領導者怎樣防止大企業病

　　“大企業病”并非只是規模非常龐大的企業所特有的問題，許多中型企業也存在嚴重的“大企業病”。當然，并非所有的大企業都患有“大企業病”，像通用電器這樣的世界級大企業一樣保持激情和活力，能夠以靈活的機制對外界做出迅速的反應很多企業在成立之初，創業團隊充滿激情，以靈活的溝通和協調保證了對市場變化的敏感洞察和快速反應。在這個階段，企業往往能夠以很少的投入，獲得豐厚的回報?？墒请S著企業規模的擴大，管理者發現企業不再具備以前的高效率。決策制定非常緩慢，難以適應市場的變化，各部門在執行的時候相互之間難以配合，一旦出了問題又互相推諉。在這個時候，企業的領導者應該考慮一下企業是否患上了“大企業病”。

　　“大企業病”的癥狀

　　企業長大以后效率降低的表現在每個企業中的具體表現是多種多樣的，但總的來看，患有“大企業病”的企業往往會出現以下癥狀。

　　●居功自傲：企業往往會把偶然獲得的成功當成必然的規律，中國的許多企業在gg開放初期抓住一個機會得到了迅猛的發展，企業的領導者往往會被成功沖昏了頭腦業的領導者往往會被成功沖昏了頭腦，認為自己掌握了經營企業的成功寶典，只要依照原來的模式復制下去就可以不斷做大做強。這樣就出現了兩個嚴重的后果。

　　一是簡單復制、盲目擴張。這種擴張帶有非常明顯的功利性，只追求資產規模的擴大，不注意經營和管理能力的提升。到最后，企業雖然把攤子鋪得很大，但每塊業務的利潤率都很低，甚至出現嚴重的虧損。三株公司就曾將保健品行業的運營模式復制到“人才、技術、資金密集”的行業，結果根本無法在這些領域取得競爭優勢，失敗當然就不可避免了。

　　二是固步自封、思想僵化。創業元老抱著原來的老思想、老做法不變，不能接受新的經營思路和管理方法。由于他們的原因，許多有創意的想法得不到認可，而且創業元老的身份保證了他們在公司的地位。企業長大之后如果不能妥善處理好思想僵化的元老問題，將對企業以后的發展形成巨大障礙。

　　●機構臃腫：“大企業病”的一個重要癥狀就是“肥胖”。不合理的結構設置形成了大量的部門，部門之間業務范圍交叉，權利責任分配不清晰。部門之間信息難以溝通，協調困難。機構臃腫的并發癥就是人員冗余，管理人員數量眾多卻責任不清，普通員工士氣低落，應付差使。在一個國有企業的小故事中講到，三個工人在推一輛平板車，車上卻只有一個紙箱，但讓你詫異的并不止是這些，因為旁邊還有兩個領導在指導他們的工作呢。缺乏動力的企業員工往往通過磨洋工的方式降低了企業的運營效率。

　　●政治斗爭：政治斗爭是企業發展的毒酒，存在嚴重政治斗爭的企業里，管理者決策的基礎不再是企業的戰略實施和業務發展的需要，而是幫派斗爭。企業里各級管理人員從權利和利益出發，組成幾個對立的派系，每個派系有自己的核心群體。不同派系的人員控制的部門之間的協作基本上是很難實現的。這樣，企業就不再是一個統一的集體，企業的資源和力量也不再朝向同一個目標，派系斗爭導致經營目標分散、協同困難、相互刁難的問題給企業的發展帶來了巨大的內耗。

　　“大企業病”的根源及應對策略

　　之所以會患上“大企業病”，最根本的原因是企業的經營和管理思想沒有隨著企業規模的增長而進步。企業從小到大的發展過程中，在管理上應該由“強化管理”的思想轉化為“優化管理”的思想。企業最初的家族式自由發展模式不能滿足發展要求的時候，企業管理工作的重點是加強管理的規范化；在企業管理強度達到一定水平之后，就需要對管理手段進行優化，消除管理過程中導致僵化的部分，通過梳理管理程序達到提高管理效率的目的?；肌按笃髽I病”的企業正是由于沒有及時調整管理思想，過度追求管理的強化，而降低了企業運營的效率。

　　“優化管理”要從四個方面入手———結構、流程、人員、激勵，而“強化管理”的思想重視的是制度和控制。企業由于忽視了“優化管理”的四個方面，而造成了這四個方面的欠缺，最終導致了“大企業病”。

　　組織結構的設計決定了各崗位的責任和權利分配，員工在工作的時候往往是從自己所在崗位的角度出發，而很難主動從企業的全局出發考慮問題。所以，企業組織結構的設計在很大程度上決定了員工工作的出發點。比如典型的職能型組織中，員工往往從本職能的任務出發，銷售部門為了擴大銷售量希望增加給客戶的信用，財務部門為了減少壞賬的可能總是強化對信用的控制，雖然兩個部門通過沖突和妥協可以得到一個折中的結果，但這個結果對企業而言并不一定是最佳的。為了得到最佳的結果，需要兩個部門的通力合作，而不是互相制約。要想根本上解決這個問題，必須從組織結構的設計出發，從職能設置和權利分配出發。

　　現代企業的運營依賴各種各樣的流程。企業的業務流程是一系列相互關聯的決策和活動，同時結合信息流和物流。流程規定各個活動的先后順序和每個工作步驟完成標準任務的時間。每個企業都有各種業務流程，比如采購流程、研發流程、銷售流程，甚至連送報紙、發文件也有流程，但這些流程并非都是科學合理的。有些企業的業務流程中包含許多非增值的環節，這些環節不僅不能為企業創造價值，還會增加整個流程的時間和成本，降低企業運營效率。甚至有的流程本身就是多余和無效的，所以對業務流程的梳理對企業而言是非常有意義的。高效率的流程可以通過節約成本給顧客帶來更多的價值，通過節約時間提高企業的市場響應能力，強化企業的核心競爭力。

　　“為每個位置配置合適的人”是企業應該高度重視的工作。即使是非常優秀的人才，也不能勝任所有的職務。有些企業在人員配置方面的工作比較粗放，不是從職位工作的需要出發選擇人才，而是把領導信得過的人放到空缺的位置上，甚至一些企業還存在“因人設崗”的現象。這樣就造成了人才對崗位工作內容不熟悉，或者不具備必要的專業知識的問題，在這種情況下做出的決策往往缺乏實際操作性，甚至給企業帶來災難性的失誤。

　　激勵是激發員工工作動力，使其發揮更大潛力的方法?，F在企業更為重視的是對員工行為的監控，而不是激勵。而且，大多數企業的激勵方式比較單一，過度依賴金錢刺激；激勵機制不科學，過度強調短期效果等等。這樣，就造成了激勵不足，或者激勵偏差的現象。激勵不足，員工工作的動力就不足，工作效率就降低；激勵偏差，員工追求的目標就與企業的經營目標不一致，影響企業發展。因此，企業應該從經營目標出發重新審視內部的激

勵機制，從根本上解決員工的動力問題。

篇2：領導者必須親自制定戰略計劃

　　領導者必須親自制定戰略計劃

　　一份真正有效的計劃應當是由執行者制定的。企業職能人員幫助收集數據和進行分析，但領導人員必須親自負責制定戰略計劃的核心部分。

　　因為只有他們了解企業當前面對的商業環境以及組織的實施能力。他們在公司中扮演的角色使得他們更加容易引入一些新的思想；知道哪些提議符合市場實際，而哪些實際又是不切實際的；了解實施一項戰略需要企業具備哪些條件；能夠在不同的方案之間進行衡量；并解決規劃過程中應當考慮而又常常被忽視的問題。當然，并非所有人都可以通過學習成為一名優秀的戰略思想家。但如果能夠經常參與團隊作業，能夠得到一位對整個行業和企業自身所面臨的環境有著全面了解的領導人員的指導，并且能夠有效利用開放式對話（執行文化的核心）的話，每個人就都能夠在戰略制定過程中貢獻自己的力量，而且每個人都能夠由于成為這種談話的一份子而有所收益。

　　一個好的戰略流程是培養執行文化的最好方式之一。它能夠使參與者更加敏銳地感受變化，而這是一頁一頁的文件所無法做到的。因為通過參與戰略制定過程，人們得到的不僅僅是對自己企業和市場環境的深刻了解，他們還學會了如何分析和判斷。如何將計劃綜合到一起？如何協調整個組織的運營？在回答這些問題的過程中，他們的判斷能力和感覺能力得到了進一步的提高。他們可以從錯誤中學習到很多經驗：“在做出假設的時候，我們為什么沒有預見到可能的變化？”對這些問題的討論一方面可以激發人們的斗志，一方面又能夠很好地培養整個團隊的凝聚力。反過來說，討論過程中產生的能量又可以對整個流程起到一種強化作用。

　　拉里：企業的領導者必須具有自行制定戰略的能力，畢竟，他不能把所有的工作都交給戰略規劃人員，然后把這些成果據為已有。他必須在構建戰略的過程中肩負起必要的責任，并隨后--在大家就該戰略達成一致意見之后--負責制定出具體的行動計劃方案。

　　在霍尼韋爾，每次開始構思一項新的戰略計劃之前，我都會召集各部門的總裁，公司的戰略規劃人員，有時還包括一名職能人員，我們將就該計劃所面對的一些關鍵問題達成一致。在計劃完成之后--我在公司層面上進行公布之前--每位領導都會與自己的下屬一同對該計劃進行一番評估，提出自己的意見和建議。畢竟，真正的實施者是他們。

　?。ㄕ浴秷绦小?，[美]拉里·博西迪、拉姆·查蘭/著，劉祥亞/譯，機械工業出版社20**年1月出版。/曹× 20**-12-13整理）