營銷總公司年度薪酬績效方案

　　一、20**年市場運作人員配置情況：

　?。?）按季度分階段完成對100個地級市1000縣級城市的開發

　?。?）全年品牌味精銷量不少于3.6萬噸

　?。?）區域人員控制：共開發33個區域，每個區域3-4個城市，每個城市不超過3個人。

　?。?）人員市場運作：精細化目標考核方式，以優秀人員銷售區域擴張及兼并實現多勞多得，優勝劣汰。第一階段：城市市場分區域銷售，提前完成任務人員兼并最差市場；第二階段：完成第一城市銷量穩定情況下，優秀人員負責第二城市市場開發，但第二城市市場開發期間不配置其它人員。

　?。?）考核指標分配，城市區域市場劃分：確定銷售市場，簽約客戶量，銷售數量，達成時間。

　　二、組織架構與指標形成

　?。?）組織體系：品牌銷售總監---區域市場---城市市場---城市區域市場

　?。?）基本銷售單元：城市區域市場

　?。?）機構性質：相對獨立運作自己市場體系，獨立負責開發管理城市區域市場。

　　設成城市區域市場，目標責任到人，明確每天跑市場區域、銷售量、

　　簽約客戶量，達成時間，形成進取意識。

　?。?）城市區域市場產生：依據公司指標下達情況，由業務人員競聘產生（具體拿出競聘方案），競聘時變量為目標市場完成時間。

　　這里確定的目標指標，不再是公司“要我做哪個市場”，而是業務人員“我要做哪個市場”了。原因：強調心態的關鍵，心態決定行動，行動產生結果！增加業務主動性與自身挑戰性，在銷量、客戶、簽約指標分解采取下壓政策情況下，必然在溝通、思想工作達不到自愿效果，因此在機制上也不能突破，自然難以達成業務人員發自本意的“我要做”。如結合業務人員自愿選擇，可平衡結果。

　?。?）城市區域市場人員組成：平等基礎，各自管理本區域銷售工作。第二階段區域市場時，開拓城市負責人可有開除第一城市區域人員的權利（如：為節省人員成本，業務量提升能力不強）。體現責、權對等以及信任人的文化。

　　三、薪酬與績效

　?。?）適度的固定工資，實現業績就獎勵（作用：正向激勵）

　　第一階段：本地化、業務助理層面，因其工作范圍變小到1/3或是1/2，因此其交通費用均減少；另業務助理實現集體在城市開拓，因此食宿變小。取消原有工資體系增長以表示級別增長，展現業務績效制。故工資不變。為保證與現有層次城市經理工資總體不變，同時刺激業務助理到城市經理轉變。加大兩者工資差額，故城市經理工資調整如下。

　　級別 基本工資 補助 合計

　　本地化

　　業務助理

　　城市經理

　　第二階段開拓層面：工資不變，補助增長，以體現業務含意，公司多出補助就是為了多去跑市場，以績效養自己。（工作維護作用，故第二階段省800元）

　　級別 基本工資 補助 合計

　　區域開

　　發經理

　　第三階段，市場整合階段，與第二階段相差1000元（整體與原區域主管費用相同）

　　區域經理

　　人員費用預算倒推：

　?。?）KPI績效部分：

　　A、第一階段：考核各具體城市區域市場各人員。

　　考核指標：

　　銷量達成率金額：（實際完成量/月計劃銷量）*獎金基數{大于城市應完成量60%否則無獎金}* *60%（所占全部考核指標）*（公司支出費用比4.6%可調）=銷量工資{可換算成前面用過的KPI公式}

　　簽約客戶量金額：所占全部考核指標20%，如果計劃銷量全部完成，但簽約示完成則簽約客戶獎金20%全部得；

　　如果計劃銷量未完成（但銷量完成計劃率在60%以上），且簽約完成40%以上，則（實際完成量/月計劃銷量）*獎金基數www.zonexcapitaltr.com*簽約完成比率。

　　如果簽約完成40%--35%（包括35%），則簽約獎金=（實際完成量/月計劃銷量）*獎金基數*簽約完成比率/2（2為系數）。

　　如果簽約完成35%以下無獎金。

　　報表回傳率：所占比例20%，如果實際銷量占月計劃銷量60%以上，則可算。（實際完成量/月計劃銷量）*獎金基數*（月實際傳報表比例/月應傳報表比例）

　　達成時間：

　　比預算超額完成1個月得200元獎金，時間晚1個月扣100元，晚2個月扣200元，晚3個月公司另行安排工作。

　　B、第二階段、三階段：

　　考核指標

　　銷量達成率金額：（實際完成量/月計劃銷量）*獎金基數*60%（所占全部考核指標）*（公司支出費用比4.6%可調）=銷量工資{可換算成前面用過的KPI公式}

　　簽約客戶量金額：所占全部考核指標20%，如果計劃銷量全部完成，但簽約示完成則簽約客戶獎金20%全部得；

　　如果計劃銷量未完成（但銷量完成計劃率在60%以上），且簽約完成40%以上，則（實際完成量/月計劃銷量）*獎金基數*簽約完成比率。

　　如果簽約完成40%--35%（包括35%），則簽約獎金=（實際完成量/月計劃銷量）*獎金基數*簽約完成比率/2（2為系數）。

　　如果簽約完成35%以下無獎金。

　　報表回傳率獎金：所占比例10%，如果實際銷量占月計劃銷量60%以上，則可算。（實際完成量/月計劃銷量）*獎金基數*（月實際傳報表比例/月應傳報表比例）*10%

　　費用控制率獎金：所占比例10%，如果實際銷量占月計劃銷量60%以上，則可算。（實際完成量/月計劃銷量）*獎金基數*404/8800*月費用）*10%

　　達成時間：

　　{比預算超額完成1個月得600元獎金，時間晚1個月扣300元，晚2個月扣600元}均為扣團隊人員，期中層級扣除依次為本地化、業務助理（5%）、城市經理10%、區域開拓經理20%、區域經理(50%)，晚3個月團隊人員各降一級。

篇2：物業管理績效考評和薪酬設計

　　物業管理績效考評和薪酬設計

　　物業管理作為一個朝陽產業，在全國方興未艾。人才流動性大結構不合理成為物業管理企業發展的一個瓶頸。以深圳物管企業為例，保安員流動率達到45%；而大型物管企業中高層管理人員和工程技術人員20**年流動率達到35%，中小型企業這個數字高達40%。如何利用績效與薪酬這把雙刃劍吸引人才，留住人才，用好人才，成為每一個物業管理企業的必修課題。本文就這方面問題進行一些探討。

　　一、物業管理企業績效考評系統設計

　　績效是個體或群體的工作表現?？冃Э荚u是評價在某一時段內員工個人或團體對企業做出貢獻大小的過程。進行績效考評設計前必須明確績效考評的目的是確認員工工作成績，改進工作方式，提高工作效率和經營效益，而不是為某單一需要提供標準，例如:獎金的發放?？冃Э荚u對員工評價的客觀與否，直接影響到員工的工作積極性和企業經營業績的好壞。物業管理企業作為服務性行業，業績主要依賴于人來創造，對績效考評的客觀程度就要求得更為突出。

　　績效考評受多重因素的影響，是工作環境與員工個人素質共同作用的結果。為了正確地設計績效考評，我們必須首先了解這些因素:技能、激勵、環境、機會。

　　P=f(s，m，o，e)

　　上式中:P為績效，f為四個因素之間的函數關系，s技能，m激勵，o機會 ，e環境。

　　技能:員工個人的工作能力，它是員工的基本素質

　　激勵:員工的工作積極性、價值觀等因素決定的工作態度。

　　環境:員工進行工作的客觀條件，包含物質條件、人際關系條件等。

　　機會:可能性，它主要是大環境變化產生

　　技能與激勵是創造績效的主觀因素，它能通過物業管理企業和員工自身的努力改變；而環境與機會是客觀因素，它不因個人或企業的意志而改變。

　　(一)、考評原則:

　　1、公開、公平、公正原則

　　公開、公平、公正是設計考評的前提?？冃Э荚u系統在物業管理企業中不僅起到穩定軍心的作用，更重要的是能激勵員工的工作熱情；如要考評活動中存在不公平，考評工作就會失去意義甚至于給企業帶來負面影響。

　　2、可行性與實用性原則

　　(1)客觀準確

　　工作標準、企業目標、考評內容設計必須客觀，這樣才會得到一個客觀的考評結果?？荚u結果如果不能真實地反映員工的情況，就會挫傷員工的積極性，甚至造成企業內人際關系緊張。

　　(2)一致性

　　不同考評者利用同一考評標準對員工進行考評時，結果應該相同或相近。這就要求設計的客觀統一；同一考評者對相同崗位的不同員工的考評，也應用相同的標準來評價，避免出現“親疏”的態度。

　　(3)可行性

　　考評系統必須能在企業可以接受的成本范圍內組織實施。它包含兩方面的內容:第一，考評費用是企業可以接受的且考評收益大于支出；第二，考評過程是可以實現的，考評標準、考評程序及考評主體能讓被考評者認可。

　　3、積極反饋原則

　　缺少反饋的績效考評是不成功的。由于績效考評不僅可以發現員工的優點，也可以指出員的不足。因此，考評結果只有反饋給員工，才能使員工了解自己目前的工作成績，明確自己的優點與不足，理解管理者對自己的評價和期望。從而在實際工作中充分發揮自己的潛能，不斷改進工作績效。也就是說積極的反饋讓績效考評真正起到改進和增值作用。

　　(二)、考評方式:

　　績效考評方式的選擇直接影響到考評結果。根據物業管理企業的特點，償試提出以以下幾種考評方式為主，其它考評方式相結合來設計績效考評方法。

　　1、目標管理法

　　1954年美國著名的管理學大師彼得?德盧克在《管理實踐》一書中提出目標管理是一種綜合性的績效管理方法。他認為“每一項工作都必須是總目標的展開?！币粋€員工對企業目標的貢獻決定了他是否合格。目標管理法的特點就在它是上下級之間充分溝通的過程。制定目標時，上下級之間充分利用自己手中掌握的條件，分別各自制定一個下級工作目標，然后雙方進行溝通協商，分析目標差別的原因，再修改目標，再溝通，直到制定的目標兩者都能接受，這個目標就成為目標管理的期望值。物業管理企業的工作內容具有很大的不確定性，某些崗位每個月甚至于每天的工作內容都不全相同，例如:管理處主任財務指標的實現，中間可以采用很多不同的方法來達到。服務中心員工每天應對不同的客戶，工作內容也都不相同；就算是同客戶也有不同的需求。像這樣的崗位就適合采用目標管理法。

　　目標管理法適用崗位較寬，有利于整體績效管理。但它也有不利的一面:員工們自我設定目標時較為寬松；某些管理者抵觸放權。

　　2、工作記錄法

　　工作記錄法在物業管理企業中一般用于對一線員工的評價。例如:對物業管理企業中的保潔員可以采用，制定工作表格規定其某一時間內的工作內容，工作完成后由保潔員簽字認可。管理人員只需要在規定的時間終了時對某項工作進行抽查，并做好檢查記錄，而不需要對員工整個工作時段進行監控。月底將工作表格和抽查記錄作為員工考評的主要依據。

　　3、要素評定法

　　定性考評與定量考評相結合的評價方法，能比較綜合地考評員工的能力。要素考評一般用相同的考評要素，以直接上級考評、同級同事考評、自我考評、下級考評等不同的考評方法對被考評者進行評定，再將各結果加權后進行綜合評定。

　　(三)、考評內容

　　以下就物業管理企業里面幾種典型崗位考評內容進行探討。

　　1、物業管理企業經理

　　針對物業管理企業的特征，對物業管理經理作如下定義:具有精深的企業經營管理知識，豐富的物業管理實踐經驗及理論水平，受聘于物業管理企業，對法人財產及物業擁有經營權、管理權和服務權并承擔一定的保值和增值責任為職業的人員。主要包括:物業管理公司(正、副)總經理、管理處經理(主任及項目經理)等。上世紀70年代，哈佛大學馬克利朗教授提出了“能力主義”理論，他認為能力是“與創造高效業績掛鉤的職務行動特性”，提倡基于能力評價業績。物業管理經理的能力和觀念直接影響企業未來的戰略選擇和公司未來競爭力的形成，對物業管理經理的考評就必須考慮到這個問題。因此對物業管理經理的考評應著重對其能力進行考評，主要從以下幾個方面進行考評:

　　(1)對經理經營決策能力的考評?？荚u內容主要包括:對市場進行正確地綜合分析；針對不同部門制定并選擇合適的經營方案。

　　(2)對人力資源管理能力的考評?？荚u內容主要包括:保持人力資源供需的動態平衡；能正確識別、培養及合理使用人才；客觀地進行績效評估。

　　(3)對市場開拓能力的考評?？荚u內容主要包括:準確掌握市場信息并進行市場定位；合理開發潛在和培育新興市場；鑄造和推廣品牌能力。

　　(4)對內部協作與溝通的考評?？荚u內容包括:具有說服力、影響力、號召力；對部下進行有效的激勵管理和約束；有效地進行溝通；團隊協作能力。

　　(5)對公共關系協調能力的考評?？荚u內容包括:與政府、客戶、媒體、合作單位的有效交流合作。

　　(6)對應變能力與危機處理能力的考評?？荚u內容包括:對環境和政策的應變能力；能正確認識危機、積極應對突發事件和化解危機；可查找正確執行方案。

　　(7)對自我管理的能力的考評?？荚u內容包括:德、勤考評。

　　對物業管理經理的考評主要使用目標管理法輔以要素評定法進行考評。年初，針對各個小區的不同情況參照上年度小區目標制定本年度物業管理公司經理們工作目標。例如:成本支出指標；管理費收繳率；小區(公司)本年度應達到的目標等。然后對各項目標進行細分，將細分后的工作目標寫進年度計劃內并逐月進行分配。對經理的考評在評價計劃完成情況的同時組織員工對經理的工作進行考評，兩者分別給予不同權重，計劃完成情況占70%，員工考評占30%，綜合進行評定。

　　2、各部門主管

　　物業公司中各部門主管是解決日常問題的主要群體，對各部門主管的工作進行考評包括以下內容:

　　(1)、對所在崗位必須掌握的各種政策法規進行考評；

　　(2)、熟悉小區的各種情況，包括樓宇的排列、結構、基本情況；

　　(3)、熟悉使用物業內各種設備設施，包括樓宇消防、辦公電腦、樓宇技防設施；

　　(4)、熟悉物業服務費用的收費標準及計算方法；

　　(5)、部門內管理能力；

　　(6)、處理問題的合理性、及時性；

　　(7)、費用控制能力。

　　對部門主管使用要素評定法為主、目標管理法為輔進行考評。用要素評定法對第一至六項進行考評，用目標管理法對費用控制能力進行考評。

　　3、維修工

　　物業公司對維修工的考評主要集中在兩方面，第一是對設備設施了解程度，第二是工作量及工作態度，其中主要考評的就是工作量和工作態度。

　　對工作量的考評使用工作記錄法:首先，根據不同維修保養工作技術含量、新舊程度等異同，綜合設定不同的計時比例及對應的標準工作時間；然后將員工完成不同工作的時間分別乘以每項工作內容的計時比例再將單項用時相加，得出總工時；最后跟據總工時評定員工績效高低。例如:對電梯保養工作的考評:同一時間安裝的不同層高的電梯，一臺8層電梯一次半月保標準時間為3小時，當員工保養用時為3小時，計時比為1；當員工保養用時為2.5小時，計時比為1.1；當員工保養用時為4小時，計時比為0.8。以上為電梯不出故障時計算方式，如出現死機、困人等故障時，計時比例根據相應故障情況減0.05~0.3。

　　對工作態度的考評依據接受服務者評語及考勤表、維修回訪統計表決定。

　　4、保安員

　　物業公司對保安員考評內容包括:嚴格執行交接班制度；做好詳細的值班記錄；值班期間不會客、不看書、不睡覺、服從保安主管工作安排；對住戶服務熱情；不違反國家有關法律，例如不可對抓到的嫌疑人進行罰款、扣身份證、毆打等行為，應及時將其移交有關部門；了解住戶及樓宇的基本情況；堅持進行軍事訓練。

　　保安員的工作考評方法以工作記錄法為主。期末利用各種制度表格及出勤記錄、投訴統計表、管理人員查崗記錄等表格作為考評保安員的主要依據。

　　5、保潔員

　　物業公司對保潔員的考評內容:正確使用各種清潔用具及藥水，工作效果達到公司要求標準，熟悉工作范圍內所有衛生死角。

　　保潔員使用工作記錄法進行考評，首先將保潔員的工作范圍及工作時間明確，并據此內容制作粘貼工作簽到表；保潔員在規定時間對指定部位進行保潔；管理人員根據工作范圍及時間表檢查保潔員工作效果并作記錄。期末根據簽到表和檢查記錄、投訴統計表對保潔員進行考評。

　　(四)、績效考評中注意的問題:

　　1、定位模糊

　　考評定位實際上就是要說明績效考評能解決什么問題，考評工作的目標是什么。對績效考評定位的模糊主要表現在設計目標的不明確，只是流于形式，認為大的企業都有了，為了顯得企業正規，也做一個。這樣的考評系統考評出來的結果沒有完全利用，用于考評的人力物力都浪費了。

　　2、評價尺度的設計不科學

　　考評標準不確定，難以準確量化。這樣的標準進行考評，很容易引起不客觀公正的判斷，考評結果自然就不能令人信服。

　　3、設計時照搬優秀企業的考評體統

　　沒有任何兩個物業管理企業是完全相同的，對企業的管理因環境、地理位置、小區大小、小區類別不同，而必需采用不同的考評方法。所以，不能照搬優秀企業的考評系統而只能參考，根據本企業的情況制定出能反映本企業戰略目標的考評系統，否則只能是照貓畫虎。

　　二、物業管理企業薪酬設計

　　薪酬與人生存需要密切相關，是員工在企業工作的一個主要目的，因此薪酬是一種最有效的刺激物。薪酬的高低是員工對企業貢獻大小的量化，也是對員工工作業績的肯定，所以一個好的薪酬系統具有很大的激勵效果。

　　(一)、設計原則:

　　1、公平原則

　　調查發現，物業管理企業員工對內部薪酬等級差別的關心程度高于市場薪酬水平，跳槽的員工中60%的人是因為內部薪酬的不公平，所以保證薪酬系統的公平性是系統設計的必要前提。公平性又分為內部公平和外部公平，內部公平是企業必須按對企業貢獻大小來設計薪酬水平；外部公平是企業薪酬水平與整個行業薪酬水平要相當。如果使員工感到薪酬分配不公平，他們就不會正常工作。

　　2、競爭原則

　　為了吸引更多真正具有競爭力的優秀人才，薪酬系統的設計必須考慮其必須具有強大的行業競爭力。較高薪酬水平形成對外競爭優勢，企業內部員工認識到企業對自己的重視就會有優越感，這種優越感不僅會使內部員工產生較高的工作積極性，留住人才，而且會加速企業外部人才向企業內部流動。

　　3、按勞取酬原則

　　按勞取酬可以建立更為持久的動力；還可以鼓勵后進者，勉勵先進者。實際工作中，薪酬設計必須把勞動貢獻放在第一位考慮，這樣的薪酬系統才會具有較強的激勵效果。

　　(二)、設計要求:

　　1、為員工提供競爭力的薪酬

　　支付最高工資的企業最能吸引并留住人才，尤其是在專業技術方面非常精通的員工。這對提高公司的行業競爭力，特別是較高的報酬會帶來較低的離職率和較高的滿意度。

　　2、增強溝通與交流

　　透明的薪酬制度能勉勵員工積極工作，同時也是對員工的貢獻的肯定。目前很多公司使用了秘密薪酬制度，漲薪、獎金一律不公開，使員工很難判斷自己的報酬與工作績效之間存在必然的聯系，不了解自己對公司的貢獻價值。秘密薪酬制度傷害了人們的平等感

　　3、物質與精神激勵相結合

　　薪酬由物質報酬與精神報酬組成，物質報酬通過物質刺激的手段，鼓勵員工積極工作，它包括直接薪酬、間接薪酬、其它薪酬，物質需要是人類從事的一切活動的基本動因。所以，薪酬設計中要注意物質激勵，不要做到平均分配，平均會挫傷員工的積極性創造性等于沒有激勵。人們并不僅僅只有物質上的需要，還有精神上的需要，精神類報酬包括晉升、表揚或受到重視。這兩種報酬在薪酬設計中不能顧此失彼，必須把他們結合起來才能真正地調動員工的積極性。

　　(三)、設計內容

　　薪酬系統的構成不同企業中差異非常大，但一般薪酬包括以下幾個部分:基本薪酬、績效薪酬、加班薪酬、保險福利、精神薪酬

　　1、基本薪酬。它具有差異大，穩定性好的特點。差異大特點要求企業在設計薪酬系統時，各崗位間的基本薪酬應有明顯差距。這些差距由員工職務、技能水平、資質等因素決定。穩定性好要求企業在相當長進間內保持基本薪酬的穩定，不受外界影響。如果沒有合理的理由不能隨意降薪，否則將引起員工的不滿。

　　2、績效薪酬。它具有差異性大，穩定性差的特點。差異性大特點要求同基本薪酬設計要求一樣各崗位間有明顯差距。穩定性差能說明員工績效的好壞直接影響績效薪酬，起到激勵的作用。

　　3、加班薪酬。它具有差異性小，穩定性差的特點。加班薪酬是薪酬的有效補充。加班工資以時間作為衡量指標，對每個員工都是平等的，這決定了它差異性小。企業的發展和外部環境的不斷變化，使生產力水平和勞動技能不斷提高，從而減少加班時間數量，這決定了它的不穩定性。

　　4、保險福利。它具有差異性大，穩定性好的特點。福利與保險是按員工工資的一定比例支付的，因此它的差異性較大，但對福利設計時應注意午餐補助和節日禮物應保持全體員工一致。

　　5、精神薪酬。它具有差異性大，穩定性差的特點。精神薪酬主要含表彰、升職等非物質方面的薪酬。

　　物業公司這個人才流動非常大的企業在進行薪酬設計時應著重注意基本薪酬和績效薪酬的設計，把薪酬系統設計成調和性的系統。調和性的薪酬系統是指同具有激勵性和穩定性的系統，這種系統對員工既有安全感又有激勵性?；拘匠昱c績效薪酬的比例設計是否合理是系統成敗的關鍵。

　　崗位具體設計要求:

　　經理的崗位工資以高穩定中等激勵為設計指導，經理的月崗位工資=年薪÷12×70%，占月薪的70%。因經理的工作績效不宜按月考評，因此經理的績效工資以季度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×60%為基礎計算季度績效浮動工資，季度績效工資總額占總薪酬的20%左右；年度績效工資以年薪×10%為基礎進行計算。

　　主管的崗位工資以中等穩定高激勵為設計指導，主管的月崗位工資=年薪÷12×60%，占月薪的60%。主管的績效工資以月度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×30%為基礎計算月績效浮動工資，以年薪的10%作為年度績效浮動工資的計算基礎。

　　一線員工崗位工資以高穩定低激勵為設計指導，一線員工月崗位工資=年薪÷12×80%，占月薪的80%。一線員工的績效工資以月度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×10%為基礎計算月績效浮動工資，以年薪的10%為計算年度績效浮動工資的基礎。

　　設立創新獎。員工提出的合理化建議及創新的工作方法，工程改造等，按照對企業的貢獻大小給予適當的獎勵。

　　設立委屈獎。獎勵在工作中受到住戶無故刁難、辱罵等行為，而能夠做到打不還手罵不還口的員工。

　　(四)、注意問題:

　　1、充分認識到薪酬在人力資源管理中的重要性

　　現代企業中，薪酬已成為完成組織目標的一種工具，它也是企業用人留人的晴雨表。要充分認識薪酬的重要性，就必須對薪酬進行正確的定位。邊際收益規律同樣適用于加薪產生的積極作用，它也是先增后減，在考慮加薪前就要考慮穩定性因素。

　　2、要處理好短期激勵和長期激勵的關系

　　處理薪酬各部分時要區別對待。薪酬中工資部分分級，有利于員工間的競爭。但部分福利如節日禮物、午餐補助等應該同等，才能做好員工間的團結。比如:某管理處公布了中秋節過節費分配方案。馬上就有員工對此方案表示不滿，而旁邊一個員工對他說:“沒看到當官的肚子大，當然要多發點啦?！?/p>

　　3、設計要處理好新老員工的關系

　　薪酬系統要體現對老員工的認同，例如:設計400元上限的工齡工資，但也應避免新老差異太過分。如果處理不當，員工就會產生消極的工作態度，甚至離開。

　　4、績效與薪酬的失衡

　　績效考評的結果要與薪酬掛鉤才能達到激勵的目的?？冃匠暝趯⒐九c員工的利益統一起來的同時達到了兩者“雙贏”的目的。在現實中，大部分中小型企業績效考評只是為考評而考評，績效考評結果并沒有影響到薪酬水平，這樣的績效薪酬系統是不成功的，它只會產生消極的激勵。當然前提績效考評的結果必須是一個科學的績效評估體系評出的。否則，會影響績效薪酬的公平性，也達不到激勵員工的目的。

　　物業管理作為一種朝陽產業，如何利用績效和薪酬對員工進行積極的激勵，還需要我們不斷地學習和探索，并將這些經驗充實到這個系統中來。

　　參考文獻:

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　　(9)[美]Thomas ?J?Bergmann ， Vida Gulbinas?scarpello :《薪酬決策》，中信出版社，20**年

篇3：房產企業的薪酬績效管理

　　房地產企業的薪酬績效管理

　　房地產從業人員的薪酬狀況一直為各公司所矚目，據有關分析顯示：約有80%的房地產從業人員不穩定因素來源于薪酬!一個合理公平地薪酬管理是人才穩定的關鍵因素?？v觀樓市，嚴重失衡的薪酬體系和不合理的薪酬，嚴重影響了公司整體人員的工作熱情和士氣，。

　　房地產過分強調薪酬的外部競爭性，公司價值取向不清，忽略和淡化了薪酬的內部公平性：諸如普通銷售人員的薪酬甚至比公司里高級工程師要高許多，同樣的工作薪酬卻有天壤之別等。事實上一個系統的房地產工程需要的是全公司包括財務、工程、設計、策劃等各部門的整體配合，是整個公司的通力合作達到全盤共贏，建立一個科學、公開的薪酬體系和績效管理考核系統呼之欲出。

　　房地產公司的人力資源部作為直接為房地產公司遴選人才的核心部門，人力資源管理亟需破解的是管理思路問題：首先要具備人性化的現代管理理念和清晰的管理思路，并且要與實際工作緊緊相連;其次能否與房地產公司的發展業務相吻合，有效的為公司的實際工作提供支持并通過行之有效的管理手段，充分調動員工的工作積極性、挖掘員工的潛能，有計劃的對人力資源進行合理配置，才能確保戰略目標的實現。

　　美國著名的資源管理專家Dave Urich把企業人力管理劃為四類：戰略伙伴、管理專家、員工激勵、變革推動。戰略伙伴即人力資源管理者和部門要參與到企業的戰略制定中，并要確定企業所制定的人力資源戰略得以有效實施，要求人力資源管理者和部門的所有工作必須以戰略為導向;管理專家是人力資源管理者和相關部門要進行各種人力資源制度和政策的設計執行，要承擔相應的人力資源規劃，招聘錄用、培訓、薪酬管理和績效管理等職能管理活動;員工激勵是人力資源管理者與部門通過積極和主動地進行工作;變革推動是指人力資源管理者和部門要積極推動組織、各項變革的實施成為企業的助推器。Dave Urich教授將人力資源定義上升到戰略的層次，足以說明人力資源是房地產發展核心競爭力的至上元素，對房地產戰略的實現具有重要意義。

　　房地產人力資源管理包括企業組織規劃、人力資源規劃、預算、職務分析、員工招聘和培訓、績效考核、薪資福利管理、人事調整和關系等諸多內容。房地產薪酬管理體系是以符合實際情況的績效考核為目標展開的科學系統，要明確房地產中高層的職位責任，配合合理的、完善的薪酬體制，制定符合公司實際戰略要求和發展需要的考核制度，按照需求制定目標管理體系，提供切合實際的績效考核制度，增加企業凝聚力。

　　人力資源戰略規劃通過設計出本企業需要的組織結構和管理模式定崗定編;組織架構對各部門職責分工和整個流程設計是否合理至關重要，提倡職責明確、分工合理、組織流暢、建立明確的職位說明書，圍繞職位說明書制定職位評估綜合點和薪酬績效管理，在職位綜合評估時要全方位考慮本職位相關的評選：從實際出發抓重點，從而為績效考核奠定基礎;在正確評估的基礎上，薪酬管理要實現對企業內的公正性和對外的競爭性，這是企業最難把握的人力資源存留的難點。

　　毋庸置疑正確合理的薪酬管理能讓房地產企業以最適應的薪酬留住和激勵人才，圍繞公司的實際來合理規劃人才需要的直接利益和間接利益，不拘于人才的考核形式而在具體指標上，確定以公司全體戰略規劃和工期目標為的總體主線，依據公司3～5年戰略計劃緊密配合費用目標和質量目標，著力在全面預算管理的基礎上，不僅加強公司高層對公司的監控力度，而且兼顧基層員工的合理利益，又能讓職業經理人的工作潛力得以充分發揮 .

　　房地產公司合理的薪酬體系可以采用基本薪酬+績效薪酬+市場薪酬的參考體系?；拘匠瓴捎靡詬彾ㄐ?、薪隨崗變的管理制度，實行薪酬和崗位掛鉤;績效薪酬實行公司戰略和年計劃相結合的方式，確定合理的薪酬比例完成與財務獲利等全方面衡量標準，有序進行績效獎勵;市場薪酬則要綜合考慮項目資源的各種配置，根據項目實施難易、工作經驗、工作態度、生活水平、人事等復合因素，力爭形成統一合理、可行、見效的管理鏈，依據實際工作形式把定性和定量工作有機結合，扭轉不合理薪酬，加大業務流程和目標計劃的結合管理，促進公司的業務發展。

　　如何提供富有競爭力的薪酬一直是房地產人力管理的敏感話題，員工對公司的不滿主要來源于薪酬和工作的愉快程度，房地產高層領導在保證企業合理發展的基礎上，要密切關注市場的動向和薪酬變化水平，提供吸引人才、激勵人才的富有競爭力定薪酬福利體系，給員工最大的物質激勵吸引和保留企業的核心人才，避免優秀人才頻繁跳槽給企業帶來不良影響?！　⌒匠瓴皇侨f能的。對于優秀的人才來說除了薪酬之外，良好的個人發展平臺、企業文化、經常專業培訓也是吸引人才的最佳途徑。對房地產公司來說，一個具有競爭力的優秀人才不能光以學歷、素質、經驗、為人來判斷，更要看這樣的人是否認同所服務公司的核心文化觀和價值觀、能否適應本企業的發展模式和戰略規劃，只有適合公司發展并能為公司真正做出貢獻的人員才是房地產公司真正需要的優秀人才。