z集團公司流程再造方案

　　流程管理是組織的運行基礎，公司推行規范工作流程已經兩年，在流程的制定、完善和細化上也做了大量的工作，積累了不少經驗，對提升公司的管理水平也起到一定的促進作用。今年，機構改革、機制完善以來，各子（分）公司實行自負盈虧、自主經營，集團公司的管控模式由操作型管控逐步向戰略型管控模式轉變，公司的組織結構和部門職能及子公司職能也發生變化，因此集團公司及各子公司的流程也需要規范和重新修訂，為了進一步配合公司的規范化管理，建立以職位說明、制度、流程為一體的管理體系，解決公司目前存在責任不清、扯皮、推諉現象，提高內部運行效率，改善部門之間的配合和溝通。

　　“流程再造”的概念：是對組織的作業流程進行根本的再思考和徹底的再設計，以求在成本、質量、服務、速度、利潤等各項重要的績效標志上取得顯著改善。

　　結合我公司的管理現狀，目前我公司的流程管理還處于建立和完善階段，全面推行流程再造須分部實施，本次流程再造工作主要以規范和細化為主，分幾個階段進行，第一階段是各子公司、各部門對原有流程的梳理和建立，對因職能轉變等因素造成的流程缺失和流程改變進行完善，企劃部重點對公司的管理流程進行優化。第二階段是對公司流程的規范和優化，這也是本次流程改造的重點。第三個階段是以客戶為導向、以管理信息化為基礎，逐步建立以制度、流程、作業指引、表格為配套的流程管理體系，實現公司流程的精益化管理。本年度流程再造的重點工作是進行第一、二階段，具體流程規劃方案為：

　　一、流程改造的出發點：

　　1、提高工作效率。（有利于節省時間）

　　2、提升經濟效益。（改造后的流程能夠增加收入或節約成本）

　　3、以滿足客戶需求為最根本出發點。（下道工序即客戶）

　　二、流程的分類：（本次流程優化的重點是關鍵流程和二級流程）

　　1）關鍵流程：明確企業活動的主要功能，能為客戶提供產品或服務。

　　2）二級流程：明確部門或公司間的配合和重要的控制節點。

　　3）三級流程：明確部門的內部運作。

　　三、公司流程的規范化管理

　　1、采用矩陣式流程與普通工作流程相結合的辦法。對于關鍵流程與跨部門的流程采取矩陣式管理模式。

　　2、對流程格式的規范

　　1）用橢圓表示指令開始和反饋結束。

　　2）對存在判斷的流程用菱形表示。

　　3）對工作任務用方框表示。

　　4）對每個流程進行編號、分類，重點將關鍵流程和二級流程進行矩陣式改造，明確每個流程的責任單位與責任人。

　　四、改造步驟：

　　1、第一個階段工作是各子（分）公司、部門對現有流程的修訂、整理，對缺失流程的建立，完善本單位的工作流程。企劃部重點整理集團公司各項職能管理流程和與各子公司相關聯流程，初步匯編公司的管理流程，并有針對性的協助一個部門或子公司進行流程改造，為下一步全面推行提供樣本。對集團公司的關鍵流程橫向的建立以房地產開發業務流程為主線，按照房地產行業的價值鏈進行設計，配合管理支持流程及各子公司運作流程。完善公司的價值鏈體系?？v向的圍繞公司的主線流程建立分層次的關鍵流程、二級流程、三級流程。建立流程匯編框架。

　　2、第二階段對集團公司職能部門和子公司的流程進行規范和優化，然后向子公司推行，重點是對公司的關鍵流程和二級流程進行改造，一個企業內的流程有很多，大致可分為兩種類型：一類是線形組織運轉的子流程，從單個部門內進行投入，并在這個部門形成產出；一類是跨職能流程，這類流程橫跨多個職能部門，沒有一個部門能對整個流程負全責。我們所要選擇改造的流程應當是第二類跨職能流程。同時，對流程中表述不完整的部分，建立作業指引，對流程的運轉進行說明，通過對各子（分）公司、部門的流程改造，完善公司的流程體系。

　　3、第三個階段是以公司的管理信息化和辦公自動化為基礎，逐步對公司匯編的流程進行改造和完善，實現公司的精益化管理，為公司下一步異地運作、管理復制，實行標準化管理提供保障，避免依靠經驗式管理所造成的風險。通過系統的流程建立和完善，將公司的戰略及目標逐步分解、落實。

　　五、加強培訓：依據分部實施原則，公司以企劃部牽頭，人文倡導部配合，按各階段不同要求對參與流程再造的相關人員進行針對性培訓，以期達到預期目標。

篇2：進行業務流程再造的理由

　　進行業務流程再造的理由

　　迄今為止，人類歷史上還沒有任何一種管理思想、方法，能夠像業務流程再造那樣，在短短不到的10年時間，就被全球各國企業家、理論家們一致肯定并迅速應用。自1993年美國學者邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮首次提出業務流程再造的概念之后，美國、西歐、東歐、日本乃至一些發展中的國家的著名學者、企業家，也紛紛往業務流程再造這座新的管理大廈上添磚加瓦。

　　美國哈佛商學院以及各國的MBA工商管理碩士的核心課程，都以業務流程再造的思想為指導進行重新修訂。各國企業，尤其是全球500強企業，無不著手進行業務流程再造。所幸的是，我們中國也已有少數企業如海爾集團、海信股份公司、中國民航、TCL集團、廣東移動通信有限公司等率先進行業務流程再造。這標志著業務流程再造已在全球范圍內取得全面勝利，舊的傳統的職能管理將被徹底拋棄。

　　業務流程再造之所以能夠在這么短的時間內被全球企業界和理論界一致肯定和應用，就因為它不像以往的一些管理思想或方法，只照顧到某些關系人，而忽視乃至犧牲另一些關系人，它是一種能照顧到股東、經理人、消費者、供應者等關系人的管理思想和方法。

　　就企業股東方面來說，再造減掉了傳統職能管理70%以上的不必要的工作，立即節省成本，并大大提高了交貨速度或服務速度，立即獲得利潤的大幅度提高。

　　就企業經理人方面來說，再造使企業80%以上的日常管理工作流程化，從而使經理人真正能夠超脫于日常管理之上，避免日?，嵤碌臒_，而能夠有充分的時間和精力思考和研究企業的重大發展戰略、發展方針、政策以及人才的培育、開發等等。

　　就企業員工方面來說，再造一方面使工作所需的信息公開化，大大地減輕員工工作的壓力，另一方面，價值決策的置前化，又大大地提高了員工工作的挑戰性、工作的豐富性，從而大大地增加了員工工作的價值感和精神滿足感。

　　就消費者方面來說，再造使企業組織系統更加柔性，能夠滿足顧客的隨時改變的服務要求;尤其是再造使企業的價值決策置前化，而使顧客更容易和直接找到企業里能夠拍板的人，確保問題解決的速度，從而大大地提高顧客的滿意度。

　　就供應商方面來說，再造使企業把供應商的供應納入自己的業務流程之中，使企業與供應商的接口界面化、流程化，從而大大地減少斷炊的可能性。并且，由于企業把供應商也納入自己的業務流程中進行整合，從而也提高了供應商的管理水平和管理效率。

　　從上可知，業務流程再造不是一般的管理工具，僅對企業管理的某一方面發揮作用，也不像諸如知識經濟、新經濟那些概念，僅提供一種新的觀念，而只發揮軟作用。業務流程再造，既是一種全新的管理思想，又是一種新的管理方法，它既能迅速改變人們的思想觀念，提高管理水平，更能即期提高企業的經濟效益。

　　正因為如此，幾乎所有業務流程再造的咨詢顧問，都敢于以企業經濟效益提高多少、成本減少多少等來作為自己服務的承諾。由此也可見，21世紀是業務流程再造的世紀，是流程導向型企業的時代。

篇3：業務流程再造是什么

　　業務流程再造是什么

　　業務流程再造(BPR, Business Process Re-engineering)，是指“由組織過程重新出發，從根本思考每一個活動的價值貢獻，然后運用現代的資訊科技，將人力及工作過程徹底改變及重新架構組織內各間關系”。

　　在管理學上，業務流程再造是將在80年代出現的各種 Reconstruction、Restructuring等思路和方法，與資訊技術結合起來，并在Michael Hammer 和 James Champy于1993年出版的經典性的著作“Reengineering the Corporation”中，予以系統性地整合于發展。該書強調，業務流程再造應包括四個要素：根本(Fundamental)、徹底(Radical)、顯著(Dramatic)和流程(Process)。

　　業務流程再造的原則為：整合工作流程、由員工下決定、同步進行工作、流程的多樣化、打破部門界限、減少監督審核、減少擴充協調、提供單點接觸、集權分權并存。其特色為：

　　一、在嶄新的資訊技術支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程。

　　二、放棄陳舊的管理做法和程序。

　　三、評估管理流程的所有要素對于核心任務而言是否重要。專注于流程和結果，不注重組織功能。在方法上以結果為導向、以小組為基礎、注重顧客，要求嚴格衡量績效，詳細分析績效評估的變化。