存異”，把矛盾沖突帶來的不良影響減少到最低程度。此外，需要強調的是，作為同是公司管理層的管理人員，齊心協力地為公司的發展作出貢獻，不搞小圈子，是至關重要的。記?。河袚p于公司形象的話不說，有損于他人形象的話不說，需要為員工保密的個人信息與資料不說。

　　自律者和示范者角色

　　人力資源主管在管理直接下屬的過程中，應該在要求自己嚴于律己，同時把律己的影響力輻射到周圍，在本部門的所有成員中產生反響。要讓公司員工們感到，公司中每一位人力資源管理者既是一個組織中人力資源管理制度與政策的制定者，同時又是模范的執行者。為了在部門中真正起到鼓舞作用、吸引作用、導向作用和榜樣作用，你應注意以下幾點：

　　?要了解你的下屬關心什么，干些什么，需要什么，并盡力滿足他們的合理要求。

　　?要想贏得下屬的尊重，首先要尊重下屬，要懂得你的權威不在于手中的權利，而在于你的下屬的信服與支持。

　　?要學會利用各種機會和方式使下屬清楚：你知道他們干得好壞。

　　?做到從內心深處喜歡本部門所有的人。切記：“信賴導致信賴，懷疑導致懷疑?！?/P>

　　運動員與教練員角色

　　人力資源主管對組織內部的全體成員而言，是組織利益的代表，其職責范圍覆蓋至對所有員工的管理。這是與其他部門主管在職能范圍方面的重要區別。因此，在日常工作中，既要像運動員那樣，和全體員工一起向著共同目標努力沖刺，又要像教練員一樣，隨時對員工給予指導和幫助，鼓勵他們向終點沖擊。對此，成功的人力資源主管有如下八項體會：

　　?要注意依靠大家辦事，經常提醒自己：“我們”比“我”更重要。

　　?要知道被領導者總是以領導者的言行來決定自己的行為。

　　?首先不是去管理員工的行為，而是要爭取他們的心。

　　?要讓公司中每一位成員都對公司有所了解，逐步增加透明度，培養員工的群體意識。

　　?要設法不斷強化所有員工的敬業精神，使其知道：沒有工作熱情，學歷、知識和才能都等于零。

　　?如果下級都對你敬而遠之，你將成為“孤家寡人”，因此要平易近人，和員工打成一片。

　　?要多和員工談心，但最好以對關心和喜歡的事為話題，千萬不要滔滔不絕地吹噓自己。

　　?要嚴格做到組織目標和個人目標的統一，并努力把人們“導向”目標，因為員工看不到自己的前途，就沒有干勁。

　　輔助決策角色

　　以上的各種角色歸納為一種角色那就是輔助決策角色，人力資源主管所做的一切都是為決策服務的。

　　輔助決策的特點

　　輔助決策的特點主要有從屬性、實用性、超前性、協調性。

　　從屬性

　　輔助決策的從屬性表現在人事主管要圍繞領導的需要進行輔助參謀。領導要對什么問題決策，人力資源主管就只能在該問題上提出建議，進行參謀，不能超越范圍，更不能背著領導另搞一套。

　　從屬性要求，凡是領導已決策的事情，首先是要服從，堅決執行。為什么領導已經決策的事，首先必須服從？因為一個樂隊只能有一個指揮，步調一致才能得到勝利。深圳一家企業的總經理說過這樣一句話，很能代表大多數決策者的心聲，對執行者也是—個很好警句。他說：“指揮最煩的是那些叫他干，他還沒去就說不行的人。你不干怎么知道不行!你去干了，行不通了，錯了，責任是我的?！比藗兺y以接受這種思維：“明明覺得錯了，還去干，這不是不負責任嗎?”持這種觀點的人往往是忽視了自己的視覺盲點的存在。同是一支筆，領導人上頭往下看，是一個圓點，下屬從旁邊看是一支圓桿。下屬認為領導錯了，往往不是領導偏差，而是下屬因視角、高度、寬度、信息量等原因自己產生了偏差。

　　在執行的過程中，人力資源主管需要提供決策實施過程中的反饋信息，讓領導掌握情況。切記不能在任何場合對領導的決策加以非議。在市場經濟中，能坐在決策位置上的領導，絕大多數是有水平有能力、想把工作做好的，只要能及時把執行情況反饋給他們，他們自有分寸。輔助決策者要做到及時、準確，恰到好處反饋情況也是十分不容易的，需要很高的水平和涵養。

　　實用性

　　輔助決策，參謀意見不能停留在思想、觀點、理論上，而要實用。要從本地區、本行業、本單位及本部門實際出發，提出某一問題具體的實施方案、解決辦法等，使領導能看到實實在在的東西，對決策起實際的輔助作用。人力資源主管建議應該是有關鍵事例、有數據、有做法。這叫“老總出思路，你出辦法”。

　　超前性

　　決策是著眼于未來的，要有一定的超前性。輔助決策，同樣需要有超前性。人力資源主管要主動了解信息，包括系統信息和環境信息。在掌握信息的基礎上，要洞察、預測趨勢，提出有關預測供領導決策時參考。既然是預測，觀念、思維就要具備一定的超前性。

　　協調性

　　人力資源主管在發揮自身參謀作用的同時，還需要協調內部各部門的關系。決策前后，都需要積極協助領導開發單位內各系統的人力資源

，形成整體效應，達到“人心齊，泰山移”的境界。

　　輔助決策角色的要求

　　既然是輔助決策，人力資源主管就只能當參謀，不能越權作決斷。謀斷，要在“謀”字上下功夫，為領導“斷”提供充分準備。

　　參謀輔助時，人力資源主管絕不能越權去左右領導，要地位，但不能越位，也不能謀而不善，給領導出“餿主意”、幫倒忙。

　　“善謀多謀，謀準謀深”就是對人事主管的高要求。為了達到這個要求，人力資源主管就不能只做事務性工作，只是工具、辦事員，而要努力挖掘自身潛能，提高自己的業務水平、職業道德素質，注重研究實際問題，積極肯干，恰到好處地為領導當好參謀助手，成為領導的高參。需要強調的是，輔助決策時，心術要正，方法要巧。在領導意圖與客觀情況無法改變時，作為參謀助手要等待時機；在領導不聽意見、建議時，切記不要多講，明白自己僅僅是輔助的角色，沒有多講的必要；在領導已經決策的情況下，即使自己有充足的理由、更好的主意也不要講，不要想著動搖領導以促其改變決定。否則，就會有企圖左右領導之嫌。自我檢驗自己心術、動機是否純正的有效辦法是，看自己與上司是同憂同愁還是幸災樂禍。

　　人力資源主管的素質要求

　　人力資源主管的素質要求是由人力資源管理的任務、職能以及人力資源主管的角色所決定的。

　　現代企業中，需要人力資源主管具有多方面的知識，在理論和實踐經驗都擁有過硬專業素質，具體應包括如下修養素質、知識與能力。

　　過硬的人格品質

　　人力資源主管的人格品質不應成為一個空洞的口號，它應包括兩方面的內容：即政治修養與職業道德。

　　政治修養

　　人事主管的政治修養一般包括以下內容：

　　(1) 具有堅定的人生觀和全心全意為員工服務的精神，時刻以企業的利益為重，不為個人或小團隊謀私利。

　　(2) 有先進的理論水平和正確的世界觀和方法論，堅持理論聯系實際的作風。

　　(3) 要堅持四項基本原則，在思想上、政治上自覺地同國家保持一致。堅定不移地貫徹執行國家的法律法規，敢于同危害國家及企業利益的行為作斗爭。

　　(4) 事業心強，有朝氣、有干勁、有膽識，為企業建設勇于探索，銳意改革，作出積極貢獻。

　　(5) 思想解放，實事求是，尊重知識，尊重人才。

　　(6) 有優良的思想作風和嚴格的組織紀律，謙虛謹慎，公道正派，作風民主，平易近人。

　　職業道德

　　人力資源主管的職業道德的基本要求是：

　　(1) 愛心：愛職業。愛員工、敬重領導。

　　(2) 責任心：認真做好工作中的每一件“小事”。人力資源管理工作事無巨細，事事重要，事事都是責任。

　　(3) 業務精益求精：時時、事事尋求合理化，精通人力資源管理業務，知人善任，用人有方，追求人與事結合的最佳點。

　　(4) 具有探索、創新、團結、協調、服從、自律、健康等現代意識。

　　(5) 樹立誠信觀念。誠信乃做人做事之本。

　　合理的知識結構

　　人力資源主管必須具備合理的、廣博的知識，其知識結構應是“金字塔”式的，基礎知識是塔基，相關知識是塔身，而塔尖則是專業知識。人力資源主管的知識結構如圖1所示。

　　人事管理是需要經驗積累的，而以上書本知識則是經驗的總結，是間接經驗。

　　間接經驗來自于書本中總結的規律、準則和分析與解決問題的方法、手段。這些前人總結的寶貴經驗和創造的精神財富是通過后天的學習和培訓獲得的。這些知識的獲得，使人事主管建立起合理的知識結構成為可能。

　　那么，作為人力資源主管，起碼應掌握哪些領域的知識呢?專家們認為，對人力資源管理工作有益的主要的知識領域大體如下：

　　?哲學，探索人類特性和人類行為的本質。

　　?倫理學，處理和解決道德觀念和價值判斷問題。

　　?邏輯學，討論推理規律和原則。

　　?數學，描述數量、體積、系統之間的精確關系。

　　?心理學，研究個人意識和個人行動的現象。

　　?社會學，研究人類群體的形式和功能。

　　?人類學，研究自然、環境同人類社會和文化形態之間的關系。

　　?醫學，所有分支都旨在保障人類的健康。

　　?歷史學，以記載和解釋以往事件為主旨。

　　?勞動法學，調整勞動關系及與其密切相關的一些社會關系。

　　?經濟學，旨在對有限資源的各種競爭的用途作出最佳選擇。

　　?管理學，研究對有組織的人員的靈活領導。

　　?組織行為學，提高管理人員的能力，促使管理者達成近期和遠期目標，并使他們所管理的人的目標也同時得以實現。

　　?政治學，研究人竊躚蝗送持魏屯持巫約旱奈侍狻?/P>

　　一位人力資源主管對上述知識掌握多少才合適呢？早期，追溯到一二個世紀以前，不掌握多種知識，就不算受過教育。一般來說，企業管理者都堪稱是具有多種技能和廣博知識的人。后來，逐漸進入專業化的時代，人們若想在每一個內容浩瀚的知識領域變成專家，就不得不花費全部的精力和時間。然而，哲學家僅僅有時間從事哲學，醫學僅僅有時間研究醫學，管理者的精力則局限在企業，等等。

　　但是近幾年來，似乎又有一個復歸的趨勢，即向著專業化的研究之間必須加強協作的方向發展。管理學家、社會學家、經濟學家、數學家等等，開始攜起手來合作，以解決人的問題了。

　　先進的人力資源管理觀念

　　先進的人力資源管理觀念主要是“管理觀念”和“價值觀念”的轉變。

　　先進的人力資源管理觀念，強調提高員工的素質與能力，具體包括下述管理觀念的轉變。

　　(1) 指導思想的轉變：由“對工作負責”，“對上級負責”到“對工作的人負責”。

　　(2) 管理方法的轉變：由“教你如何”，到“叫你如何”，再到“引導你如何”。

　　(3) 管理手段的轉變：由管理者的“中心指揮”變為“中心導向”。

　　(4) 管理組織的轉變：由下屬的“參與管理”到“共同肩負責任”。

　　(5) 管理職能的轉變：由“組織、控制、指揮、協調”到“育才為中心，提高人的素質為目的”。

　　(6) 管理環境的轉變：由“簡單”、“緩慢”到“復雜”、“多變”。

　　(7) 管理者自我意識的轉變：由“上級比下級高明”到“下級的具體專長和具體能力應高于上級”。

　　(8) 管理內容的轉變：由“簡單的任務完成”到“建設高情感的管理場所”。

　　(9) 管理目標的轉變：由追求“一般”到追求“卓越”。

　　(10) 管理效果的轉變：由“差強人意”到“主動精神”。

　　尊重人才，尊重知識，是現代的價值觀的核心，為了確立起這一個新的價值觀念，必須丟掉以“長(官)者為尊”的核心的舊的傳統價值觀念。切實做到“不唯上，不唯書，只唯實”的處事準則。

　　人才使用原則

　　(1) 用其所長：用人所長，容其所短，把人才放在最能充分顯示其才能的崗位上，智者盡其謀，勇者盡其力。

　　(2) 用其所愿：在服從工作需要和服從分配的前提下，盡可能與個人的意愿、興趣、特長結合，力求個人自身價值的實現和企業的發展目標相統一。

　　(3) 用當其時：珍惜人才的使用年限和最佳年齡。打破論資排輩、求全、平衡、照顧的束縛，大膽破格破例錄用輩分小、資質好的青年人才。對業績卓越、時代感強、身體健康的人才，即使到了退休年限，經審批仍可延期任用。

　　做領導的要保護積極做事的人，保護那些有干勁、有棱角、鋒芒畢露的人。成功的人往往是個性很強的人。個性強的人，干得多，說得多，錯得自然也多。只要能保住他，要盡量保住他。只要不是原則問題、道德問題，而是個性特征問題，如冒失、自認第一、易得罪人等，只要不影響大局，就應給予保護。

　　先進的人力資源管理方法

　　人力資源管理應走向制度化、規范化，必須摒棄那些憑經驗的隨意性的管理方法。人力資源主管應掌握以下人力資源管理的先進方法。

　　任務管理法

　　通過時間運作研究確定標準作業任務，并將任務落實到人，這樣一個組織中的每一個人都有明確的責任，按職責要求完成了任務，就付給一定的報酬。

　　任務管理法的基本要求是規定組織中每一崗位人員在一定時限內完成任務的數額。也就是平常說的全額工作量?？茖W管理和經驗管理的區

別，不在于是否給組織的成員分配任務，而在于所分配的任務的質和量是否過了科學方法計算得來的，用科學方法去計算任務的質量要求，就必須進行時間和動作研究。任務管理法的最明顯的作用在于提高組織的效率，而提高效率的關鍵又在于科學地作時間、動作的研究。

　　權變管理法

　　權變管理法的基本點可概括如下：“組織及其管理的權變觀認為，組織是一個由分系統所組成并可由可識別的界線與其環境系統分開來的系統。權變觀不僅探索了解組織與組織環境之間的相互關系，而且了解分系統之內和各分系統之間的相互關系，從而得出變化因素的關系模式或構圖。它強調組織的多變特性，并力圖研究組織在變化的條件下和在特殊的情況中如何進行經營管理。各種權變的最終目標是提出最適用于具體情況的組織設計和管理活動，”這就說明，權變方法是以組織的系統理淪為基礎，是組織系統理論在管理實踐中的運用。

　　權變理論指出了管理人員作選擇時至關重要的四個因素：① 組織中人員的性格；② 任務和技術的類型；③ 組織的經營活動所在的環境；④ 組織面臨的變化和不確定程度。大多數研究，都是針對后三個因素進行的。

　　運用組織管理的權變方法，首先要求我們要善于“診斷”組織和環境的特點。根據組織和環境的特點來確定組織的目標，并調整組織結構，協調組織活動，使組織能適應環境的變化而存在和得到發展。

　　法律管理法

　　組織管理的法律化只有通過法律制度才能貫徹和落實，因為組織管理的顯著特點之一是法律管理?！镀髽I法》對于從法律保護企業改革的成果；為推進企業深化改革提供法律依據；理順政府與企業之間、企業與企業之間以及企業內部各方面關系；從法律上確定企業的法人地位和廠長(經理)的法人代表地位，以及加強企業組織管理，充分挖掘企業潛力，具有重大意義。

　　運用法律手段進行管理，重點的是按《企業法》和《勞動法》等法律法規的要求，明確企業享有的權利和承擔的義務。

　　經濟手段法

　　經濟手段是指按照客觀經濟規律的要求，運用經濟手段調節各方面的經濟關系，以提高企業經濟效益和社會效益的管理方法。在實際工作中，使用的經濟手段有稅收、價格、利息、工資、獎金、罰款、經濟責任和經濟合同等。運用這些經濟手段，調節各方面的經濟關系，有利于調動各級組織和廣大群眾的積極性，有利于提高工作效率和效益。

　　經濟手段法的實質是貫徹物質利益原則，使各級組織和個人從經濟利益上關心自己的工作成果，積極主動地開展有各項經濟活動，實現管理目標。各種經濟手段的使用，都有一定的環境和條件要求，在使用過程中，要對經濟環境和經濟條件進行分析，不能硬性規定，不能機械搬用。

　　定量分析法

　　定量分析方法已越來越普遍地被運用到企業的組織管理中。定量技術最重要的作用是，迫使管理人員以明確的形式表述一個問題。

　　基本的工作能力

　　僅有合理的知識結構，先進的人力資源管理理念，對一個人力資源主管來說是遠遠不夠的，是否能勝任此工作，還必須具備大量的直接經驗，這些直接經驗體現于基本的工作能力之中。人事主管的基本工作能力有寫作能力、組織能力、表達能力、觀察能力、應變能力、交際能力。

　　寫作能力

　　寫作是人力資源主管的基本任務，人力資源部門的規章制度、文書通告等大多出自人力資源主管之手。所以寫作能力是人力資源主管的基本功。符合人力資源工作要求的文字寫作本身就是人力資源工作的有機組成部分。

　　人力資源主管寫作任務的范圍是比較廣泛的?？赡苡兄贫?、通告、新聞稿件、公共關系簡報、信函、致詞、演講稿、有關公告、祝賀卡上的祝賀語等。

　　人力資源主管應是一名寫作高手，在寫作的文字中不僅要能夠準確表達意思，而且也要能準確地表達態度和情感。簡單來說，人力資源公里的文字寫作不僅要符合一般的寫作要求，而且也要符合人力資源工作的要求。

　　(1) 內容要真實準確。人力資源管理工作的基本原則之一就是“真實”。人力資源主管在進行文字寫作時，一定要反映真實的情況，讓事實說話。

　　(2) 立場要公正。既不能偏袒組織的利益，也不能迎合公眾不正當的要求和情趣，人事主管要客觀公正地反映情況。

　　(3) 形式要多樣。人力資源管理工作的文書，大多是干巴巴的公文，但也有洋溢著善意，向員工傳遞友好的情感慰問信等。涉外單位如賓館等單位的人力資源主管，還應有較強的外語表達能力。

　　以下為提高寫作能力的輕松方法：

　　在進行寫作前得作一番仔細的檢查。這一步無須花費你的腦力，但必須給予關注。

　　?在檢查寫作之前先把它暫時放一邊。

　　?校對寫作時要一邊閱讀，一邊圈出錯誤。

　　校好一份人事文字至少要重復一次這兩步。有些人則需要重復三到四次。

　　?刪去無關緊要的文字。

　　?不要寫錯人名。

　　?使用規范的書寫語。

　　?不要生造句子。

　　?使用俚語和縮寫應視情形而定。

　　?寫作之前要明確思想。

　　?寫主動語態句子，不寫被動語態句子。

　　組織能力

　　人力資源主管的組織能力是指人力資源主管在從事人力資源管理活動過程中計劃、組織、安排、協調等方面的活動能力。

　　人力資源主管的組織能力包括以下內容：

　　(1) 計劃性。人力資源管理活動是要有計劃的，不僅要明確為什么進行，進行什么和怎樣進行，而且還要知曉先做什么，后做什么。只有明確了這些，人力資源管理活動才能有條不紊地順利進行。否則將陷入雜亂無章的境地。

　　(2) 周密性。要保證人力資源管理活動成功，就要對方方面面的問題考慮周全。作為人力資源管理不僅要重視大的方面如活動的內容、形式，而且對一些細小的方面如員工的接待、環境的布置、儀表、儀容、穿著服裝等均應引起足夠的注意，不要因為細節方面的失誤而破壞總體效應。

　?。?）協調性。一項人力資源管理活動并不是少數幾個人力資源職員的事，而是需要各方面的配合和支持。所以組織能力強的人力資源主管也應是一個協調關系的專家，調動積極性的高手。爭取各方面的幫助，把人力資源管理工作做好。

　　表達能力

　　作為經常要和各方聯系的人力資源主管，具有較強的交際能力是很必要的。你可能要借助報告、信件、演講和談話來表達自己的看法；你可能會用微笑、點頭、拍肩膀來激勵手下的員工，通過各種方式向他表明你已經看到了他所取得的成績；你也可能需要不失時機地安慰失望者和悲傷者，讓他們充分體會到你言行中所表達出的支持和關懷。善于與人交流永遠都是人事主管必備的素質。

　　請注意，在進行交流表達時，必須學會用積極的說話方式，這樣有助于改善態度，更有力地影響周圍的人。為了改善日常用語，專家們建議，你不妨說話時做如下改變：

　　不要用： 要用：

　　我沒法不同意 我傾向于這種意見／我能接受

　　我沒法抱怨 我還好

　　我不能要求更多 我很高興／滿意

　　我期望的就這么多 這正是我所期望的

　　這件事我沒問題 我會照辦

　　沒有理由不這么做 聽起來很不錯

　　千萬別讓我礙你的事 我不會妨礙你

　　還是免談這個問題吧 這個問題以后再談吧

　　我不操心／擔心 我有信心，因為……

　　如果沒什么不妥 如果一切按計劃進行

　　觀察能力

　　人力資源主管的觀察能力是人力資源主管在人力資源管理理論的指導下，對周圍的人和事從人力資源主管角度予以審視、分析、判斷的能力。

　　人力資源主管觀察能力的強弱對于人力資源管理工作的效果和組織的人力資源管理狀態來說至

關重要。

　　人力資源主管的觀察能力可以從三方面表現出來：

　　(1) 對周圍的事從人事管理的角度予以審視。人力資源主管的頭腦中應有一根人力資源主管意識的弦，把周圍發生的事與維持良好的人事關系結合起來。

　　(2) 對周圍的事從人力資源管理的角度予以分析，人力資源主管應能準確地分析周圍所發生的事件的前因后果，能夠從此預測出人力資源管理發展的趨勢。

　　(3) 對周圍的事從人力資源管理的角度予以判斷。人力資源主管應能對周圍的事或現象給組織的人力資源管理狀態所帶來的影響作出正確的判斷。

　　人力資源主管若是能做到上述幾方面，那么他的觀察能力便是強的，便會有利于人力資源管理工作的開展。

　　應變能力

　　人力資源主管的應變能力是指人力資源主管在遇到一些突發性的事件或問題時的協調和處理能力。

　　人力資源管理工作的內容有時是多變，因而對于人力資源主管來說，要具備較強的應變能力也成為從事人力資源管理工作的基本要求之一。

　　在人力資源管理工作上，應變能力強不是指一般意義上的化險為夷，保證員工不受傷害，而是指人力資源主管在遇到突發性的問題并著手解決時，使自己的工作對象——員工也不受到傷害，始終與員工處在良好的關系狀態上。

　　人力資源主管的應變能力應包括這樣的內容：

　　(1) 遇事不慌張，從容鎮定。應變能力首先要求的是遇到突如其來的事或問題，不可驚慌失措，而要保持鎮靜，迅速地尋找對策。

　　(2) 忍耐性強，不可急躁發火。在突發性的事件或問題中，有些會令人力資源主管難堪，這時，人力資源主管要有較強的情感駕馭能力，要盡可能地克制和忍耐，耐心地說服和解釋。

　　(3) 思維靈活，迅速想出解決的辦法。應變能力不是被動的能力，而是主動的，也就是說要根據突如其來的事件，找出解決問題的辦法，或變通的辦法，使工作不受突發性事件的影響。

　　(4) 提高預見性，打有準備之仗。應變能力嚴格來說不是一時間的奇想，而是經驗的總結和積累。如果對各種可能出現的情況都有所考慮，那么當問題一旦形成出現，也比較容易解決。

　　交際能力

　　人力資源管理工作要求人力資源主管具有一定的交際能力，人力資源主管的交際能力不是日常生活中的應酬，而是與交往對象——員工迅速溝通，贏得好感的特殊才能。

　　人力資源主管的交際能力可以包括下列方面：

　　(1) 交際禮儀的掌握。交際有一定的規范和要求，交際活動要還有序地遵守這些規范和要求。像服裝、體態、語言、人際距離、宴會的座位安排等在交際活動中如運用得當，可以大大增強人際溝通的效果。人力資源主管應通曉這些交際中的禮儀。

　　(2) 交際藝術的掌握。交際藝術是指交際中的技巧，人力資源主管掌握了這種技巧可以幫助他們更好地、更有效地與員工溝通。交際藝術涉及到對時間地點的巧妙運用，對交際形式的創造性發揮，有助于消除對方心理障礙等。

　　(3) 交際手段的運用。交際能力也可在對交際手段的運用上表現出來。如怎樣恰到好處地贈送禮品、紀念品；怎樣準確地使用語言和非語言；怎樣駕馭自己的情感等。

　　其他能力

　　其他能力包括綜合分析能力，直覺能力和認識自己的能力等。

　　(1) 綜合分析能力。人力資源主管因其掌握著本公司的特殊業務而充滿自信。然而，面對今后更加激烈的競爭環境，僅僅依靠自信是不夠的。要具有求知的欲望、分析問題的技巧、系統的方法、開放的思想以及立體的思維將是非常重要的，而且也是必不可少的?？傊?，你應具備融會貫通的綜合分析能力。

　　(2) 直覺能力。人力資源主管的工作實際上是人情味很濃的工作。平時，你的員工不僅僅和你商談工作，甚至有可能把家中的難事講給你聽。如果你能憑借個人的直覺，與你的員工建立起良好的關系，它將有助于公司同仁之間的相互溝通與信任。

　　(3) 認識自己能力。成功的管理者往往注重對自身實力、弱點、機會和威脅進行定期分析，這有助于不斷提高個人的素質，增強責任感。通常，在閉門思過的過程中，你可試著思考以下幾個問題：

　　?我對自己滿意嗎？滿意，在哪些方面？不滿意，在哪些方面?

　　?我還需要在哪些方面提高自己?

　　?作為一個人力資源主管，我做好在逆境中生活的準備了嗎?

　　?在某個問題的處理上，我仍堅持我的觀點嗎?

　　?當取得很大的成就后，我還準備繼續努力嗎?

　　要知道，世上沒有固定不變的成功模式，最要緊的事情就是了解自己，了解自己的長處與短處。這并不是要否定自己，而是使自己更加充滿信心地投入到事業中，正所謂“知己知彼，百戰不殆”。

　　健全的心理素質特征

　　人力資源主管應當具有健全的心理素質，以下為心理素質的內容。

　　基本心理素質

　　人力資源主管的基本心理素質包括其性格、積極性、心愿、才智、意識、直覺、虛心、有說服力等內容。

　　(1) 性格。人力資源主管必須有使人信任的性格和正直的品質。

　　(2) 積極性。人力資源主管是主動工作的人。他提出的主意，有成功的機會，同時也冒失敗的風險。他們的觀點是：“讓我們行動——讓我們一起行動”。

　　(3) 為員工服務的心愿。人力資源主管相信并聽取員工的意見，愿意幫助他們成長并有發展。他是輔導人。這就需要他有自信和謹慎，肯定地說他不會傲慢。他是幫助者，而不是操縱者或掠奪者。

　　(4) 才智。人力資源主管必須有高水平的思維能力。不需要他像組織中的許多人那樣高明，但復雜事物需要他能有效地加以分析，學習得快，并對學習有持續的興趣。

　　(5) 意識和洞察力。人力資源主管不但意識到他的周圍在進行著什么，而且有洞察力去評價這對單位和人的重要性。

　?。?）預見和遠見。人力資源主管有直覺和預見，有遠見地意識到什么能影響環境和環境中的人們的各種可能情況，他應當是比其他人都強的推測者。

　　(7) 虛心和靈活性。人力資源主管是虛心考慮事實、新思想的人。他有靈活性而不優柔寡斷。他厭惡這樣的說法：“我們是一向按那種辦法做的”。

　　(8) 有說服力。人力資源主管是應有較強的表達力(口頭和文學)，并對人有同情感。使他能說服人們，而不是命令人們干某事。

　　具有情商

　　情商，是指通過知覺、調整、控制自己的情緒以適應環境需要的能力。生活質量高、工作業績好的人，往往不是智商最高的，而是情商高的人。因為人生不如意十有*，情商低的人在不順心時必然情緒低落，此時，再高的智商也會因不斷受到情緒壓抑而無從發揮。人力資源主管一方面是領導的助手、參謀，另一方面，人力資源工作又直接關系到組織成員任免調遷、薪酬福利等員工的切身利益，這種角色特點決定受委屈和受氣是免不了的，所以必須具有較高的情商。

　　情商高的第一要素是具備識別情緒的能力，不但能分辨出自己的不同情緒，還要能準確地判斷別人的情緒，并且對不同情緒的前因后果有深刻的了解。及時準確地判斷自己和他人的情緒，是進行人際交往、做好人力資源管理工作的首要條件。

　　以下是獲得良好情緒的行之有效的方法：

　　(1) 管理習慣：人是習慣的動物，每一個小小的習慣都在時時決定著自己的處事方式。習慣導出行為，行為帶出感覺，感覺產生情緒，所以，要獲得良好的情緒，首先要管理好自己的習慣。無論是起居飲食，還是待人處事，保持自己已具有的良好習慣，改善不良習慣，不斷嘗試新的良好做法。從一點一滴做起，并且立即開始，持之以恒，決不可坐等奇跡出現。良好的情緒是從點點滴滴的良好行為中積累而得的。

　　(2) 凡事往好處想：身體的注意力與心靈的注意力往往是一致的。若還有三份報表沒有填，悲觀者嘆息：“填來填去填不完，咳，還有三份呢……”樂觀者興高采烈地說：“哈，快完了，就剩這三份了?！边@種感知的差異，使人的感受也產生差異，因而情緒也大不相同。情商高的人會時時處處提醒自己，先看到好的、美的、長的、優勝的一面，把消極壓縮到低限度。情商高的人還善于逆向思維，如，感激傷害你的人，因為他磨練了你的心態；感激欺騙你的人，因為他增進了你的智慧；感激鞭打你的人，因為他激發了你的斗志；感激遺棄你的人，因為他教會你獨立；感激一切使你堅強的人。

　　(3) 用快樂的動作帶出歡樂愉悅的情感。是因為高興才笑，還是因為笑了才感到高興?行動與情感關系是如何的呢？行動與情感的關系是一種互動關系，是作用與反作用的關系。一方面，因為高興而引發出笑的表情；另一方面，當歡樂離你而去時，使自己快樂起來的惟一方法就是馬上去做自己高興做的事，去唱歌、跳舞、踢足球……用高興的行動帶出愉悅的情感。

　　行動與情感的互動關系是心理調節的基本依據，用于情緒調節是十分見效的。做出自信的樣子，你便會擁有自信；做出寬容的表情，你便會得到寬容的心態；常保微笑可使你心情愉快。每一個良好的行動都必然會進一步強化行動者內在的良好動機。

　　(4) 與人為善、助人為樂。多為

別人著想，多幫助別人，在你眼里世界會變得更加美好，你眼里看到的世界是美好的，你的情緒自然也是良好的。

篇2：物業管理企業人力資源開發策略

　　物業管理企業人力資源開發策略

　　當前，物業管理行業從業人員的整體素質與數量同行業的高速增長相比，已遠遠無法滿足市場的需求。為了保障物業管理行業的健康快速發展，必須對企業的核心資源--人力資源加快開發進程，通過開展系統化研究，建立科學的物業管理人力資源開發策略，以解決企業面臨的日益嚴峻的人力資源問題。

　　一、物業管理企業人力資源開發策略的建立

　　人力資源開發的基本職能包括：員工上崗引導，設計和實施管理及組織開發方案，在組織內部建立有效的工作團隊，設計評價員工個人績效的系統，幫助員工制定職業計劃。歸納起來，人力資源開發的工作重心有三個方面：一是組織學習，包括上崗引導、員工培訓、管理和組織開發等基本職能的內容。二是職業發展。為了滿足企業對人力資源的需要，更好地組織員工了解企業內潛在的職業道路，以及制定充分利用現有人力資源的整體方案，要求企業建立職業發展計劃。三是績效評價，用于提供管理決策依據及激勵員工。

　　與其他行業相比，物業管理行業對從業人員主要有三方面特定要求：第一，由于物業管理涉及開發經營、中介經紀、專業服務等眾多行業，產業關聯性較廣，這就需要員工具備多元化的知識和能力。第二，在組織的職業發展方面，由于物業管理市場從業人員流動率較大，而優秀的人才數量相對不足，這要求企業必須盡快建立致力于組織穩定的職業發展計劃，以適應企業對人力資源開發的需要。第三，物業管理企業的大部分員工面對著眾多工作對象，如團隊協作、管理企業溝通、政府部門協調、專業服務管理、業主服務等，其工作具有典型的“多對象”特點，單靠個體的力量是無法勝任物業管理崗位的，所以必然強調員工的團隊協作。

　　綜上所述，可以把物業管理企業人力資源開發策略的定位歸納為三個方面：強調多元化知識與能力的組織學習體系、致力于組織穩定的職業發展體系、適應“多對象”工作與團隊協作的績效考核體系。

　　物業管理企業人力資源開發策略包括三個體系：組織學習、職業發展和績效考核。三個體系互為因果、緊密相連。首先，組織學習是實現職業發展計劃的基礎和前提，同時是績效提升的動力和源泉；其次，職業發展為績效考核提供了良好的操作平臺，并為組織學習指明了發展方向；最后，績效考核的有效實施，不僅對組織學習具有重要的指導作用，而且為職業發展提供了有力的參考信息，其結果是組織學習和職業發展計劃優劣的集中體現。

　　二、物業管理企業人力資源開發策略的實施

　　(一)組織學習體系

　　組織學習包括上崗引導、員工培訓、管理和組織開發等基本職能，它是用來開發使員工能完成當前和未來工作的關鍵能力。這種能力包括知識、技能和態度。與當前企業內普遍實施的培訓體系相比，二者既存在共性，又有明顯的區別。就兩者的共性來說，一方面培訓是學習的重要組成部分，另一方面培訓又是組織學習機制的重要內容。組織學習與培訓的區別主要表現在：培訓側重于成熟的知識、技能從專家向受訓人員的單向傳遞，而組織學習不僅包括接受現有知識的過程，而且包括創造出新知識、新方法；組織學習是人、團體與組織的一項基本能力，它可以在沒有人指導的情況下進行。

　　基于企業的長期發展目標，針對物業管理業對員工多元化知識與能力的要求，本文建立了以“系統化”和“多元化”為核心的物業管理企業組織學習體系。其運作流程見。

　　下面對物業管理企業組織學習體系運作流程各環節的實施進行分析。

　　需求評估與確定

　　一般來說，需求評估應由三個層面進行，即員工個體分析、特定群體分析和組織整體分析。只有把員工個體學習、特定群體學習、企業整體發展三者統一起來，才能使各項組織學習工作真正發揮其增值效應，實現組織整體績效的提升。在確定評估方法時，員工個體分析與特定群體分析可選用問卷調查、需求申報、員工訪談等方法，組織整體分析可采用德爾菲法、領導審批等方法。

　　設置目標

　　根據需求評估的結果，可以確定組織學習的特定目標。目標分為三類：一是技能培養，如基層員工的操作訓練、管理層的書面與口頭溝通能力、人際關系技巧等；二是知識傳授，如理論的理解、知識的灌輸和接受、認識的建立等；三是態度的轉變，即員工認識與觀念的變化。

　　制定方案

　　一般情況下，組織學習方案的制定包括四部分內容。首先是學習層次的確定。物業管理企業可以分為決策層、中層管理者、管理處主任、基層管理者、一線員工幾個層次。其次是學習內容的確定，可以由需求確定結果得到。再次是學習方法的選擇，如授課法是獲取知識的有效途徑，態度轉變應采用計劃性指導，而視頻法則適用于問題解決技能的培養等。最后，應合理安排學習活動的環境因素，如時間、地點等。

　　方案實施

　　組織學習方案的實施需要解決兩個關鍵問題，一是要有明確的組織者。根據企業的規模和結構不同，可以設置少數管理人員負責，也可以設立專職部門來開展學習活動。二是要有明確的具體負責人。提高員工工作能力和工作積極性是直接主管的主要責任之一，所以組織學習工作應成為他們工作中的一個關鍵部分。

　　結果評估與反饋

　　在對學習結果進行評估時，采用柯克帕特里克學習評估模型。

　　組織學習結果的反饋可以歸結為兩個方面：第一，優化組織學習項目和結構，即根據評估結果重新設計、調整或取消學習項目；第二，溝通和總結組織學習結果。一般來說，企業中有四部分人員應得到評估結果。最重要的便是組織者，他們需要這些信息來改進學習項目。管理層是另一個重要的人群，因為他們當中有一些是決策者，決定著學習項目的未來。第三個群體是學習主體，他們應該知道自己的學習效果怎么樣，并且將自己的績效表現與其他人的績效表現進行比較。這種意見反饋有助于他們繼續努力，也有助于將來參加該學習項目的人員不斷努力。第四個群體是學習主體的直接主管。

　　(二)職業發展體系

　　職業發展是組織進行的一種持續的正規化努力，其重點集中在根據員工和組織雙方的需要來開發和豐富企業的人力資源。與職業發展相對應的一個概念是職業計劃，它是指個人提出職業目標并制定實現這些目標的計劃的過程。職業發展從組織的角度來看待員工個人的職業，而職業計劃則從員工個人的角度來看待職業。因此，職業發展和職業計劃應相互加強，以實現二者互相促進的目的。

　　為了建立有效的職業發展計劃，企業可以通過四個步驟予以實施。首先是自我評價。自我評價是員工對其能力、興趣及職業目標進行認識和評價的過程，它是形成職業計劃的開始。其次是組織評價?？冃гu價是傳統的組織評價方法，也是目前大多數企業進行職業發展所采用的主要信息來源。除此之外，員工的學歷、工作經歷等也是信息來源之一。再次，對員工的職業定位在組織內部進行溝通。員工為了確立切實可行的職業目標，必須通過與組織的信息交流與溝通，了解可資利用的工作機會以及可能的選擇；最后，為確立切實可行的職業計劃進行必要的職業咨詢。職業咨詢是貫穿職業發展過程各個環節的活動，其咨詢主體可以由員工的直接管理者、人力資源專家或二者一起組成。

　　通過上面的職業發展實施步驟，可以制定物業管理企業員工的職業計劃。

　　在職業發展計劃制定與實施過程中，組織、員工直接主管以及員工本人都負有責任。一個成功的職業發展計劃的形成，有賴于三者的共同努力。

　　(三)績效考核體系

　　績效是指構成員工職位的任務被完成的程度?？冃гu價則是一個確定并與員工溝通其工作的狀態，并制定相應改進措施的過程。如果進行得恰當，績效評價不但能使員工了解自己的工作現狀，而且還能影響他們未來的努力程度及工作方向。如果員工得到適當的鼓勵，他們會進一步努力工作。

　　針對物業管理行業員工“多對象”工作、強調團隊合作的特點，本文基于多角度評價與強調反饋兩個原則，從信息加工角度，建立了物業管理企業績效考核體系。

　　三、結束語

　　初步實踐結果顯示，物業管理企業人力資源開發策略不僅有利于物業管理市場的健康快速發展，而且對企業內部的人力資源開發工作具有較高的實用價值。具體來說，可以歸納為以下幾點。

　　有力推動了顧客滿意目標的實現。員工滿意是顧客滿意的前提和基礎，而良好的人力資源開發策略則是實現員工滿意的決定因素。因此，企業通過人力資源開發工作的改善，實現了激勵員工、改進績效的目的，最終顯著提高了顧客服務水平。

　　大大加快了企業學習型組織的進程。通過組織學習體系的實施，企業不僅可以提高內部資源、知識的利用率，而且通過多方面學習提高了自身能力，持續推進了企業學習型組織的進程。

　　有效提升了企業的投資回報率。調查數據顯示，成功的組織學習工作通過提高員工的綜合素質，明顯提升了工作效率和員工工作積極性，大幅降低了經營成本。因此，高質量的人力資源開發體系是一項投入產出比很高的投資。

　　顯著提高了人才隊伍的忠誠度，實現了組織穩定。職業發展通過建立員工職業計劃、加強人力資源規劃等途徑，實現了員工滿意度的提高，有效降低了員工流失率、進而減少了企業的人力成本開支。

篇3：物業管理中的有效人力資源管理

　　物業管理中的有效人力資源管理

　　“物業管理”這個充滿朝氣的服務行業越來越被人們所熟悉，并不斷的被重視起來。在發展前途一路光明，市場開拓一片大好，競爭日益激烈，市民期望直線上升時，是否考慮過對從事這個“朝陽行業”的人員如何進行高效管理呢？

　　人力資源管理在物業管理行業中占有著舉足輕重的地位，對物業管理從業人員管理的好壞可以通過服務水平和市民認可度充分的體現出來。物業管理服務體現的是通過小團體的服務輸出而贏得大群體的業主信賴，如何使服務人員成為服務人才最關鍵的是通過有效的對物業管理從業人員的合理安排及充分發掘從業人員的工作潛力，使每一個人都能感到有工作的動力、創造的欲望，但又不失競爭的壓力，這樣的人組成這樣的團體才是積極向上的，能夠不斷開拓進取的，才是不被市場淘汰的。

　　法國工程師林格曼曾經設計了令人深思的拉繩實驗：把被試者組成一人組、二人組、三人組和八人組，要求各組用盡全力拉繩，同時用靈敏度很高的測力器分別測量其拉力。結果，二人組的拉力只用單獨拉繩時二人拉力總和的95%;三人組的拉力只用單獨拉繩時三人拉力總和的85%;而八人組的拉力則降到單獨拉繩時八人拉力總和的49%。這個結果對于如何挖掘人的潛力，搞好人力資源管理，很有研究價值。

　　“拉繩實驗”中出現“1+1<2”的情況，明擺著是其中沒有人竭盡全力。這說明人有與生俱來的惰性，單槍匹馬的獨立操作，就竭盡全力;到了一個集體，則把責任悄然分解到其他人身上。社會心理學研究認為，這是集體工作時存在的一個普遍特征，并概括為“社會浪費”。人的潛力需要刺激，而最長效、最管用的刺激手段，莫過于建立人盡才、人盡其力的激勵機制。責任越具體，人的潛力發揮的越充分，?；^的人越少，用真勁的人發展的空間越大。這樣，既能在人力資源管理上挖潛節能，又可讓“南郭先生”無法濫竽充數地混日子，最大限度地減少“社會浪費”。

　　對于物業管理這種需要群體作業，團體配合的服務性工作，如果對人員控制調配得不合理，很容易出現“1+1<2”的情況，要克服此種現象的發生，除了人員調配合理之外，就是建立適當的獎賞鼓勵，俗話說： “重賞之下必有勇夫”。當公司采用這種辦法來鼓勵員工多做貢獻的同時，使每個員工都明白只有努力工作才能獲得成功。但是，不可避免有時獎勵也會誤導若干員工，無論如何評定，總有人會設法取巧，因此，更有效的經驗告訴我們就是“考核+獎勵”。

　　但是，過分注重獎勵反而會影響員工對顧客的服務表現，所以，另一種方式就是把因員工合理建議而賺到的價值和節約下來的價值，提取一定比例獎勵給提出建議的人，這樣，每個員工都會找到屬于自己的坐標，做他該做的事。因此，物業管理中的群體服務成功的體現在于對顧客表現出的高水準服務，物業管理中的人力資源管理要靠合理調配、適當獎勵及公平考核來完成。

　　(摘自：《物業管理信息》第41期)