什么造成惠普CEO的不同命運

　　惠普成為20**～20**年最搶眼的公司之一。它不僅超過了戴爾，重新成為PC第一，而且還以917億美元的規模超過了IBM，歷史性地成為全球最大的IT企業。這個在20**年初還處于內外交困的企業，因為換了一個不知名的CEO，而一飛沖天。盛名卓著的前CEO卡莉·菲奧莉娜與原本默默無聞的現任CEO馬克·赫德，一下子成為全球媒體關注的焦點。

　　馬克·赫德：應時而生的商業專家與卡莉·菲奧莉娜不同，馬克·赫德在華爾街及金融界早先的知名度并不高。但在商務專家的眼中，他是能嫻熟運用各種管理工具，無情削減成本的專家。馬克·赫德出任惠普CEO的消息一經公布，惠普股價便應聲上漲超過10%。股市并不是第一次為他開香檳。20**年馬克·赫德擔任銷售收入達60億美元的NCR公司CEO之后，NCR公司的股票價格上漲了332%。NCR公司20**年的利潤增長了4倍，達到了2.9億美元?；萜展径聲Ｍ軌蚩寺≡贜CR時的神奇。

　　盡管人們已經作了很好的預期，還是沒有想到赫德用了不到2年時間，就奇跡般地重新把惠普帶上高速增長的軌道。全球媒體如同發現一個新大陸，赫德的經營思想倍受矚目：“好的公司要么善于增長，要么精于效率，要么取勝于資本市場。而偉大的公司則在于這三者都成功?！逼椒驳脑捳Z闡述了惠普的三角形發展戰略的精髓：成長為綱-- 隨時處于可擴展有增長潛力的市場;效率為根-- 降低運營費用、提升財務表現、改善資本狀況;資本策略為用-- 將資源與想要建立的能力以及市場上能夠看到的最佳機會相結合。

　　在人們的想象中，世界級企業家一定是那些高瞻遠矚和極富創新精神的企業家。他們開闊的視野、縱橫捭闔的戰略思維以及對創造的癡迷，使得企業出類拔萃?？墒邱R克·赫德的巨大成功顯示，做企業是一個很專業的行當，特別需要潛心經營的商業專。

　　相比豪華的盛典和大型論壇，馬克·赫德更喜歡擼起袖子和團隊一起干活，他會花更多時間跟員工呆在一起。令許多大牌美國記者感到驚訝的是，他們一天中在惠普走訪許多人，可是每個人都好像剛剛跟馬克·赫德接觸過或是剛剛被考評過。這種具體深入的工作作風，是許多大公司CEO想做所沒法做到的。以人為本，每個人都是源頭，這些人們司空見慣的“說法”，正是馬克·赫德的看家本領。

　　堅持以人為本，并沒有妨礙赫德大刀闊斧行使他的財減成本絕技：他裁撤了10000多人的綜合事業部，在各業務板塊直接建立了責任體系;大幅度削減IT成本，把公司IT人員從19000人減到8000人，數據中心從85個減少到6個，IT項從5000多個減到1000多個。20**年IT投入占到惠普營業收入的3.8%，20**年下降到2.8%。數字的背后是專業的力量。不懂專業和缺乏意志力的人，不會知道該怎樣去裁撤。大前研一講“專家階層的實力將動搖產業界”，就是這樣的含義。

　　當每個人都承擔責任的體系得以確立，每個人都能見微知著關注著惠普的發展，也就形成了一種每個人都是CEO的惠普文化。有些問題，即便CEO看不到，也會有許多一線上的員工和管理人員能夠看到。想蒙住一個人的眼睛容易，想蒙住所有人的眼睛不容易?？吹绞且换厥?，敢不敢說出來，說出來以后有沒有回響和行動，是另外一回事。一般公司的員工缺乏這樣的激情?；萜諉T工不只是有這樣的激情，而且有這樣做的勇氣。他們更能夠收獲他們的激情和行動。

　　人們時常被那些頭頂光環不斷發表著商業宏論的企業家所誤導，錯以為世界級的企業家就是要發出世界級的聲音。馬克·赫德令世人瞠目，首先不是他的思想，而是惠普的業績。馬克·赫德的故事又一次說明，那些善于把握住客戶需求變化方向，善于建立每個人都是CEO局面的商業專家，才是真正強勢的企業家。(平原前期所在的公司富信，20**年買了25臺HP電腦)

　　鋪天蓋地的贊譽，并沒有沖昏赫德的頭腦。每次記者招待會，他都會以下邊的話結束他的陳述：“惠普還有更多艱難的事情要做?！瘪R克·赫德深知，雖然在規模上剛剛超越IBM，但是IBM的利潤卻是惠普的3倍。即使惠普20**年的凈收入達到90億美元，成本仍然高達830億美元。只是在規模上超越IBM，沒有讓已屆知天命的赫德有絲毫自滿情緒。永遠能發現還有更艱難的事情需要做，或許正是商業專家的本色。

　　卡莉·菲奧莉娜：唐吉訶德式的挫敗追溯到2000年，惠普走到了經營的十字路口，面臨兩種選擇：向左走，把精力投入在高端企業，專攻大型企業客戶市場;向右走，轉入消費電子產品市場?？ɡ颉?菲奧莉娜關注康柏一年多，提出收購的動議，卻在董事會遭到否決。當時卡莉面臨巨大的壓力，幾經努力好容易換來一個歷史性的惠普全員投票。而惠普員工內部投票60%以上的人反對和康柏合并。

　　惠普高層的反對和全員投票，并沒有絲毫打擊卡莉的信心：未來的IT業務增長點在消費群體中，而這些被并購的公司為惠普帶來豐富的歷史、出色的價值、以及由始創人們創造的技術，為惠普提供了新的業務機會。她旗幟鮮明地說，“過去25 年的商業及科技經驗告訴我, 與科技對抗的商業模式必定失敗, 抵制強大的個人需求力量及過多控制他們生活方式的商業模式也必然失敗;同樣, 不積極掌握變化的人也會被這樣的變化吞噬?！?卡莉力排眾議花巨資收購康柏個人電腦，為惠普校正了航向。

　　一如打橋牌，牌手叫了一手好牌，卻一時沉醉在美好的定約之中而忽視了留意其他三方的出牌細節。結果功虧一簣?？ɡ颉し茒W莉娜找準了方向，卻忽略了文化整合的艱巨性、復雜性和所需要的時間。她的節奏太快，她沉醉在每天一個新思想的興奮之中，而忽略了體制慣性與環境資源的條件，甚至容不得文化整合的合理時間。

　　急躁中奮進的卡莉，一騎絕塵，把自己的團隊遠遠甩在了后面，成了現代唐吉訶德。事先沒有任何跡象，她被莫名其妙地解雇了。一直到現在，她也不明白到底發生了什么。她看到的是自己如何*，是如何帶領惠普在戰略的騎墻尷尬中脫身，走上了一條康莊大道?？墒?，竟然偏偏成了公司政治陰謀的犧牲品。

　　被殺者和被劫者亦有罪。從她出版的自傳《勇敢抉擇》中，可以看到卡莉·菲奧莉娜是何等的孤獨!下屬懵懵懂懂，董事們齷齪無知，前任CEO普萊特毫無智慧與銳氣，合作者時常犯一些幼稚錯誤，即便董事會里最堅定的支持者迪克·哈克伯恩，也是只懂技術不懂管理。諸如此類的描述，既讓讀者切實感受到卡莉的孤立無援，也讓我們聯想到卡莉曾經反復強調的“合作精神”之弱而瞠目?？ɡ蛟浾f，“無論是商界、政界還是家庭, 有三個重要的特質是領導者必須具備的：天賦、能力和合作精神”。當屬下與合作者在一個CEO心里都成了懵懂無知的代名詞的時候，那么一個光桿司令注定是不可能繼續帶領一個有遠景、有潛力的公司變革圖新的。

　　戰略兩重天：有現金流支持與無現金流支持把卡莉送往地獄的和把

　　馬克送上峰巔的是同一個并購：20**年并購康柏電腦?？梢姴①徳诨萜諔鹇灾械牡匚?。資本策略是馬克·赫德戰略鐵三角中的重要一支。優化投資資本結構、提高投資資本回報率、主動選擇優勢成長領域，是資本策略重要的構成因素。馬克·赫德與卡莉·菲奧莉娜同樣看重資本策略在實現總體戰略上的作用。但是兩人又有著很大的區別。

　　● 卡莉與馬克看到了同樣的東西：資本策略向著成長傾斜。

　　惠普一舉取代IBM成為最大的信息技術綜合企業。獲得全球IT老大位置，部分得益于把卡莉掀翻的那次并購：20**年惠普以240億美元收購了康柏的PC業務。

　　并購康柏，為惠普打造了寬闊的硬件平臺。使得惠普的產品線豐富起來，并在一架老舊的機器中，注入了新鮮的血液。文化的差異，需要時間來抹平凹凸的地方。有著“彈簧般舌頭，鋼鐵般意志”的卡莉·菲奧莉娜，強行推進公司再造。但是從之后的動作看，卡莉忽視了兩個公司原先的文化背景和風格的不同，導致合并后的摩擦頻繁發生，效益下滑。每賣100元的PC，就要虧損2元，結果使得公司陷入現金流危機。投資者很快用腳投票，惠普股市價格縮水一半。董事會突然解聘卡莉，既有公司政治的因素起作用，又與一時駕馭不了的擴張性并購有關。

　　赫德走馬上任，雖然面臨著大幅度削減成本提高效益這樣的大局，但是一刻也沒有放棄對優勢成長領域的主動選擇。最近兩年惠普累計收購了14家公司，包括斥資45億美元并購美科利。美科利主要開發企業軟件測試工具，以檢測軟件是否達到預期和正常運行。去年第四季度，惠普以45億美元現金溢價33%，完成對美科利公司(Mercury Interactive Corp.)的收購，這是惠普歷史上最大的軟件收購案。此次交易將美科利領先的應用管理、交付與IT治理能力同惠普范圍廣泛的管理解決方案有效整合，打造出新的惠普軟件部門，旨在引領業務優化科技(BTO)的發展。此前，全面向服務轉型的IBM，正通過軟件向客戶決策層提供戰略咨詢服務，然后打包銷售全套產品;而成功收購了康柏的惠普，則偏重幫助客戶控制IT成本，建設、開發和維護IT基礎設施。20**年，惠普的軟件業務收入只有10億美元左右，而IBM的軟件業務收入卻高達160億美元。顯然，惠普不甘心在軟件部門長期落后IBM的現狀，決心“轉型”。馬克·赫德說，“軟件部門是惠普增長的重要動力，我們非常高興美科利的產品、人員與客戶融入新的惠普軟件部門?！焙盏骂A測，此次收購將使惠普的軟件年銷售額翻一番，達到20億美元。

　　● 馬克與卡莉的資本策略的不同基礎：硬盤與流沙。

　　馬克抓住了穩定的現金流，為自己的資本策略奠定了堅實的基礎。而卡莉則把自己的資本策略，建立在了現金流的流沙上。這恐怕是兩任CEO在資本策略上的最大不同。

　　卡莉不幸的是耽擱于一次次闡發戰略轉型的精彩和艱難，沒有精力也來不及抓住現金流，整合康柏的失利，更使得惠普陷入虧損的泥沼。而馬克·赫德則憑借他三位一體的鐵三角戰略，穩固了現金流。數據顯示，惠普20**財年運營現金流為114億美元，而20**年僅為81億美元，年同比增長41%。在惠普公司高速增長的同時，形成強大的經營性現金流，從而可以支持新業務拓展。

　　守財奴掌握的地下金庫，永遠成不了現代公司需要的現金流。合乎戰略目標的資金運動，才是現金流源源不斷的保證。20**年馬克·赫德剛剛執掌惠普，就以2.3億美元向Scite*公司收購工業寬廣格式數字打印業(Industrial wide-format digital printing)大廠Scite* Vision轄下所有資產。被收購的Scite* Vision于美國、比利時、中國、以色列、墨西哥及南非均設有辦事處，目前正與惠普的影像及打印部門進行整合?；萜帐召廠cite* Vision后，將令其領導地位延伸至工業寬廣格式打印范疇，包括廣告牌、橫額、戶外廣告及包裝等標板及工業應用，進一步使惠普成為打印服務供貨商的一站式伙伴，提供廣闊的產品系列，包括寬廣打印設備、數字媒體，以及新加的工業寬廣格式打印機，大幅提高其競爭優勢。

　　有了現金流的馬克·赫德，享盡了惠普天之驕子的寵幸?；萜展緦Y金的需求，已經很長時間不是來自于股票市場，而是來自于運營所產生的現金。相反，惠普還能反哺投資者和股市。

　　書本中的惠普之道與現實中的惠普之道

　　馬克·赫德是幸運的，卡莉已經給惠普撥正了大的航向;馬克·赫德也是不幸的，他要在卡莉“英明正確”的前提下，證明排斥卡莉的事實上的正確?？ɡ蚴切疫\的，馬克的執行鐵三角使她當初備受爭議決策的英明特質凸現出來;卡莉又是不幸的，同樣一支團隊，在她眼里將弱兵疲，不堪一戰，而在馬克手上，卻一個個龍虎精神，格外具有戰斗力。馬克與卡莉的幸運與不幸是由多重因素決定的。然而，對惠普之道的把握，卻是重要的分野。

　　1938年夏，在老師特曼的幫助下，戴維·帕卡德和他的斯坦福同學比爾·休利特利用向特曼借來的538美元，在車庫著手創辦惠普公司。1957年惠普公司上市，就在這一年，休利特和帕卡德確立了一系列的公司宗旨和價值觀。最初的宗旨共有6個：依靠利潤進行發展;致力于創新;傾聽顧客的意見;對人信任;組織的擴展;組織的管理和對社會的責任。其基本核心是“客戶第一，重視個人，爭取利潤”。戴維·帕卡德為后人留下的寶貴財富之一就是1995年出版的《惠普之道》(《The HP Way》)一書。

　　1977年，惠普的兩位創始人退居二線?；萜沼瓉砹死^創始人之后的第一任總裁約翰·揚。正是這個人大力發展個人電腦業務，將惠普公司帶入商用電腦領域，成為一家電腦公司。約翰·揚還帶領惠普進入打印機領域，并于1984年發明制造了第一臺激光打印機?？墒?，到了約翰·揚的執政末期，惠普官僚體系嚴重，惠普創始人之一帕卡德不斷接到員工們的拜訪和來信，于是久不過問“朝政”的帕卡德來到惠普親自過問，最后終于解決了惠普的癥結。新總裁普萊特接過約翰·揚的權棒，在其任職的8年中，惠普營業額增加了三倍，利潤增加了四倍，使惠普成為世界第二大計算機公司。普萊特當政的后期，惠普發展幾乎處于停滯狀態，惠普員工開始強烈呼喚新思維，普萊特經過一段反思和調查后，將惠普公司一分為二，拆分了安捷倫，而后，又主動向董事會提出退位?？ɡ颉し茒W莉娜這才有機會出任CEO。

　　卡莉的罪名之一是不懂惠普之道?？墒?，卡莉辯解，《惠普之道》她讀了四遍。自認注重內心感受的卡莉，以為掌握了惠普之道的精髓?？墒乾F實中的一切都令她憤怒。對部下、對高層團隊、對董事會的絕望寫在了卡莉的自傳《勇敢抉擇》之中。顯然，卡莉·菲奧莉娜不理解“咖啡談心”這個實施惠普之道重要路徑。而在某種程度上說，卡莉無意中傷了惠普人的情感和自尊?？ɡ蛟谧詡髦忻枥L，有一次，當管理層不能理解和接受卡莉變革方案時，情急之下卡莉脫口說道：“如果彼此間無法達成共識，今天就不準回去了。戴維·帕卡德(創始人之一，1996年去世)無法從天而降來救你們了，你們躲避不了這場變革?！边@是卡莉在自傳中所描繪的細節，盡管有恨鐵不成鋼、情急

　　之下口不擇詞的因素，但是，在那一刻受到傷害的肯定不止在場的幾個高管，還包括十幾萬惠普人。

　　沒有人知道馬克·赫德讀過幾遍《惠普之道》。他一加盟惠普，就走訪惠普老人，從人們的話語和情感流露中去感受惠普文化。他不是明星，不是領袖，只是一個普通的人，反而容易融進惠普人中。他的樸實，成了他善于捕捉惠普人心靈深處的震顫之最銳利的武器。他的武器不是用來消滅敵人，而是用來喚醒每一個像他一樣的惠普普通人，讓他們對惠普的發展承擔起責任來。

　　顯然，馬克對“咖啡談心”式的“面向人的管理”更是心有靈犀?；萜罩澜o馬克·赫德極大的信心?；萜杖思词共恍冶蝗M裁員的名單，被裁方居然都沒有意見和對抗，他們坦然地把更多的希望留給了惠普。單這一條，就足以讓馬克·赫德從內心深處感恩和敬畏的了。馬克·赫德抓住了惠普的魂魄。

　　這是馬克·赫德與卡莉·菲奧莉娜的最大區別。聰明絕頂、世界知名的卡莉·菲奧莉娜，忙于開闊視野高瞻遠矚，卻沒有時間和精力用情感去觸摸惠普公司和惠普人;而樸實的馬克·赫德，卻能從普通人的情感出發，用做事的理性和對人的情感去把握一個事情的機會和可能。

　　馬克·赫德深知自己，也知道每個員工的感受和興奮點。馬克·赫德創造了一種更長遠和更有競爭力的發展環境，形成了萬眾全力以赴的格局。這正是1957年確立的惠普之道的精髓：公司提供一個適當的環境，每一個惠普人都全力以赴。

篇2：管理理念報告會學習心得：學習中體會到快樂

　　管理理念報告會學習心得：學習中體會到快樂

　　在20**年2月10日下午,公司組織了一次提升員工學習管理理念的報告會。聽取了吳鳴翔老師的講解。通過這次報告會，使我感受到企業需要一個團結向上的團隊精神,這是很重要的，就象吳老師所說的“世界上沒有完美的個人，只有完美的團隊”。只有在工作中目標一致，才能使企業創造出更多的利潤最大化。

　　通過這次學習，使我認識到沒有文化水平和專業技術是不能搞好物業管理的，我們要成為學習層的團隊來加強自己素養和敬業精神。從學習當中感受到快樂學習。世界上所有的成功者都是通過持續不斷的學習來提高自己高素質才能，增強自己在工作中的管理能力，用科學化、現代化的管理手段，提高工作效率，達到降低成本的效果，不斷提高和充實自己，增強責任感和事業心。

　　今后要更加加強業務知識學習的能力，因為高水平的物業管理：一要靠資金，二要靠健全的法制，三要靠硬件設施，四要靠良好的服務手段，五要有健全的體制和嚴格的規章制度,但首先還是要靠人。要靠高素質的物業管理人才，要建立一支素質優良、管理方法和手段先進、具有良好服務意識和較高服務水準的員工隊伍，是搞好物業管理的重要條件，是物業管理企業自身建設的首要任務。

　　總之，沒有優秀的管理人員、沒有具有良好的責任感的人員、沒有具備專業知識和技能的人員，是不可能搞好這一工作的。只有更新的觀念，提高認識，從學習、工作當中感受快樂，其最終目的是實現社會、經濟、環境效益的同步增長。

　　以上所談的是我個人在學習的心得匯報。

篇3：房地產開發變革與物業管理困局及新理念

　　房地產開發變革與物業管理困局及新理念

　　中國房地產在其二十多年的發展過程中，經過了幾次轉折和變革，取得了脫胎換骨的進步。再加上國外先進理念的引進以及營銷專業機構的進入，又極大豐富和推進了中國房地產市場，各種新理論、新思路應運而生并在實踐中廣泛運用，中國房地產市場呈現出前所未有的繁榮局面。然而，與此形成極大反差的是，與房地產業緊密相關的物業管理行業的發展卻過于緩慢，特別是在思想觀念上止步不前，從而導致諸多物管企業陷入重重困境之中，在此略作概述，以期引起大家的重視和思考。

　　一、新技術困局

　　房地產開發目前已經進入大量使用新技術的階段。大批建筑采用了與以往完全不同的結構、建筑外形以及大量運用諸如環保低能耗的控溫技術、優化設計的垂直及平面交通系統等高端技術，這要求日后的管理人員應及時掌握其新技術的發展動向、趨勢，還要懂得對新技術設備的維護、管理。然而，現階段物業管理行業內這樣的人才少之又少，絕大多數物管企業對高端技術人才的儲備嚴重不足，一旦遇到采用了新技術的項目，參與投標的物業管理企業大多手足無措，不敢競標，寫字樓領域尤為如此。因而許多開發商面對如此局面，只得采取以開發建設時的工程部為班底自行組建物業管理公司的方式解決后續管理問題，由此使得專業物業管理公司的進入障礙被無形中加大許多。

　　二、新生活方式困局

　　在 “以人為本” 理念的指導下，國外眾多的城市、社區以及生活方式的研究理論被大量應用到建筑規劃設計中去，新的建筑在給人們提供一個身處其中的空間時，也提供給人們一種嶄新的生活方式。建筑空間被以各種有形或無形的方式引導為公開、半公開和私密的不同區域，社區被賦予了更多的精神意義，就是一條道路的曲直也成為大有講究的事情。開發商和業主希望物業管理企業能夠幫助他們把社區的精神意義延續下去，而物業管理企業卻只是一味鉆研如何將“保安守大門、保潔掃馬路”的基本任務完成得更好，被開發商和業主責難地滿腹委屈，卻還不明白原因何在。

　　三、新社會階層困局

　　社會的發展導致社會出現了不同的階層，反映到建筑上，也就有了高、中、低檔的寫字樓和住宅的劃分。不同檔次的項目對物業管理的要求是絕不等同的，他們的區別決不只是保安巡邏和保潔清掃的次數多少，但大多數物業管理企業除了打出一個又一個令人眼花繚亂的旗號之外，實質上仍在以“一套方案打天下”，不同物業管理項目的管理方案除了名稱不同、保安巡邏和保潔清掃的次數不同，其它內容大概沒有多少區別，想得到開發商和業主的好評自然很難。

　　四、新業務流程困局

　　項目策劃研究、區域規劃、建筑設計、景觀設計這些以往依次順序展開的開發工作流程正在出現“集合”的趨勢。越來越多的頂級建筑事務所開始提供“打包”服務，在項目總負責人的領導下，市場研究人員、規劃師、建筑師、景觀設計師開始共同工作。而大多數情況下，物業管理的所謂“前期介入”只不過是在銷售和入住階段為開發商和銷售商打打下手而已。被整合的業務流程所遺忘，使得物業管理的聲音愈加微弱，而當熱鬧過去，卻只剩下物業管理企業獨自面對種種僅憑微薄的物業管理收費根本就無法解決的缺憾和業主的不滿。

　　五、新人才困局

　　能夠滿足舊的管理和服務方式要求的物業管理人員本就缺乏，更何況能夠在房地產開發的巨大變革中適應新的局面的專業物業管理人才。

　　諸多的困局環環相扣，多數物業管理企業身陷其中無力自拔，不幸成為了房地產行業里“木桶上最短的那塊木板”。

　　面對困局，物業管理企業需要注入新的理念以適應變革。

　　一、新技術跟蹤理念。

　　寫字樓往往是新技術的緊密追隨者，而近年來，住宅與新技術的結合也愈加緊密。北京的“鋒尚國際”和“MOMA” 兩個樓盤都采取了把新技術的應用作為項目賣點的做法，銷售市場的反映極其熱烈。但是對于所有這些或多或少采用了新技術的寫字樓、公共建筑或住宅而言，能否找到足以管理好這些技術設施設備的物業管理公司就成了能否使得這些技術正常發揮作用的關鍵，技術投入使用后的管理工作變得比以往任何時候都更加重要。所以，物業管理企業應當建立新技術跟蹤研究和儲備機制，對新技術在房地產開發建設中的應用情況進行跟蹤研究，并提出應對新技術的管理預案，以備使用；同時加強對市場人員和管理人員的技術培訓，使其掌握新技術應用的相關知識，滿足開發商和業主的要求。

　　二、社區內涵理念。

　　通常情況下，物業管理企業所認為的社區建設就是把小區的綠化和治安搞好，再增加一些文體設施或者組織幾場業主聯誼活動。這些做法雖然沒錯，但這種觀點卻經常成為物業管理企業與業主思想和行動分歧的起點，并且導致物業管理企業的工作努力得不到業主的認可。良好的綠化和治安只是維系了物理意義上的社區--圍墻內的建筑物，維系社區存在的最重要的因素是社區中的人群所共同感受到的精神氛圍，這種精神氛圍和建筑物本身以及身處其中的人群一起構成了社區的三個支撐點，而被良好的社區所推動的房屋增值才是社區成員的最深層追求。因此，社區應該是一個在具有可識別的清晰邊界內的人群為了維護共同的房屋價值而結成的利益共同體。所以，物業管理企業必須從本質上認識到業主對社區的期望，才能找到與業主溝通的鑰匙，其服務也才能得到業主最廣泛的理解和認可。

　　三、差異服務理念。

　　許多物業管理企業為了應對市場要求，提出了“精品服務”、“五星級服務”、“酒店式服務”等等口號，但在實踐當中，對于高、中、低檔項目實行的仍然是多年不變的同一套管理方案，僅有的區別就在于增加了保安巡邏和保潔清掃的次數或者增加一些客戶服務人員編制，其它內容并無區別。事實上，不同類別的項目其要求是絕不相同的，尤其是高端客戶。以別墅區的保安巡邏路線為例：別墅客戶因為其房屋的封閉性較差，且周圍半公開的灰度區域較大，所以別墅客戶對私密性的要求很高，保安方案中設定的巡邏路線就不能進入別墅客戶的心理界線，但同時別墅客戶對安全性的要求也很高，巡邏路線又必須處在別墅客戶日?；顒訁^域的視野之內，僅此一點，普通小區的保安方案就無法簡單套用。曾經有建筑師戲言：沒有住過別墅的建筑師蓋不出好的別墅。此戲言的含義無非是指設計師應當充分了解自己的目標客戶，同理，物業管理企業如果沒有對不同類型客戶心理和生活習慣的充分研究，就很難做到對各種不同類型的客戶提供度身訂做的差別性服務，也就很難得到客戶的由衷欣賞。

　　四、盡早介入理念。

　　相信許多物業管理企業都有過為項目規劃設計和建設施工期間遺留問題而頭疼的經歷，究其原因，無非是項目的規劃設計和建設施工單位在開展工作時只滿足本工序的要求而給日后使用遺留了諸多遺憾。解決這一困局惟一的出路就是物業管理人員盡早介入到開發流程中去，對規劃設計和建設施工工作提出自己的意見。即便由于客觀原因無法真正做到從頭介入，也應該努力向規劃設計和建設施工人員宣傳物業管理理念，盡力避免給日后的管理運營工作帶來先天遺憾。

　　五、新人才理念。

　　與開發行業相比，物業管理行業一直被認為是低薪低能微利的服務行業，許多房地產公司精簡人員的去向都是下屬的物業管理公司。這種印象對于物業管理企業而言，在招聘人員時的負面作用是不言而喻的，而缺乏高素質管理人才的現狀又進一步加深了外界的這種印象，從而形成惡性循環。的確，物業管理公司從利潤數額上是無法與開發公司相提并論的，但這只是由于企業財務計算標準的要求造成的，如果能夠把優秀的物業管理對開發項目的促進作用給予量化，人們會對開發和物業管理環節的利潤分布比例有新的認識，事實上，任何一個開發項目的成功都離不開任何一個環節的努力。物業管理企業必須摒棄自卑心理，確立新的人才理念，敢于首先在關鍵崗位高薪雇用高素質的管理人才，帶動管理服務水平的全面提高，糾正社會的錯誤印象，進而脫離收費低、薪酬福利低、人員素質低、收費更低、薪酬福利更低、人員素質更低的向下循環軌跡，努力轉向收費高、薪酬福利高、人員素質高的向上循環軌跡。

　　以上觀點對于物業管理企業的諸多困局并未列舉周全，也不一定就找到了解決困局的靈丹妙藥。問題的關鍵在于物業管理企業是否能夠意識到自己所處的房地產行業已經進入了大變革的時代，不思進取、無力順應變革的企業必將被淘汰，只有積極迎接變革、勇于面對挑戰的企業才能夠在變革的大局中生存和發展。

　　文/趙晉蓉